管理学原理案例及分析.docx
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管理学原理案例及分析.docx
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管理学原理案例及分析
一、管理学原理案例及分析
案例:
升任公司总裁后的思考
郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任的前一天晚上,他浮想联翩,回忆起他在该公司工作的20多年的情况。
他在大学时学的是工业管理,大学毕业获得学位后就到该公司工作,最初担任液压装配单位的助理监督。
当时他感到真不知道如何工作,因为他对液压装配所知甚少。
在管理工作上也没有实际经验。
他感到几乎都手忙脚乱。
可是他非常认真好学。
一方面,他仔细阅读该单位所订的工作手册,并努力学习有关的技术书刊;另一方面,监督长也主动对他指点,使他渐渐摆脱了困境,胜任了工作。
经过半年多时间的努力,他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是,当时公司没有提升他为监督长,而是直接提升他为装配部经理,负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时,他主要关心的是每日的作业管理,技术性很强。
而当他担任装配部经理时,他发现自己不能只关心当天的装配工作情况。
他还得做出此后数周乃至数月的规划,还有完成许多报告和参加许多会议。
他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。
当上装配部经理不久,他就发现原有的装配工作手册已经基本过时,因为公司已安装了许多新的设备,吸收了一些新的技术,这令他花了整整一年时间去修订工作手册,使之切合实际。
在修订手册过程中,他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要很多讲究的。
他主动到几个工厂去访问,学到了许多新的工作方法,他把这些吸收来也写到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化,工作手册也不得不经常修订,郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后,不但自己学会了这些工作,而且还学会如何把这些工作交给助手去做,教他们如何做好,这样,他可以滕出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好,以及花费更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后,正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司,郭宁便主动申请担任此职务。
在同另外5名竞争者较量之后,他被正式提升为此职务。
他自信拥有担任此新职位的能力,但由于此高级职务工作的复杂性,使他在刚担任时碰到不少麻烦。
例如,他感到很难预测1年之后的产品需求情况。
可是一个新工厂的开工,乃至一个新产品的投入生产,一般都需要在数年前做出准备。
而且,在新的岗位上他还要不断协调市场营销、财务、人事、生产等部门之间的关系,这些工作他过去都不熟悉。
他在新的岗位上越来越感到:
越是职位上升,越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。
但是,他还是渐渐适应了该项工作,做出了成绩,以后又被提升为负责生产工作的副总裁,而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。
到了现在,郭宁又被提升为总裁。
他知道,一个人当上公司最高主管职位之时,他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能,但他也明白自己尚未达到这样的水平。
因此,他不禁想到就要上任了,今后数月的情况会是怎样?
他不免为此担忧!
试分析郭宁当上公司总裁后,他的管理职责与过去相比有了哪些变化,以及他应当如何去适应这种变化。
案例:
李经理的选择
李某于20世纪80年代初创办了一家私人公司,专营服装批发业务。
他本人任经理,负责进货,寻找销售渠道等工作,当时雇员只有5人,其工作内容及待遇均由李某一人安排决定。
经过几年的艰苦创业,该公司到90年代初已经发展到一定规模,业绩猛增,在同行业中站住了脚,雇员也由5人增加到25人。
李某是一位事业心很强而且很有洞察力的人。
他看到,改革开放带来了喜人的变化,政策越来越宽松,只要合法经营,善于发现并抓住机会,就有很多的致富之路可走;随着收入水平和生活水平的日益提高,人们求新求异的心理不断增强,服装的更新速度越来越快,他们对服装的需求,不仅在数量上明显增加,而且提出了更高的要求,追求款式新颖、质地优良。
有鉴于此,李某决定改变公司的经营思路,实行生产、销售一体化经营战略。
为此,四处筹资,建立了服装生产企业,并每天很早就上班,亲自过问和解决每一件事情。
他本以为凭自己的实干精神和不断提高的工资待遇,可以带动员工齐心协力,使公司更快地发展起来。
然而,事实证明,他想得太简单了。
公司不但没能像他预想的那样蒸蒸日上,相反却出现了一些不利于公司发展的现象和问题。
首先,由于他事无巨细均要亲自过问,拍板定案,没有更多的时间去考虑战略性问题,结果有很多商机没有抓住,抑制了企业的发展;其次,当他忙于一些具体事务而忽略了另一些事务时,出现了很多管理上的漏洞,甚至丢掉了一批重要的老客户;第三,员工士气低落,尤其是那些专业设计人员感到与老板见面的机会少,缺乏交流,有一种被遗忘的感觉,找不到成就感,“人心思走”。
如此等等,令李某茫然。
事实上,李某已经意识到自己传统的管理方式应该改变了。
于是,他开始学习MBA的一些课程,试图在管理中引进一些当代的管理思想和方法,以提高管理效率,满足员工的需求。
但这仅仅是个开始,尚未付诸实践。
案例讨论题:
根据本章介绍的管理思想,你认为李某应当怎样改变管理方式,焕发公司的活力?
