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6项目经理如何抓好经营管理
项目经理如何抓好经营管理
[摘要]本文从如何解决项目部经营管理的难点,如何抓好项目工程的成本、进度、质量控制二大方面,以基础处理项目部承建的若干工程项目为例子,浅析作为水电部队的一名项目经理应该如何抓好经营管理,确保完成好中心任务,实现良好工程效益。
[Abstract]Thisarticlehastwomajoraspects:
thefirstaimathowtosolvetheprojectmanagementdifficulties,thesecondishowtocatchthecostofprojects,therateofprogress,andthequalitycontrol.Totakesameengineeringitemsofthefoundationtreatmentdepartmentasanexample,Analysisasaprojectmanageroftheelectricityandwaterprojectswhoshouldpayspecialattentiontothemanagementandoperation,guaranteedthatcompletesthecentraltask,achieveagoodprojectbenefit.
[关键词]项目经理;抓好;经营管理
[Keyword]ProjectManager;doagoodjob;Managementandoperation
正文
1 集中精力解决好项目经营中的难点
经营是根据自身的资源状况和所处的市场竞争环境,对企业长期发展进行战略性规划和部署、制定企业的远景目标和方针的战略层次活动。
它解决的是企业的发展方向、发展战略问题,具有全局性和长远性。
作为工程部队的项目经理,要着眼大局,坚决执行好上级的战略方针,把具体的政策指示贯彻落实好。
这些在本文不做详细的讨论。
而项目经营是指根据所承担项目的要求(也可以理解为业主要求),从自身资源和市场环境综合考虑,做出的贯穿整个项目的可行性最好的计划,并执行落实。
最终目的是通过好的计划、强的经营管理来创造最好的经济效益。
一个项目经理,他的精力毕竟是有限的。
必须把这有限的精力用在项目经营管理的难点上,着力解决制约工程项目进展的瓶颈问题,以保证整个工程项目顺利完成。
经营管理是什么?
经营管理就是计划、组织、协调、控制。
从多年积累的经验来看,项目经营管理的九字诀是“三控制,二管理,一协调”。
即成本控制、进度控制和质量控制;抓好合同管理、信息管理;做好全面的组织协调。
控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能,它们是一个对立的统一体。
只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制;只有严谨而制度化的控制,才能有和谐的协调。
这两者是相互统一的。
项目经营管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内,善于应用业主、监理、设计等各方面的约束条件,而又不超越这些条件的前提下,完成既定任务,达到预期的目标。
否则时间不再来,条件不再有,项目管理即告失败。
它具有一次性管理的特性。
如大坝截流,它不同于其它工业产品具有批量性,不同于其它生产过程的可重复性,一旦出现差错,错过时机,就很难有纠正的机会。
故一项工程最终管理能否成功,取得较好的社会效益、经济效益,关键在于项目施工现场成本控制,进度控制和质量控制的深度如何。
市场经济的所有要素时刻在变,项目管理不能按照以往的经验一成不变。
因此,项目管理必须建立预测意识。
这就要求项目经理是一个复合型人才,要质量,进度,成本三者兼顾,按合同办事;要懂法规,明技术,会管理,善经营。
这样才能在项目管理时不断调整策略,有效地控制好质量,进度,成本三者关系,从而亦有效地促使甲方按合同办事,有效地促进甲方准时付款。
1.1难点一:
市场的“双面效益”
市场的“双面效应”即市场的规范面和不规范面。
它是给项目经营管理带来压力的主要因素之一。
现在工程风险大,利润低。
1.1.1市场不规范面
市场不规范面主要体现在如下几个部分:
一是砍价:
业主的砍价有两种,一种是明砍,即是招标时,一级企业要按三级企业收费还要下浮多少个百分点的做法,然后再等到签合同时,再问你还有没有优惠条件(比如乌江沙沱电站进场公路工程,我部无条件的进行公路沿线的绿化工作)。
假如你不做相应下浮,对不起!
