考试必过冲刺背诵口诀.docx
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考试必过冲刺背诵口诀
重要提示:
论文:
1〕大标题很重要,要切合二、三点题意2〕摘要字要写好3〕不要涂改4〕如果按过程写,不能漏项5〕2800字不能少
案例:
1〕将历年真题和教师的资料抄写三遍2〕带尺子进考场3〕不要涂改4〕简练专业词
5)言之有物、言之成理
工程管理根底:
●资质人数:
30,10,18,4,6,1,2,0;注册资金:
5000,2000,200,30;从业人员:
220,150,50,15
●工程目标特性:
多目标性,优先性,层次性;工程特点:
临时性、独特性、渐进性。
●工程与日常运营共同点:
1〕由人来做;2〕受制于有限的资源;3〕需要规划、执行和控制;区别:
工程是临时性和独特性的,目标是实现目标然后完毕工程;日常运营是持续不断和重复进展,目标是维持经营。
●工程环境:
射正欢。
社会、政治和自然环境。
●软技能:
勾引领导,激谈解决。
有效的沟通,对组织施加影响,领导,鼓励,谈判与冲突管理,解决问题。
●大工程必须相关、依赖;工程组合不必相关、依赖。
●PMO位于组织任何位置,工程组合管理是PMO的战略职能。
●工程生命期特征:
初始阶段费用和人员水平低,不确定性和工程干系人影响高。
●事前检查、事中评审、事后审计。
●工程阶段末可以进展一次审查,目的是取得对完毕当前阶段并启动下一阶段的核准。
●工程生命期是产品生命期的一局部。
●构造化方法:
过程工程化与文档资料标准化,特点〔面向过程、逻辑性强、按步走〕;原型法:
抛弃型和进化型原型,特点〔用于需求不明、管理方法构造化程度不高的系统〕;面向对象方法:
对象由属性和操作组成,对象间通过消息传递、封装、多态、继承。
●五大过程组:
启动,规划,执行,监控,收尾;PDCA:
方案,执行,检查,行动。
●可研的内容:
基金运气。
技术,经济,运行环境,其他方面〔法律,社会〕可行性分析。
●可研的方法:
惊世娘子。
经济评价法,市场预测法,增量净效益法,投资估算法。
●可研的原那么:
咳咳公。
科学性、客观性和公正性。
●可研的风险:
急诊室。
技术风险,政治风险,市场风险。
●可研的步骤:
木桶鸡粗腿变焦。
1〕确定工程规模和目标,2〕研究正在运行的系统,3〕建立新系统的逻辑模型,4〕导出和评价各种方案,5〕推荐可行性方案,6〕编写可行性方案,7〕递交可行性方案。
●投资前期四个阶段:
时机研究,初步可行性研究,详细可行性研究,评估与决策。
●工程论证三个阶段:
时机研究〔寻求投资时机,鉴别投资方向,±30%〕,初步可行性研究〔工程是否有生命力,是否赢利,±20%〕,详细可行性研究〔详细技术经济论证,多方案中选择最优方案,±10%〕。
●工程论证:
分为内部论证和外部论证,可以贯穿于可行性研究的整个阶段,工程论证费用属于立项前费用,不计入工程的总投资之内;工程评估由第三方进展;论证和评估可以同时进展。
———————————————————————————————————————
整范时成质人沟风采756334466
●章书记指空整薇,〔整体管理的7个:
制定工程章程,制定初步的工程范围说明书,制定工程方案,指导和管理工程执行,监控工程执行,整体变更控制,工程收尾。
〕
●规定贱人制。
〔范围管理5个过程:
范围规划,范围定义,创立WBS分解构造,范围确认,范围控制。
〕
●腚需圆,利画质。
〔时间管理6个过程:
活动定义,活动排序,活动资源估算,活动历时估算,制订进度方案,进度控制。
〕
●顾欲空,〔本钱管理3个过程:
本钱估算,本钱预算,本钱控制。
〕
●鞭暴之,〔质量管理3个过程:
质量方案编制,执行质量保证,执行质量控制。
〕
●记住射里。
〔人力资源管理4个过程:
人力资源方案编制,组建工程团队,工程团队建立,管理工程团队。
〕
●勾媳暴干,(工程沟通4个过程:
沟通方案编制,信息分发,绩效报告,工程干系人管理。
)
●即时性,亮鞭奸。
〔风险管理6个过程:
风险管理方案编制,风险识别,定性风险分析,定量风险分析,风险应对方案编制,风险监控。
〕
●鞭同膘,折管收。
〔采购管理6个过程:
采购方案编制,编制合同,招标,供方选择,合同管理,合同收尾。
〕
整体管理:
章书记指空整薇,〔制定工程章程,制定初步的工程范围说明书,制定工程方案,指导和管理工程执行,监控工程执行,整体变更控制,工程收尾。
〕
●工程章程:
正式批准一个工程或者批准工程是否进入下一阶段的文档,并对工程经理授权。
由组织外的发起人或资助人发布。
●工程章程内容:
嘘嘘的人干杯,只假约翻盖。
1〕工程需求,反映干系人的要求和期望,2〕工程必须实现的商业需求,工程概述或产品需求,3〕工程的目的或论证结果,4〕任命工程经理并授权级别,5〕干系人的影响,6〕里程碑进度方案,7〕职能组织,8〕组织的、环境的和外部的假设,9〕组织的、环境的和外部的约束,10〕论证工程的业务方案,包括投资回报率,11〕概要预算。
●工作说明书SOW:
对内部工程而言,由工程发起人提出;对外部工程而言,可以作为投标文档一局部从客户那里得到。
包括:
爷参战。
业务需求,产品范围描述,战略方案。
●组织过程资产:
叫鸡验指纹。
教训、企业方案、经历、指导方针、文档等。
●工程管理方案内容:
过失工期管制,控制机构责问。
1〕所使用的工程管理过程,2〕每个特定工程管理过程的实施程度,3〕完成这些过程的工具和技术的描述,4〕选择的工程的生命周期和相关的工程阶段,5〕如何用选定的过程来管理具体的工程。
包括过程之间的依赖与交互关系和根本的输入输出等,6〕如何执行工作来完成工程目标,7〕如何监视和控制变更,8〕如何实施配置管理,9〕如何维护工程绩效基线的完整性,10〕与工程干系人进展沟通的要求和技术,11〕为工程选择的生命周期模型。
对于多阶段工程,要包括所定义阶段是如何划分的,12〕为了解决某些遗留问题和未定的决策,对于其内容,严重程度和紧迫程度进展的关键管理评审。
●工作绩效信息包括:
进度进展,已〔未〕完成哪些交付物,已开场〔完成〕哪些活动,满足质量标准的程度,批准的预算与发生的本钱,已开场活动的预计完成日期,当前工程活动所完成的百分比,已记录下的经历教训,资源使用情况。
●变更:
分别内部和外部变更。
流程:
生平绝食盐蛋。
〔变更申请,评估,决策,实施,验证,沟通存档〕,CCB一定要有,CCB不能提出变更申请,PM不担任CCB主席,主席一票否决权,在基准内不用走变更流程,是决策机构不是作业机构,不必是常设机构,可以一个人或者多人,甚至兼职人员,人员组成:
高项配车子。
〔高层经理、工程经理、配置管理负责人、测试负责人、质量保证负责人等〕,变更控制流程的作用不包括确定要批准还是否决变更请求,它是CCB的职责之一。
●监理在变更中的工作:
1〕承受变更申请,2〕评估变更,3〕参与CCB评审,4〕下达变更通知书,与PM共同发布变更,5〕监控变更实施,6〕对变更结果进展验证。
●变更批准后工程经理工作:
1〕更新工程管理方案或其他管理方案文件,2〕安排相应人员负责新的工程活动,3〕更新WBS和WBS字典,4〕编制新的或修订本钱估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案等。
●工程收尾:
包括管理收尾和合同收尾;合同收尾过程涉及产品验收和管理收尾。
范围管理:
规定贱人制,〔范围规划,范围定义,创立WBS分解构造,范围确认,范围控制〕
标杆分检查。
〔模板表格和标准,产品和干系人分析,分解,检查,变更控制系统和偏差分析〕。
工程范围和产品范围:
工程范围强调过程,产品范围强调结果。
工程范围是否完成以工程管理方案、工程范围说明书、WBS、WBS字典作为衡量标准,产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。
●范围管理方案内容:
1〕如何基于初步的工程范围说明书准备一个详细的工程范围说明书,2〕如何从详细的工程范围说明书创立WBS,3〕如何对已完成工程的可交付物进展正式确实认和承受的,4〕如何对详细的工程范围说明书申请变更,这个过程直接与整体变更控制过程相关联。
●详细的范围说明书包括:
标书求姐夫,厂家约疯子,惩治囚犯。
1〕工程目标,2〕产品范围描述,3〕工程需求,4〕工程边界,5〕工程的可交付物,6〕产品可承受的标准,7〕工程的假设条件,8〕工程的约束条件,9〕初始风险,10〕初始的工程组织,11〕进度里程碑,12〕资金限制,13〕本钱估算,14〕工程配置管理需求,15〕已批准的需求,16〕工程标准。
●分级树型:
直观而不容易修改,适合小中工程;表格形式:
不直观而方便,适合大工程。
●WBS三个方法:
吃饺子。
1〕把主要的工程可交付物和子工程作为第一层,2〕子工程作为第一层,3〕把工程的生命期作为第一层,工程交付物作为第二层。
WBS一般3到5层,它是组织的核心。
●WBS八个原那么:
1〕在各层次上保持工程的完整性,防止遗漏必要的组成局部,2〕一个工作单元只能附属于某个上层单元,防止穿插附属,3〕一样层次的工作单元应用一样性质,4〕工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容,5〕便于工程管理方案、控制的管理需要,6〕最底层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的,7〕应包括工程管理工作,包括分包出去的工作。
●WBS主要步骤:
1〕识别工程交付物和相关工程工作,2〕对WBS的构造进展组织,3〕对WBS进展分解,4〕对WBS中各级工作单元分配标识符或编号,5〕对当前的分解级别进展检验,以确保它们是必须的,而且是足够详细的。
●WBS\OBS\RBS:
工作分解构造WBS根据可交付物进展分解,组织分解构造OBS根据组织的部门、单位或团队进展分解,资源分解构造RBS根据资源进展分解,风险分解构造RBS根据已识别的风险进展分解。
●范围基线包括:
已批准的工程范围说明书〔详细〕、WBS、WBS字典。
它是创立WBS的输出。
●范围确认和质量控制:
范围确认是有关工作结果的可承受问题,而质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。
质量控制通常在范围确认之前进展,也可以并行。
●范围确认应该是贯穿工程的始终,采用检查,范围确认完成时,同时应当对确认中的WBS和WBS字典进展更新。
●范围蔓延原因:
三无。
1〕无基线2〕需求挖掘不够3〕无变更控制程序。
●变更原因:
1〕工程外部环境发生变化,2〕工程范围的方案编制不周密详细,有一定的错误或遗漏,3〕世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案,4〕工程实施组织本身发生了变化,5〕客户对工程、工程产品或效劳的要求发生变化。
●变更控制的焦点问题:
1〕对造成范围变更的因素施加影响,以确保这些变更得到更一致的认可,2〕确定范围变更已经发生,3〕当范围变更发生时,对实际的变更进展管理。