分析:
(1)某作为公司的首脑,不应当事事亲力亲为,应当把权力分配给各个主管部门。
其主要职责应当是计划、组织、协调、控制,尤其是针对企业未来发展的战略性规划。
(2)当注重人力资源的管理,员工的积极性不能只靠工资待遇,还要注重其自我价值的实现,创造合适的公司环境,发挥他们的主观能动性。
(3)分析变化了的内外环境,并随时调整经营策略。
二、生产与成本案例及分析
案例:
移动电话的收费方式与用户选择问题
我国移动电话目前有两种收费方式:
一种是每月缴纳50元的固定费用,在此基础上,用户每打一分钟的电话按0.4元收费;另一种是不缴纳固定费用,用户每打一分钟的电话按要0.6元收费。
问题:
用户如何选择交费方式最合算。
分析:
这是一个盈亏点分析问题:
有两条成本函数:
C1=50+0.4X
C2=0.6X
解得:
X0=250(分钟)
C0=150元
解读:
根据用户每月可能的通话费用进行选择。
三、质量管理案例及分析
案例:
联合汽车公司的问题出在哪里?
联合汽车公司高层管理者长期关心的问题是,零部件车间和汽车最后装配线车间的工人对他们的工作缺乏兴趣,使得产品质量不得不由检验部门来保证。
对那些在最后检查中不合格的汽车,公司找到的唯一办法是在装配车间内设置一个由高级技工组成的班组,在生产线的最后解决问题。
之所以这么做,主要是因为质量问题大多是装配零部件和汽车本身的设计而导致的,但这种做法费用很高,引起了人们的相当担心。
在公司总裁的催促下,分公司总经理召集主要部门领导开会,研究这个问题如何解决。
生产经理比尔•伯勒斯断言,有些问题是工程设计方面的原因造成的。
他认为,只要工程设计上充分仔细地设计零部件和车辆,许多质量问题就不会出现。
他又责怪人事部门没有仔细挑选工人,并且没有让工会地企业代表参与到这个问题中来。
他特别指出装配工人的流动率每月高达5%以上,且星期一的旷工率经常达到20%。
他的见解是:
用这样的劳动力,没有一个生产部门能有效运转。
总工程师查利斯•威尔逊认为,零、部件和车辆设计没有问题。
如果标准要求再高一点,装备就更加困难和费时,必将使汽车成本提高。
人事经理查利斯•特纳从多方面说明人事问题。
首先,她指出鉴于本公司有强有力的工会,人事部门在公司员工雇佣和留用方面很少或没有控制权;其次,她观察到装配工作是单调、苦得要命得工作,公司不应该期望人们除了领取工资以外对这种工作有更多的兴趣。
但是特纳女士说,公司可以提高工人的兴趣。
她认为,如果降低装配工作的单调性,肯定会降低缺勤率和流动率,提高工作质量。
为此,她提出建议:
工人必须掌握几道工序的操作,组成小组进行工作,而不只是做些简单的工作;小组间每星期轮流换班,从装配线的一个位置换到另一个位置,目的是给他们创造更具挑战性的工作。
特纳的建议被采纳并付诸实施。
使每个人感到意外的是,工人对新计划表示极大不满。
一星期后,装配线关闭罢工。
工人们认为新计划只是管理上的一种诡计:
训练他们替代其他工人,要他们完成比以前更多的工作,却不增加任何工资。
分公司经理和人事部门都觉得惊奇,当分公司经理问人事经理发生了什么事情时,特纳女士只是说:
“这对我是不可思议的。
我们要使他们工作更有兴趣,而他们却罢工!