要等着做工程的人多的是。
其二是暗砍。
就是公开招标,自由竞争,所谓“定额“就放一边去了。
合理最低价者中标。
二是压工期:
无定额工期,建设单位要求你在最短时间内按时按质完成工程,这必然造成成本提高,施工难度加大。
三是垫资:
以前垫资的一般做法是前垫,即是工程开工没有预付款,甲方要等施工进场施工一定量时才按量付款。
现在的做法:
是中垫,后垫。
这种做法是有预付款,但施工过程中,进度款不给足,变更增加部分工程款压着不给等到结算完才算。
这种做法大中型项目多喜欢采用,因为这有利于吸引好的承包商来投标。
四是不平等条款。
随着时代.经济的发展,建设单位越来越“精明“,在签合同时,附加了很多不平等条款,用合同形式把它固定下来,要你心甘情愿地“明知山有虎,偏向虎山行“。
五是甲方乱分包。
甲方为了自己的利益,有时会把一个项目拆成几大块,然后再分包给各不相关的几个施工单位,这容易造成施工时交叉配合不好,对工程进度不能很好地控制。
1.1.2市场规范面
市场规范面有如下几点:
①业主负责制,建设局要甲方施工项目进行审计,确保工程项目施工资金到位,业主领导离任时,还要对其进行离任审计。
②监理制。
施工监理它主要是为业主提供一个专业化.社会化的项目管理服务,帮助业主对工程质量.进度.投资三方面进行控制。
这会令施工单位的变更项目的签证增加难度,迫使项目管理要按合同办事,协调好与业主和监理单位,控制好自己的工程质量,才能更好地向监理单位要签证,从而更好地保障自己的利益,顺利地向业主要进度款。
③招标制。
建设局规定50万以上的项目要进行招投标。
这很好地防范了腐败现象,增强了公开.公正.公平的原则。
这将迫使企业要好好地算一算自己的项目成本,优化自己的项目管理。
因为现在招投标采用最低合理价中标法。
向项目管理要利润就是这意思。
对于规范面,要抓住有利的方面,积极引导,推进工程项目进度。
1.2难点二:
关系风险
在项目经营管理中,可能还出现以下情况:
①可能当初引领你进来的关系走人,调动等。
②虽然你和甲方某人关系处理利不错,但甲方内部操作乱,导致关系复杂化。
③关系正规化。
受市场规范面影响,审计中心要依合同签证来审计你的工程量。
④关系由好变坏。
工程刚开始时,和甲方、监理单位关系不错,工程变更要他们签证确认时,他们极力应承:
一定签,一定签,到时一起给你签就是了,现在懒得签证等话。
假如听信其“风中的承诺“的话,等到工程完工,审计中心要根据工程合同,签证来办事,变更而没签的项目他们是不会给你钱的。
这时再要别人来签字,因考虑到其自身利益,恐怕就难如登天了,说不定还会关系恶化。
所以工程项目管理要在关系好时,把关系优势变成合同优势,用合同形式把各种条款明确下来,降低和杜绝关系风险对项目管理的影响。
1.3难点三:
合同风险
因为长期的没有任务,碰到机会时,不管甲方提到的条件是多么苛刻,对合同不仔细推敲细读分析,先把合同签下来再说。
其实这种做法是非常危险和不对的。
现在市场要求项目管理者懂法规、专技术、会管理、善经营。
要不然合同签得不好,说不定甲方早已在里面埋下了“陷井”,风险就会增大。
因为签合同时,对于很多范围不清,内容不详、不全、不断变更的部分,需要用文字加图纸加报价清单来详细说明并用合同形式固定下来,预护到结算时说不清,道不明。
其次是合同中可能有甲方故意早已为你埋下的“陷井”。
如业主只有权利没有义务,承包商只有义务没有权利等。
再就是合同中的不公平条款等。
对项目经营管理,合同要从投标时重视,并且在施工过程中不断按合同办事并督促甲方也按合同办事,不要等到结算时才知合同重要,那时一切可能都太晚了。
1.4难点四:
工程风险
合同风险、关系风险这两种风险对项目管理来是在市场条件下增加的。
工程风险才是传统意义上的风险。
工程规模越大,复杂程度也越高;施工环境.条件.不良气候等,这都将增大工程的施工管理的条款上,用合同把其合法固定下来,降低风险,保障项目管理成功。
1.5难点四:
索赔风险
项目经营管理中还有很重要的一环:
项目索赔,从而达到以索促管。
因索赔是项目管理的经济效益增收最佳途径之一。
掌握好双赢索赔,才能更好生存.竞争.求发展。
对于现在项目管理者来说,对于任何业主都存在索赔,所有的项目都可以索赔。
索赔应在投标时就开始准备,合同谈判时要为将来索赔“埋下优笔”;施工过程中要对变更部分作完整的签证,结算时才能维护好自己权益。
索赔的原则就是首先我们要防甲方反索赔,然后再图自己向甲方索赔。
甲方向施工方索赔无非是以工程质量.工程进度为理由进行向施工方索赔,因而施工方项目管理要加强。
工程质量履约要做好,工程施工进度履约要做好,这样才能更好地防甲方反索赔。
同时在按合同做好项目管理时,要时刻有向甲方索赔的概念。
向甲方索赔的难的原因:
1)索赔意识淡薄。
在施工过程中,传统的听话不能过渡到听话加按合同办事;此其一,其二和甲方关系不能由其“风中的承诺”转换成合同部分。
2)心太软。
认为甲方都已给我这么大的工程做了,业主要作变更,修改等,不好意识向人开口要签。
3)怕搞坏关系。
认为向甲方要变更签证会导致关系不好,影响今后工程施工和要进度款。
4)怕遭反索赔。
因有些项目工程质量.进度做得不怎么好,向甲方索赔可能会导致甲方更大的反索赔,所以用不吱声来换取甲方的同情进而方便要进度款。
其实以上种都是项目管理上的失误,因索赔是市场化到“关系+合同”阶段的产物,索赔不仅是解决燃眉之急或亡羊补牢的工作,它被提升到“促管”的战略策划高度去认识和运作,即“以索促管”。
上面谈的是项目经营中的难点,下面着重就日常的项目经营管理谈几点:
2 如何抓好工程项目成本控制
任何一个工程项目,其成本控制高低,直接影响到最后的经济效益,是重中之重。
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括:
成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
下面仅就工程项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
2.1搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。
加强成本控制,首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
2.1.1费用预测
①首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住(如果聘用协作队伍)。