●范围变更后,要更新基准、预算、工程管理方案。
●范围管理中常见问题和建议:
1〕不完整的需求:
得到完整的需求,2〕缺乏用户参与:
联系所有工程干系人,3〕不现实的期望:
加强沟通,4〕需求改变:
进展范围控制,5〕缺乏方案:
增强工程方案,6〕在压力下放弃方案:
增强工程方案,7〕遗漏必要的任务:
加强范围确认,8〕开发人员的镀金:
界定工程边界,9〕功能蔓延:
进展范围控制。
●范围问题应想到建立变更控制管理流程,质量问题应想到建立质量管理体系,建立标准,基线,重新制定完善管理方案,对流程进展优化。
进度管理:
腚需圆,利画质。
〔活动定义,活动排序,活动资源估算,活动历时估算,制订进度方案,进度控制〕
腚需圆〔专替姑管下:
专家判断法,替换方案确定,公开估算数据,工程管理软件,自下而上的估算〕,利〔专流沧桑泪:
专家判断,预留时间,参数式估算,历时的三点估算,类比估算法〕画质
●工程方案〔进度〕网络图:
是活动排序的输出,进度方案编制的输入。
●资源估算:
输入〔企业环境因素,组织过程资产,活动清单,活动属性,资源可用性,工程管理方案〕,工具〔专家判断法,替换方案确定,公开估算数据,工程管理软件,自下而上的估算〕,输出〔活动资源需求,更新的活动属性,资源分解构造RBS,更新的资源日历,变更请求〕,它不包括后备分析。
●历时估算:
输入〔企业环境因素,组织过程资产,工程范围说明书,活动清单,活动清单属性,活动资源需求,资源日历,工程管理方案〕,工具〔专家判断,预留时间,类比估算法,参数式估算,历时的三点估算〕,输出〔活动历时估算结果,更新的活动清单属性〕。
●关键链:
缓冲段防范风险。
●进度估算工期方法:
1〕明确定义工程的WBS;2〕根据以往经历,采用类比估算法;3〕联系业界专家,采用德尔菲法;4〕依据数据采用参数估算法和三点估算法。
●加快进度的措施:
新加支筷子。
新技术,加班,增加资源,快速跟进,资源平衡。
●进度压缩工期方法:
1〕缩小范围,2〕外包,3〕并行工作,4〕明确奖惩机制,提高员工工作绩效,5〕赶工,6〕加强阶段性检查和控制,防止后期返工,7〕加强沟通,争取客户能够对工程范围,以及需求、设计和验收标准进展确认,防止后期频繁出现变更。
●进度跟踪方法:
1〕制定活动网络图和工程工作方案,2〕建立监视和测量机制,3〕建立评审机制,4〕及时纠正和预防问题,进展有效的变更管理,5〕使用有效的工程管理工具,提高工作效率。
本钱管理:
顾欲空,〔本钱估算,本钱预算,本钱控制〕
顾〔下官擂肥卖金子:
自下而上的本钱估算,工程管理软件,类别估算法,确定资源费率,卖方投标分析,准备金分析,质量本钱〕
欲〔城管掺和:
本钱总计,管理储藏,参数模型,支出的合理化原那么〕
空〔成绩预计偏软:
本钱更变控制系统,绩效测量,预测技术,工程绩效评估,偏差管理,工程管理软件〕
●应急储藏:
的未知事件,用来处理预期但不确定的事件,工程经理可自由使用,是工程范围和本钱基准的一局部。
●管理储藏:
未方案但可能需要的范围和本钱的潜在变化而预留的预算,工程经理使用前要得到批准,不是工程本钱基线的一局部,但包含在工程预算中,不是挣值的一局部。
●本钱:
直接〔直接消耗的,涉密安防系统〕,间接〔共同分担〕,可变,时机,漂浮。
●本钱基准通常以S曲线形式显示。
许多工程,特别是大工程,可能有多个本钱基准。
●本钱失控的原因:
1〕对工程工程认识缺乏,2〕组织制度不健全,3〕方法问题,4〕技术制约。
质量管理:
鞭暴之,〔质量方案编制,执行质量保证,执行质量控制〕
鞭〔小鸡公爵六十只:
本钱/效益分析,基准分析,功能展开,过程决策,流程图,实验设计,质量本钱〕
暴〔济公审过鸡:
质量方案工具和技术,质量控制工具和技术,质量审计,过程分析,基准分析〕
