平衡记分卡应用案例之一可口可乐.docx

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平衡记分卡应用案例之一可口可乐

看透平衡记分卡

作者：

康锋　来源于：

博锐管理在线　发布时间：

2004-5-28

回顾20世纪九零年代以来企业管理理论的发展历程，平衡记分卡（以下称BSC）无疑是其中的里程碑之一。

据统计，迄今为止，财富500强企业中已有40%的企业在管理中引入BSC。

国内理论界对BSC也做了很多理论上的阐述，许多企业也开始越来越多地关注或准备引入BSC。

鉴于此，笔者在此不想再对BSC的基本理念和概念框架进行一般性介绍，而是针对目前业界在应用BSC这一管理方法中的几个难点加以阐发，以抛砖引玉。

BSC：

是“对”的选择吗

随便检视关于BSC的论述，你会看到关于BSC的许多定位：

BSC是一个战略执行工具，BSC是策略系统、沟通系统和执行系统的三位一体，BSC是一个业绩管理系统，BSC是一个衡量系统，等等，不一而足，由此不难看出人们对BSC所给予的厚望。

然而，BSC真是如此有力吗？

答案因企业而异。

因此，问题实际就变为：

引入BSC对你的企业而言是一个对的选择吗？

稍稍反思一下BSC理论的演化，从最初作为一个组织绩效衡量方法，进而成为企业整合和沟通的工具，最终成为企业战略管理工具本身。

BSC的演变实际折射出业界在这方面的实践。

在90年代初期的时候，对大多数企业而言，BSC其实就是一个衡量组织绩效的工具，用研究者自己的话来说就是“TheBalancedScorecard–MeasuresthatDrivePerformance”。

而到了90年代末，BSC在实践中则摇身变为战略管理工具，对此，研究者则表述为：

“HavingTroubleWithYourStrategy?

ThenMapIt”。

这对国内企业的启示在于：

我们在引入BSC时必须审视自己的现状和需求，并非每一个企业都适合引入BSC。

BSC是以战略管理为导向的。

对国内相当多的企业而言，目前尚未形成战略管理的自觉意识和既定流程，这时即便勉强引入BSC也会因为组织战略的频繁变化导致BSC的名存实亡。

BSC崇尚的是良好的参与气氛和便捷的沟通管道，否则BSC所倚重的四个层面的各个关键成功因素及其背后的驱动因素很难被识别出来，更遑论在企业内部进行广泛沟通。

BSC是一个战略管理和执行的工具，这意味着企业在引入BSC时必须结合现状，如果企业目前的压力在于获取短期目标如扩大市场份额、迅速降低成本等等，则这样的企业其实并不适合引入BSC。

BSC：

为什幺、如何获致平衡？

正像字面意思所显示的，BSC的精髓正是追求在长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、财务目标和非财务目标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡。

追求这种平衡对企业而言并非可有可无，而是生死攸关的，这主要缘于下述事实：

企业不再仅仅作为追求利润的主体，而是成为一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体。

如果脱离了自身所能提供的价值，则企业本身在现代社会就失去了存在的最大理由。

为了提供最大化价值，企业必须从原来单一重视财务表现的窠臼中脱身，对其在客户面、内部流程面及学习成长面的诸表现予以关注。

同时，企业不得不摆脱过去那种对短期经营业绩的过度关注，转而重视一些对企业长期经营业绩产生影响的因素如客户满意度、员工素质、组织信息系统建立等等。

并且，企业非但要关注资本回报率、息税后利润、现金流量等结果性指标，更要对促成这些结果过程因素进行梳理。

所有这些都反映出，在现代企业领导者的决策框架中需要同时权衡的因素明显增加，而这一切又必须在适应外部环境急剧变化时迅速完成，企业急需一个框架，来帮它实现这种平衡,BSC的出现正好适应了企业的这一需求。