”
(1)你认为这个计划存在什么问题?
(2)你认为应采取什么程序和办法来解决这一产品质量问题?
案例分析:
根据全面质量管理的思想和ISO9000质量管理的八项原则,该计划存在以下问题:
(1)决策缺乏相关的信息收集和分析,带有主观随意性。
(2)在质量管理过程中缺乏统一领导。
既没有固定的组织结构,相关部门的职责和权限也不清楚,互相推委。
(3)违背全过程控制的原则。
质量形成受13个环节的影响,只抓最后的装配车间不符合过程控制原则。
(4)没有激发员工的主人翁意识,以及他们的积极性和创造性。
违背全员参与的原则。
应该采取的程序是:
(1)分析质量问题出现的原因。
应该从设计到最后装配每个环节都要分析。
(2)建立质量管理体系,分清各部门的职责。
(3)构建企业的质量文化。
四、项目评价及风险分析案例及分析
案例:
项目风险的量化
华奥公司经过投标;投中一份设计和生产一种大型国际性运动会场地所需的微型电子设备定单,总需求量8000件,每件单价为300元。
在该项目的概念阶段,公司高层管理曾认为生产该种设备的成本较低,其中大部分部件都是公司现有的中间产品,可以实现自给,唯有一种关键性小部件公司尚无生产,需要从市场购买。
经过市场调研,发现该种部件在大量采购的情况下,其最低价格为80元,于是该部件所构成的费用估算额为640000元。
此项任务的设计、生产、组装等工作交给了生产部副经理张超。
项目经理张超接到任务后,在公司领导的支持下,成立了矩阵式项目组结构模式。
张超首先带领来自工程部、技术部等部门的项目组成员进行产品设计工作。
由于市场的波动,在设计时发现该种关键性部件的市场价格已经由2个月前的最低单价80元飚升到100元,这意味着仅该部分的成本,在项目实施时将增加25%。
张超意识到了问题的严重性,如果采用外购的办法,将增加160000元的成本,意味着公司将失去一大笔利润,甚至可能影响到此项目的最终结果是亏本。
张超想到了能否自己制造这种部件。
在征询了工程师、工艺师之后,张超得到的信息是:
该公司完全可以自己制造这种部件,但需要投资150000元购买一套设备,包括原材料、动力等费用,生产每个部件的变动成本是50元。
根据保本点分析,只要生产量在3000件以上,公司应该选择自制的方式。
但是由于公司以前没有生产加工过该种部件,在加工过程中可能会出现有缺陷的产品,这将意味着将影响整个产品的质量,同时也会增加一笔修理或更换费用,据初步测算,在产品交付安装后,对有缺陷的成本进行维修或更换的成本费每个是90元。
张超组织有关专家对生产该种部件可能发生缺陷的情况做出了如下预测:
缺陷率(%)
0
10
20
30
40
发生概率(%)
15
20
30
25
10
问题:
(1)如果你是张超,如何进行工艺选择?
(2)对项目而言,是否最经济的方法是公司最佳选择?