之〔老七:
贱人只留三排孔:
检查表、因果图、直方图、流程图、散点图、排列图、控制图;侧面桶抽六个马:
测试、统计、抽样、6西格玛;新七:
相亲数据有火锅:
相互关系图、亲和图、树状图、矩形图、优先矩形图、活动网络图、过程决策图〕
●质量本钱:
分为一致本钱〔预防本钱、评估本钱〕和不一致本钱〔故障本钱〕。
●质量保证QA:
工程经理不能担任QA,针对过程,质量控制QC针对结果。
●QA职责:
包括过程指导、过程评审、产品审计、过程改良和过程度量等〔前期当导师,辅助PM制定工程方案、工程估算、设定质量目标、培训指导人员等;实施中当警察,选择性地参加工程技术评审,定期对产品和过程进展审计和评审;实施中还当医生,承当收集、统计和分析度量数据的工作,用于支持管理决策。
〕
●全面质量管理TQM:
四全:
元芳过节〔全员、全过程、全面方法、全面结果〕;朱兰:
娘子高〔“质量规划、控制、提高〞三部曲〕;克鲁斯比〔零缺陷源于预防〕。
●质量审计:
是QA工具,可以是有方案的或者随机的,分为内审和外审。
●预防〔把错误排除在过程之外〕和检查〔把错误排除在到达客户之前〕;特殊抽样〔结果符合或不符合〕和变量抽样〔结果是在测量符合程度的连续坐标系表示〕;特殊原因〔异常事件〕和随机原因〔正常过程偏差〕;许可的误差〔如果在许可的误差规定范围内,结果是可以被承受的〕和控制限度〔如果结果是在控制限度内,说明过程是在控制之中〕。
●趋势分析图:
继续测试,平稳后不用测试。
●CMM5级:
质量要保证,除虫定管用。
初始级,可重复,已定义,已管理,优化级。
●CMMI过程改良目标:
保证产品及效劳质量,工程时间控制,最低的本钱。
●CMMI评估:
A类〔全面综合的评估法〕,B类〔较少综合,花费也少〕,C类〔快速评估法〕。
●OPM3由过程组,知识领域和过程改良组成,其中过程改良四个阶段是标准化,可测量,可控制,持续改良。
●6个质量特性和21个子特性:
功能靠用小护翼〔是准用一安,错译成,学姐操,石源,试改定分,应装一T〕。
●质量管理重点工作:
1〕制定切实可行的质量管理方案,2〕应安排独立于工程组的QA人员负责质量保证工作,3〕实施质量审计,4〕注重技术评审工作,5〕注重测试工作,6〕对发现的缺陷进展统计分析,确保质量,7〕为工程组成员提供质量管理要求方面的培训。
●质量管理方案内容:
1〕描述组织的工程质量管理体系,2〕质量控制的方法,工具与重点,3〕设计、生产过程、安装、效劳、检查和测试程序及文档,4〕识别出的测量要求,5〕特定阶段的审核要求,6〕质量标准或验收标准。
●软件需求:
功能,非功能,设计约束。
●软件质量评价:
验证和确认,验证满足前面要求,确认是看结果是否正确。
●软件配置:
物理性,功能性。
●评审与审计:
评审是质量控制的,正式的,评审可以自己评审,内审和外审。
审计或评估是第三方,QC和QA不能同时担任,工程经理不能担任QA。
●评审过程包括:
管理评审〔监控进展〕、技术评审〔评价软件〕、检查〔检测异常〕和走查〔不正式〕。
●质量问题三无:
无标准、无基线、无质量控制流程。
人力资源管理:
记住射里,〔人力资源方案编制,组建工程团队,工程团队建立,管理工程团队〕
记〔组人组人:
组织构造图和职位描述,人力资源模板,组织理论,人际网络〕
住〔仙谈虚构:
事先分派,谈判,虚拟团队,采购〕
射〔公认你赔活鸡:
同地办公,认可奖励,一般管理技能,培训,团队建立活动,根本原那么〕
里〔关机图纹:
观察与对话,工程绩效评估,冲突管理,问题日志〕
●责任分配矩阵RAM:
工作和人员一一对应的关系,是WBS和OBS结合。
●成功团队特征:
标致公平女性。