从企业在应用BSC过程中反映出的问题来看，难点通常是如何在BSC中的四个层面上来明确关键成功因素及其衡量标准，并在这些标准之间形成一种平衡结构。

这中间的核心在于如何确定各因素之间的驱动关系。

让我们看看某企业的BSC，其中每个层面所包括关键因素

如下：

财务面

净资产回报率

销售净利率客户面

客户面

客户满意度

品牌市场价值内部营运面

内部流程面

供应商管理改善

生产流程改善

学习与成长面

员工生产力

员工满意度

上述各关键成功因素之间存在驱动关系，如改善员工生产力就可以提高客户满意度，改善企业财务表现；改善企业内部运营就可以提高客户满意度等等。

这些驱动关系符合我们的经营常识，然而实际就是这样吗？

这样的驱动关系可靠吗？

确定驱动关系的实质是将企业的战略“作业化”，形成明确的输入和输出系统，从而决策者才可以知道为了得到某个层面的改善，需要控制哪些驱动因素。

这里有两个关键的问题需要解决：

一是确定不同层面的关键成功因素之间的驱动关系，譬如内部运营面的改善究竟如何提高了企业在客户面的表现，这是真正的难点所在。

这通常需要企业考虑综合运用各种方法如价值链分析法、杜邦分析法、作业成本法和统计分析法等，通过定性分析和定量分析相结合的方法，明确不同因素之间的驱动关系及其显著程度。

例如，针对一家准备引入BSC的企业，可以先进行流程分析，确定企业的核心流程和辅助流程（或者制造流程和业务流程），明确企业的各增值环节；在此基础上就可以针对流程进行作业成本分析，从而完成对企业生产经营的价值和成本分析。

企业可以根据分析结果，结合BSC的理论框架，较为明确地识别不同层面的关键成功因素及衡量标准。

要指出的是，这里所确定的不同层面的关键成功因素及其驱动关系，仍需通过企业经营数据的积累、企业战略的变化以及市场环境的变化进行调整。

二是明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准，如对一家企业而言，其在客户面所要明确的关键成功因素是什幺，是企业对客户需求的反应速度？

是售后服务？

等等。

这通常需要通过流程分析和市场调研相结合的方式来进行，藉此明确该层面关键成功因素的构成（如结果/过程、先行/滞后、财务/非财务等等）、衡量标准及其各自所占的权重。

此处所谓的权重既包括BSC不同层面的关键成功因素数量的分布，也包括同一层面不同因素之间的权重。

根据BESTPRACTICES对全球成功实施BSC的企业统计结果，企业在建立BSC时，财务面、客户面、内部流程面、学习成长面的关键成功因素所占比重通常为22%、22%、34%、22%，并且非财务因素应当占到80%。

至于同一层面不同因素所占的权重就需要根据层次分析法来予以确定。

BSC：

是空中楼阁还是积沙成塔？

对许多企业而言，引入BSC的主要困难在于缺乏足够的数据来支持BSC的运行，这种困难在财务面以外的其它三个层面上表现的尤为突出。

例如某企业的BSC中明确了内部流程面的关键成功因素包括建立快速服务信道、经销商品质、完美的订单等。

对此，在BSC中须将其转化为目标（objectives）、衡量标准（measurements）、指标（targets）、举措（initiatives）。

这时就需要企业有比较完整的基础数据。

以完美的订单为例，其目标就可以包括完成订单的速度、完成订单的准确性、完成订单的成本等。

接下来，就要确定衡量标准如完成订单时间、完成订单出错率、降低单个订单的成本等。

在此基础上，根据决策层目标和行业最佳实践确定相应的指标，如在未来半年中，将订单完成时间缩短为3周，订单出错率降到2%以下，单个订单的成本降为25美元。

可以看到，这里需要很多数据如企业目前完成订单的时间、出错率及成本记录、完成订单的各环节所费时间、成本及有关出错记录、同行业的这些数据记录等。

这些数据有些是企业目前的信息系统中所没有的。

这就意味着企业在引入BSC时必须十分重视内部业务信息系统建设，否则BSC就会成为空中楼阁。

反观业内现状，我们许多对BSC情有独钟的企业在这方面基础很薄弱，对此，笔者的建议是，这类企业在着手建立企业的BSC时，就必须同时考虑相关的数据采集，了解目前在这方面的瓶颈和改善措施。