案例分析:
张超是项目经理,他的任务是在公司要求的时间内,按照预算的费用,保质保量地完成订单。
但现在面临的问题:
既有成本增加的风险,又有降低成本支出而带来质量问题(缺陷)的风险,最终也将导致成本上升。
这体现了项目管理的3维管理的矛盾性和统一性,即时间――质量――成本的三维结构关系。
首先,按照保本点分析,设保本点的数量为X,则自制和外购的成本关系如下:
150000+50X=100X,解得X=3000(件)
表明:
只要用量在3000件以上,从经济的角度上选择自制是合算的。
但是自制是有风险的,其中既有成本风险,也有质量风险,对此,先从经济的角度来分析其成本风险。
根据专家的预测结果及该项目所需总的部件数,可以计算出有缺陷部件的期望值:
NE=8000×(0×0.15+0.1×0.20+0.2×0.30+0.3×0.25+0.4×0.1)=1560(件)
生产这部分产品的总成本,费用要由两部分构成:
一是直接费用,包括变动费用和固定费用,二是发生缺陷所带来的维修费,两项之和的总费用为:
C1=150000+8000×50+90×1560=690400元
而如果从外部采购,其总成本费用为:
C2=8000×100=800000元
两者相比,显然是自制更经济、更合算。
进一步分析:
此选择是从期望值的角度进行分析所得出的结论。
但任何事情包括项目管理在内,风险的发生还要看发生的可能性有多大。
对于自制或外购而言,此案例可以很轻松的得出自制的结论,而自制的结论是依赖缺陷1560件期望值的情况下得出的,其发生的概率自然是50%,所以还可以进一步进行保本点的期望值优化分析。
即缺陷部件的期望值只要不大于某个数值,自制就是合算,设为Nmin:
即有:
150000+8000×50+90×Nmin≤8000×100
解得Nmin≤2778(件)
根据案例所提供的数据,该项目发生缺陷部件的方差为:
2=
2=561360
式中:
ri为缺陷比例数
Pj为缺陷的可能性
标准差为
=749
根据正态分布,该项目的关键部件发生小于2778个缺陷的概率为:
P(X<2778)=P(Z<
)=P(Z<1.63)=94.84%.
说明:
选择自制的方式是很安全的。
五、生产管理案例
案例1:
上海通用的柔性化生产管理
1997年新华社发布了一篇简短的通讯:
3月25日,上海通用汽车有限公司《合资经营合同》和《公司章程》在北京人民大会堂签署。
李鹏总理和美国戈尔副总统出席了签字仪式。
这条简短的消息宣布了上海通用汽车的诞生。
它引起国内外汽车界的一片哗然:
高达15.2亿美元的入门费、别克车的选型、中美汽车文化巨大的差异等。
就连美国通用汽车公司总裁理查德·瓦格纳先生也说:
我们注重的是长远利益,而不是短期利益;我们着眼于50年,而不是5年。
然而,上海通用在投产当年就获得了6亿元人民币的利润。
这在美国通用遍布全球的企业中,实属罕见。
仅仅5年,上海通用的业绩让人刮目相看:
从打下地基的第一根桩到第一辆别克轿车下线,仅用时23个月,创造了我国汽车工业建设史上的新纪录;
业内首家提出并实现了“一年一个新产品”,其中在1999年12月至20OO年7月的仅8个月内,连续推出别克GL8、GS、G等三款车型,节奏之快,创造了我国汽车制造史上新车型开发的纪录;
国内首家在开始批量投产时即达到40%国产化率的整车企业;
第一个倡导“十万元家轿”概念,赛欧成为当前领军性的家轿代表,并由此为“中国普及型家轿”在品质与配备上树立了新标准;
业内第一个高起点、全面实施ISO9000质量体系标准的汽车企业。
2001年10月20日,50辆由上海通用汽车生产的10座商务公务旅行车运往菲律宾,这是中国制造的中高档轿车第一次批量走出国门。
成立5年投产3年来,上海通用产品线覆盖轿车、MPV(多功能车)、家庭轿车三大系列,而且在每个细分市场销售增长强劲,市场占有率从1999年3%(排名第7)、2000年的5%(排名第7),快速上升到2001年的8%(排名第4)。
短短3年,上海通用汽车就从行业新兵迅速成长为实力强劲并极具增长潜力的主流汽车企业。
同时,在上海通用汽车3年的发展历程中,柔性化管理也己经成为上海通用的一道亮丽风景。