②材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料费,在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费:
投标施组中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。
同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。
2.1.2施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出正确的预测。
2.1.3辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线,高压进洞等,也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
2.1..4大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查,充分地比选论证,从而确定合理的目标值。
2.1..5小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费内容包括:
临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。
工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员,设备的多少核定预测目标值。
2.1..6成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前 分析,通常可以从以下几方面来进行分析:
①对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等。
②对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
③对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
④对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
⑤对气候的分析。
总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。
所以说,成本预测是成本控制的基础。
2.2围绕成本目标,确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入,施工过程及成果进行监督,检查和衡量,并采取措施确保项目成本目标的实现。
成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。
为此,成本控制的一般原则有:
2.2.1节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。
节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
2.2.2全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。
①项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念,如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事,就片面了。
②项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。
因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。
工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。
③目标控制原则
标管理是管理活动的基本技术和方法。
它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。
在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。
④动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则,所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。
实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法,所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题,但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大,也必须予以高度重视。
在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面:
1)重要性:
一般是从金额上来看有重要意义的差异,才称做“例外”,成本差额金额的确定,应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。
差异分有利差异和不利差异。
实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事,它可能造成两种情况:
一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响:
另一种是造成质量低,除可能带 来返工和增加保修费用外,质量成本控制还影响企业声誉。
2)一贯性:
尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额,但一直在控制线的上下限线附近徘徊,亦应视为“例外”。
意味着原来的成本预测可能不准确,要及时根据实际情况进行调整。
3)控制能力:
有些是项目管理人员无法控制的成本项目,即使发生重大的差异,也应视为“例外”,如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。
4)特殊性:
凡对项目施工全过程都有影响的成本项目,即使差异没有达到重要性的地位,也应受到成本管理人员的密切注意。
如机械维修费的片面强调节约。