这样才不会导致BSC引入后落入缺乏数据来源、发挥不了应有的决策指引和执行指导作用。

显然，这对任何一家企业来说，都不是一蹴而就的事情，企业在初期可能需要BSC实施中的某些不够完美之处、循序渐进、持续改善，方可积沙成塔、终见成效。

像其它管理理论一样，BSC的也是历经十数年，才渐趋成熟并为业界所认同。

BSC目前在国内也形成了不小的热潮，这是很可喜的现象。

这里要指出的是，管理变革并非时尚流变，需要的是清醒的头脑和务实的举措。

优秀的企业正是经过一次次管理变革的洗礼，终于走向并保持卓越。

笔者在此斗胆断言，伴随着这场方兴未艾的BSC潮流，终会有一批企业因之而成长壮大，强化其竞争优势，让我们拭目以待！

平衡记分卡的应用分析研究

作者：

不详　来源于：

，　发布时间：

2005-7-24

一、应运而生---平衡记分卡考核体系的提出

20世纪80年代和90年代，很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。

公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆•鲍德里奇国家品质奖（MalcolmBaldrige）、日本的戴明奖（DemingPrize）以及欧洲的EFOM奖。

有些公司纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。

但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上还是陷入了困境。

许多美国公司开始意识到，仅仅使用财务数字进行管理往往使他们失去方向性，捕捉不到理想的光辉。

于是一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。

财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。

仅仅强调管理过程中的某一个方面则容易鼓励次优化，从而妨碍公司更大目标的实现。

如何权衡两者，甚至其他更多因素之间的得失，必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位，成为当时理论和实务界的时尚。

在这个前提下，美国哈佛商学院领导开发课程教授罗伯特•卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿，在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，提出了平衡记分卡的战略管理业绩评价工具。

并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。

最初，平衡计分卡作为一种新的绩效考核方法。

现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。

平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成战略和目标。

二、平衡记分卡的核心内容及其简要分析

平衡计分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（InternalBusinessProgress）、学习与成长（LearningandGrowth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effectlinks）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核---绩效改进以及战略实施---战略修正的战略目标过程。

以财务为核心，就是在业绩评价过程中，要从股东及出资人的立场出发，树立“企业只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。

从财务的角度看，公司包括“成长”、“保持”及“收获”三大战略方向；与此相配合，就会形成三个财务性主题：

“收入成长及组合”、“成本降低?

?

生产力改进”、“资产利用?

?

投资战略”。

企业应根据所确定的不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。

因为企业所重视的战略方向及战略主题不同时，其财务面的衡量内容及重点就会发生变化。

如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时，其重视的指标就应当为“新产品（服务）及新顾客的收益百分比”。

当重视生产力的提高时，可能选用的指标为每位员工创造的收益等。

以顾客为核心所设计的平衡计分卡一般包括以下五个方面：

市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力（这是企业所最后追求的），且每一方面都有其特定的衡量指标。

顾客因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为如果无法满足或达到顾客的需求时，企业的远景及目标就很难实现。

　　以内部业务为核心，通常说来企业内部的业务包括以下三个方面：

（1）革新过程；

（2）营运过程；（3）售后服务过程。

企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，应向哪个方向发展，如此才能创造全面和长期的竞争优势。

　《第五项修炼》中强调形成学习型组织，只有这样才能促成组织的快速成长。

平衡计分卡也体现了这一重要思想，以学习和成长为核心思想之一。

将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。

如果企业改善了这些方面，则员工的潜能就可能得以充分发挥，而企业的技术结果就会进一步得到提高，企业的组织文化氛围就会向更好的方向发展。

这四个模块是相互联系、有机组合的整体，指标和指标之间互相驱动，以体现企业的战略和目标。

还不能相互独立，指标和指标之间是一片混乱，如同一盘散沙，这样的平衡记分卡无法和企业的战略联系在一起，最终只得自嘲“失败乃成功之母”。

三、平衡记分卡在企业管理中的应用情况分析

平衡计分卡在企业管理中的应用已越来越广泛。

过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。

根据GartnerGroup调查表明：

在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有55%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。