目前,中国几乎所有的汽车工厂都是采用一个车型、一个平台、一条流水线、一个厂房的制造方式。
惟有上海通用是另类,上海通用最多可以一条线上共线生产四种不同平台的
车型。
这种生产方式就是“柔性化”生产方式,它在国内汽车企业里是绝无仅有的。
在上海通用汽车项目设计规划之初,投资双方就决心改变国人对中国汽车厂一家的看法,要以最快的速度为中国的汽车消费者带来最具吸引力的产品,因此投资引进柔性化生产线势在必行。
参与项目建设的一位工程师说:
“比起一般的生产线,柔性化生产线也不是贵
得离谱,是否引进柔性化生产线主要取决于厂家的经营理念。
有长远眼光、立足于本地消费者的汽车企业必然要求自己对市场需求的快速反应能力,这时候投资柔性化生产线绝对是物有所值的。
”如今,在上海通用大小、配置截然不同的中高档轿车、旅行车、紧凑型轿车实
现了共线生产,上海通用汽车的生产线已经成为GM全球范围内柔性最强的生产线之一,在世界汽车制造业中也是屈指可数的。
柔性化生产能为厂家和消费者最直接带来的就是时间和金钱。
上海通用的别克GS、别克赛欧就是很好的证明。
在市场竞争中,时间永远是首位的。
消费者总是希望看到身边有更多的产品可供选择,希望厂家能够根据自己的意见尽快地进行产品改进,而在中国的汽车市场这种呼声越发强烈。
然而根据顾客需求快速反应、不断创新,对于制造汽车这种生产过程相当复杂的企业来
说,绝不是轻而易举的事情。
以别克GS为例,它是根据顾客偏爱天窗、地排挡的反馈而设计生产的,同时为了满足爱车者的驾驶乐趣而配备了北美警车底盘,因此它的制造零配件、制造工艺与其他别克轿车有所不同。
如果没有柔性化生产线,势必要再盖一套厂房、重建一
条生产线,而重建一套一流的厂房、生产线要用两年左右的时问,再加上先期调查、研发、设计和后期生产调试的时间,别克GS最快也会是2002年的产品,而这提前了近两年的时间,正是柔性化生产线省下来的。
同样,消费者总是希望以最低的价格买到最好的商品,而对厂家来说要使产品在性能价格比上有竞争力,必须降低成本。
2000年10月24日,上海通用汽车生产别克赛欧的消息公布,这款配有ABS、双安全气囊的紧凑型家庭轿车基本型仅为10万元左右,当时一些汽车行业的专家认为“这种(高)配置,10万元根本拿不下来”。
专家们以传统方式所得出的结论并没有计算上的错误,可他们显然忽视了柔性化生产在降低生产成本上的巨大作用。
就这样,以柔性化生产线为基础,在上海通用,严格而规范的采购系统,科学而严密的物流配送系统,以市场为导向高度柔性化的精益生产系统以及以客户为中心的客户关系管理还共同构成了其柔性化生产管理的支撑体系,使上海通用汽车成为GM(通用公司)全球范
围内柔性最强的生产厂家,形成了企业柔性化管理的经典范例。
严格规范的采购系统
从1997年至今将近5年里,上海通用固定投资7.95亿美元,加上赛欧项目的追加投资,一共是8亿美元左右。
这8亿美元主要是厂房设备等非生产性物料,此外还包括服务(如广告、工程服务),实际上远远低于当时的预算,现在,上海通用还有2亿多美元的国家批准使用额度没用完。
整个项目建设远远控制在低于原来预算的成本以下。
这一效果的取得与充分运用全球采购系统、理念和方法,经过科学的采购节约开支密不可分。
选择供应商
在汽车企业的日常运转中,采购的主要任务是生产物料的采购。
美国通用是一家全球性企业,要和全球对手进行竞争就要利用全球供应商资源来进行采购,这是汽车企业采购体系的一块重要基石;对汽车制造企业而言,发展具有较低的成本、能够提供优质服务的供应向是建立采购体系的一个重要方面,因此,采购体系的另一大基石就是对供应商的开发和发展。
上海通用从一开始便充分借鉴和接受了通用这一先进的理念和模式。
而且,作为我国整车厂的一个主力企业,上海通用希望通过自身的发展来带动中国汽车零部件工业的发展,因此在生产物料的采购方面,一直遵循坚持以国产化为主和国外零部件采购为辅的策略,致力于国产化,目前每个车型全部达到了60%以上国产化率。
在国产化过程中,上海通用运用了通用在供应商开发与发展方面所采用的系统,上海通用严格运用通用公司的质量标准和规范来认可这些零部件,有些再加上中国的特殊要求,坚持了比原来美国还要高的质量标准;另外,他们选择的供应商都是按照质量、服务、价格和技术等几个方面来考核。