在短期内虽可再降低成本,但因维修不足可能造成未来的停工修理,从而影响施工生产的顺利进行。
2.3寻找有效途径,实现成本控制目标
降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
2.3.1采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。
项目经理部是作业管理班子,是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子,项目建成后即行解体,所以他不是一经济实体,应对处整体利益负责任,同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。
其次要明确成本控制者及任务,从而使成本控制有人负责,避免成本大了,费用超了,项目亏了责任却不明的问题。
2.3.2采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。
2.3.3采取经济措施控制工程成本
①人工费控制:
人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费。
要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达降低工日消耗,控制工程成本的目的。
比如在某电站11#坝段灌浆结束后清渣,我们和协作队伍把以天为单位的计时单价改为以小时为单位的计时单位,同时由专人现场调度监察,有效的节约了人工费用。
②材料费的控制:
材料费一般占全部工程费的65%~75%,直接影响工程成本和经济效益。
一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。
1)是对材料用量的控制:
首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度:
其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。
再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。
2)是对材料价格进行控制:
主要是由采购部门在采购中加以控制。
首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料:
其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本:
再就是要考虑奖金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。
3)是对机械费的控制:
尽理减少施工中所消耗的机械台班量,通过全理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。
从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
2.3.4加强质量管理,控制返工率
在施工过程中,要严把工程质量关,始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针,各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质理通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
2.3.5加强合同管理,控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。
项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。
合同管理者的任务是非曲直天天念合同经,在字里行间攻的机会与守的措施。
总之,成本预测为成本确立行为目标,成本控制才有针对性:
不进行成本控制,成本预测也就失去了存在的意义,也就无从谈成本管理了,两者相辅相成,所以,应从理论上深入研究,实践上全面展开,扎实有效地把这些工作开展好。
3 如何抓好工程项目进度控制
工程建设的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划,将该计划付诸实施,在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,采取补救措施或调整、修改原计划,直至工程竣工,交付使用。
进度控制的最终目的是确定项目进度目标的实现,建设项目进度控制的总目标是建设工期。
在项目进行过程中,进度失控的现象仍时有发生,究其主要原因大致包括:
①业主方面的原因:
(1)对工程项目工期要求过紧,不能正确合理地给出一个要求工期。
(2)招投标过程中未摆正投标标价与工期关系,没有充分考虑工期缩短将对工程造价的影响,导致标价压低了,使进度控制目标难以实现。
②监理方面的原因:
(1)监理人员在工程质量控制上起很大作用,而在工程进度控制方面,一般认为主要依靠施工单位的自身努力,呈被动控制状态。
但理论和实践证明进度控制必须而且可以采用预控。
(2)直正采用电脑程序化来进行进度控制不多,因此,就不能及时调整进度计划,做到始终抓住关键工序,也就不能真正做到动态控制,及时地为建设工程项目在进度上提供咨询与服务。
③自身存在的原因:
(1)进度计划编制随意性较大,为迎合业主要求编制的进度计划与实际相差太大。
同时有经验的技术人员较缺乏,对一些技术要求较高的施工方案迟迟制定不出来,这是我们部队现在普遍存在的问题。
(2)工程投标时,对工程造价与工期的辩证关系认识不足,致使在工程实施过程中,由于工程报价低,在要求增加人力、机械设备时显得困难,制约了工程进度不能按合同工期期限完成。
下面针对进度失控原因和如何减少或避免工程进度失控问题,对进度控制理论和方法提出一些探索性认识与看法:
3.1进度控制理论
3.1.1进度控制是目标控制
进度控制是指在限定的工期内,以事先拟定的合理且经济的工程进度计划为依据,对整个建设过程进行监督、检查、指导和纠正的行为过程。
工期是由从开始到竣工的一系列施工活动所需的时间构成的。
工期目标包括:
总进度计划实现的总工期目标;各分进度计划(采购、设计、施工等)或子项进度计划实现的工期目标;各阶段进度计划实现的里程碑目标。
通过计划进度目标与实际进度完成目
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