最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。

哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。

“平衡计分卡”到底有何魅力，让这么多企业愿意引进呢？

拿Mobil为例子，1993年的营运绩效是同产业中的最后一名，1994年开始实施“平衡计分卡”后，第二年即迅速跃升到该产业第一名。

1998年通用汽车欧洲公司的战略委员会通过创建平衡计分卡，达到了提高整个企业联合度以及改善公司创新状况的目的。

该公司分布在不同国家的8个业务单位和12个职能部门，遵照一个共同的流程和样式，开发了各自的计分卡。

此外，每个业务单位和职能部门都必须根据公司层次的记分卡要求，制定与其一致的优先考虑的战略目标。

在美孚石油公司，平衡计分卡正逐步成为个人计分卡的模板。

美孚的某个大集团正在从事个人计分卡的工作，并取得了显著的成效。

而这巨大变化的原因在于通过“平衡计分卡”的实施，可以让企业管理者同时以不同的角度去看公司的整体表现，它纳入了财务性指针及顾客满意度、内部流程、组织学习及改善能力等营运性指针，可以转换策略为营运，更提供了一套全面的管理架构，能够协助企业在产品、流程、顾客及市场开发等重要的领域，激发出突破性的成长与进步。

1996年博意门的管理咨询专家将平衡计分卡引入中国。

目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。

随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视，研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。

目前国内许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分卡的思想，有些企业不仅自己采用了平衡计分卡，还在此基础上开发出软件产品。

如山东鲁能科技集团，将平衡计分卡的思想溶入其绩效管理软件，该产品已运用于云南、广西、东北等电力系统。

但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。

不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。

各单位应当设计出各有特点的平衡计分卡，以便使其与自己的使命、战略、技术和文化相符。

简而言之，平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个人力资源项目。

如今我国很多公司也开始引进、研究和使用，然而要成功的实施它却不是一件容易的事，需要适应中国的国情，建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短操作时间。

例如，S公司是我国的一家合资公司，2001年中期来了一位新的商务经理。

该公司考核指标的混乱让他发愁，当他听了一个关于平衡记分卡的介绍后，觉得这个考核工具不错，于是决定使用平衡记分卡。

作为公司最主要的领导之一，他先召集公司内部各部门负责人开会，推销BSC，并要求人力资源部拿出一个方案以便实施。

作为人力资源专员的李小姐从一开始就参加实施过程，她说为了制定合理的指标，整个人力资源部“忙翻天了”。

李介绍说，当时主要是在行政力量的推动下，他们制作了相应的表格，然后也通过会议和电子邮件的形式向各部门说明了BSC的实施，并把相应的表格发给各部门，告诉各部门“S公司要制定新指标了”。

各部门经过仔细的商量和人力资源部“争吵”后，比较完整的四大考核指标,即财务指标、客户指标、内部经营过程指标和学习与发展指标反馈到人力资源部，然后由商务经理审定予以实施。