对这些方面的评估也坚持了美国通用的标准,并着重建立长期的合作伙伴关系。
上海通用所选择的供应商大都是有发展潜力、和国际著名大公司合作的企业。
基于这两方面的原因,上海通用零部件供应商在零部件质量水平、价格水平、服务水平等方面非常领先并具有很强的竞争力。
据有关专家断定,上海通用目前国内供应商零部件的质量水平平均己经超过了原来配套的水平。
即这些车所使用的零部件质量已经超过在美国本土生产的质量,而国产化零部件价格水平比原厂家的价格水平还要低得多。
从而也为上海通用节省了大量的物料成本。
随着中国入世和全球经济一体化,上海通用开始用一种更加开放的眼光来看待国产化。
目前企业正在考虑如何利用通用在全球范围的采购网进行全球采购。
使企业在物流成本、零部件质量、技术服务方面更有竞争力。
在他们看来,如果有一种零配件在国际市场上质量比国产的好、如果加上关税和运输成本价格比国内还要便宜的话,企业就会将它纳入采购范畴。
直接从海外采购,而不是片面追求国产化,这样也将使得企业的物流管理水平更上一层楼。
事实上,上海通用意识到,国内供应商在快速反应上,在更贴近主机厂的要求以及本地化方面都具有一定的竞争优势,在逐步走向全球采购和经济一体化的贸易环境下,进一步开发国内供应商、利用本地化优势来带动国内零部件企业一起发展至关重要,因此,上海通用考虑得更多的还是在自己生存发展的同时,有义务带动国内零部件相关企业一起生存发展和度过入世后5年的过渡期,以迎接全面进入全球竞争的挑战。
同时,为了避免出现有些供应商当获得了供应的资格并形成一种稳定关系后,出于经济利益而提高零部件价格的现象,上海通用非常注重供应商的合作伙伴理念。
那些认为双方的合作只是一种单纯的贸易关系,能占便宜的时候尽量占便宜的供应商根本无法进入上海通用的选择范围;认为双方应该成为长期合作伙伴关系、配合主机厂降低成本、提高质量的供应商才是上海通用的最后选择。
在上海通用看来,如一个车型的生命周期是5至6年,在这个产品上双方可能就有五、六年的合作关系。
在这样的关系下,绝大部分供应商绝对不会垄断和提升其价格,而是积极配合主机厂做好降低成本、提高质量的工作。
上海通用和供应商一起研究如何在小批量、多品种、快节奏的生存环境里一起成长发展,获得双赢的局面。
双方建立了联合发展委员会,上海通用将企业的一部分利润为供应商提供培训和服务,帮助供应商改善和实施他们的供应系统,并帮助其争取出口项目、扩大出口规模。
如美国G18配套供应商出现问题,扬声器不能及时供货,上海通用通过自己的网络得知这一信息,动员国内企业产品参与供应,通过上海通用的磋商协议和认证,第一批订单7000套运往美国后,美方觉得很好,从此一直从中国进口。
上海通用则成为这项买卖的担保。
上海通用就是这样通过利用长远的手段帮助供应商,实践证明,这样的合作伙伴关系,使得绝大部分供应商对上海通用建立了相当大的信任,也真正肯投资培训他们自己的员工来与上海通用建立长期合作伙伴关系,上海通用也能够取得非常低的零配件价格。
决定联合采购程序
如何避免一些人为的干扰因素,比如暗箱操作行为,同样也一直是采购过程中的一个敏感话题。
在上海通用,有一套严格的程序来保证将人为的错误降到最低限度。
整个程序是和美国通用一起开发出来的,叫联合采购的决定程序。
潜在供应商的选择要由质量部门、工程部门进行评估,评估完后决定潜在供应商的名单,接着发标书,目标后再进行评估,并分头进行谈判,谈判后由联合采购委员会集体作出决定。
该委员会首先要审核这个过程是否符合要求,然后根据许多具体指标和实际可测量的数据对采购结果进行评判后才作出采购决定。
采购决定作出后,还要进行各方面的一些修正,所有的过程都是透明的,而且都有可测量的数握作为依据。
比如,在对供应商的核查中有一项内容——仓库里物料的布置,有一条基本的原则,就是必须做到先进先出,即先进来的货必须先交给生产线用。
这一点看起来非常简单,实际上操作起来很难
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