　　问题随之出现。

在指标反馈的时候，就有部门经理反映，他们部门由于长时间没有考虑过所对应的软指标，比如“学习发展指标”，他们不知道如何制定这项指标。

李小姐也发现，他们收回的新的指标只是以前一些考核指标的“替代品”。

而且，当初他们没有想到监控系统的问题，他们似乎也没有足够的人力和精力来考虑监控系统的事。

所以实施的BSC考核指标难以监控，在没有建立与之相应的监控体系的情况下，新制定的考核指标并没有起到考核的作用。

在这样一种情况下，各部门经理和员工们依旧以财务指标为核心来开展日常业务。

很多员工觉得新考核指标与以前的考核指标相比没什么不同。

一位员工抱怨说：

“要我每天填写拜访客户的情况，比如次数，可是这和我的薪酬没有联系”。

而经理同样抱怨，他们收集好了这些考核情况，但怎样知道他的员工拜访客户的效果如何？

人力资源部同样也困惑，这些情况汇总起来，将来怎样利用？

“我们关心的是收入”。

于是部门的员工陷入一种困惑，或者竟有“嘲笑”新考核体系的现象。

一年后，该公司的业绩不但没有上升，反而下降。

平衡记分卡的实施最终以该商务经理的辞职还告终。

由此说明平衡记分卡在实践中还是存在一些问题，主要是在应用过程中某些环节中出现了失误所致。

如S公司失败的原因是指标设计不合理以及缺乏监控体系和没有与薪酬挂钩，战略规划不严谨。

S公司的商务经理后来承认：

“当初实施BSC的时候并没有考虑清楚它的内涵和目的，确实，当时我想的就是希望它作为一个考评工具而已”。

四、平衡记分卡的适用情况研究

　　上面S公司失败的原因从另外一个角度看是实施的条件还不具备，如准备不够充分，某些员工的能力，商务经理的急于就成等。

那么什么样的企业适合平衡计分卡呢？

从实践经验看，我认为平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业：

1、组织的战略目标能够层层分解的企业----这是运用平衡计分卡的前提

从组织层次上来看，企业绩效还可以划分为员工个人绩效、团队绩效和总体绩效等三个层次来量度。

所以平衡记分卡必须将公司、部门和个人三者的利益结合起来，即能够把组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。

我们可以以平衡计分卡为经，个人绩效发展为纬，促使个人绩效发展与组织目标战略相连结，以建构一套客观的量化指标，将企业的愿景与使命透过平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习成长四大板块构成整合。

2、面临竞争压力较大的企业----且这一压力为企业所感知

经济全球化的一个直接影响就是使所有企业面临着不断加剧的竞争。

如今我国已经加入了WTO，竞争压力更大，许多具有超前意识和竞争意识的企业已经为适应加入WTO而准备；也有许多有识之士正在为我国的民族产业如何摆脱落后局面出谋划策。

这些都说明了竞争能够促使大家不断地改变自我。

竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。

但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。

如果竞争压力较大，但企业尚未感知，这种竞争也是不会形成发展动力的。

对于这样的企业，员工不可能很好的配合，如果管理者为了赶时髦而引入平衡计分卡，就如同给牛车安上飞机用的轮胎，不会起到应有的积极作用。

3、以目标战略作为导向的企业

当我们为企业的长远发展树立了目标之后，战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。

如果不以战略为导向，平衡记分卡和其它的考核方法没什么区别，平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，必须以企业战略作为的导向。

即使企业还没有制定出有效的战略，引入平衡计分卡，也可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。

4、适用于具有协商式或民主式领导体制的企业

在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”（前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的管理）模式，唯有这样，才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。

平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充分参与企业战略的制定与实施，如果一个企业尚不是民主式管理风格，则在实施平衡计分卡的过程中，随着员工参与度的提高，可以将其转变为民主式的管理风格。

从这一意义上来说，平衡计分卡不仅具有业绩评价功能，还具有改变企业文化的作用。

5、成本管理水平较高的企业

平衡计分卡要求衡量出一位顾客给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。

如果一个管理成本较高的企业实行平衡记分卡后，成本管理水平没有变化，势必增加管理成本，有可能得不偿失。

只有引入新的成本管理方法?

?

作业成本法，才能真正发现每一位顾客所能给企业带来的利润情况。

当然，除了成本之外，企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。

五、平衡记分卡在我国应用中应注意的问题

虽然平衡计分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果，国外企业通过采用平衡计分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻，然而，我国要想成功地实施平衡计分卡仍是一项大挑战，需要投入相当的成本与力度。

结合S公司失败的教训，在实施过程中，我觉得应注意如下几方面的问题：

1、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验

　　实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效，不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡。

因为不同的公司有不同的背景和战略任务，所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。

总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。

2、应注意企业管理信息质量的提高

　　与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。

因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。

此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用，还会挫伤企业对其应用的积极性。

3、要正确对待实施过程中投入成本与收益之间的关系