1〕目标明确,2〕组织构造清晰,岗位明确3〕标准的工作流程和方法,4〕有明确的考核和评价标准,5〕组织纪律性强,6〕相互信任,善于总结和学习。
●绩效评估范围:
包括进度控制,本钱控制,质量控制,范围验证和过程审计的结果。
●冲突的产生和类型:
1〕工程的高压环境,2〕责任模糊,3〕多个上级的存在,4〕新科技的流行。
●马斯洛需求层次五层:
李安会重现。
生理,平安,社会,受尊重,自我实现。
●双因素理论:
一是保健卫生〔无鼓励作用〕,二是鼓励需求〔有鼓励作用〕。
沟通管理:
勾媳暴干。
(沟通方案编制,信息分发,绩效报告,工程干系人管理)
●高效会议:
定期揭露,发誓归总记账。
1〕事先制定一个例会制度,2〕放弃可开可不开的会议,3〕明确会议的目的和期望结果,4〕发布会议通知,5〕在会议前将会议资料发给参会人员,6〕可以借助视频设备,7〕明确会议规那么,8〕会议后要总结,提炼结论,9〕会议要有纪要,10〕做好会议的后勤保障。
●认知障碍:
从源头;语义障碍:
传递过程中。
●沟通五个原那么:
早接住别生。
1〕尽早沟通,2〕采用对方能承受的沟通风格,3〕主动沟通,4〕内外有别,5〕沟通的升级原那么。
●绩效报告:
1〕进度和状态报告〔进展报告需要分析原因,突出建议和决策〕,2〕预测。
●工程干系人管理的目的:
防止他们在工程进展期间分崩离析,它贯穿始终。
风险管理:
即时性,亮鞭奸。
〔风险管理方案编制,风险识别,定性风险分析,定量风险分析,风险应对方案编制,风险监控〕
●风险识别工具:
文档评审,信息收集技术〔脑儿烦死。
头脑风暴法,德尔菲法,访谈法,SWOT优劣机危分析〕,检查表,假设分析,图解技术〔因果分析图,系统或过程流程图,影响图〕。
●风险属性:
随机性、相对性、可变性。
●定性风险分析工具:
故居娘憧憬。
风险概率及影响评估,概率及影响矩阵,风险数据质量评估,风险种类,风险紧急度评估。
●定量风险分析工具:
数据收集和表示技术〔谈分家。
访谈,概率分布,专家判断〕,定量风险分析和建模技术〔灵气车模。
灵敏度分析,期望货币价值分析EMV,决策树分析,建模和仿真〕。
●负面风险应对策略:
防止〔工程早期〕,转移〔外包等〕,减轻〔冗余等〕。
采购管理:
鞭同膘,折管收。
〔采购方案编制,编制合同,招标,供方选择,合同管理,合同收尾〕
●自制/外购分析:
技术达不到〔外购〕,组织内长期使用或涉密〔自制〕。
●采购工作说明书SOW输入:
范围说明书,WBS,WBS字典。
●投标人会议:
是指在准备建议书之前与潜在供给商的碰头会。
●建议书:
是卖方准备的文件,用来说明卖方提供所需产品或效劳的能力和意愿。
●采购文件:
用于向潜在的供给商征集建议书,由建立方准备。
●采购审计的目标是找出采购过程中的成功和失败之处。
———————————————————————————————————————
配置管理:
●配置管理:
第一个过程是建方针。
●配置项:
1〕属于产品组成局部的工作成果,2〕属于工程管理和机构支撑过程域产生的文档。
●测试报告、会议记要、工作记录不能作为配置项,因为不能修改。
●配置管理有3种基线:
功能、分配和产品基线。
●产品的测试版本也可以看作基线。
●3E审计:
妓女笑。
经济、效率和效果审计。
●工程配置管理的任务:
技师变态神经。
1〕制定工程配置管理方案,2〕确定配置标识规那么,3〕实施变更措施,4〕报告配置状态,5〕进展配置审核,6〕进展版本管理和发行管理。
●配置管理活动:
是童颜。
1〕配置识别〔为产品配置的定义和验证、产品的标识和归档;变更的管理及其责任提供了根底〕,2〕配置状况统计〔收集、存储和配置信息,以维护产品的有效性〕,3〕配置验证和审核〔如相关的功能需求已经被设计文档实现,而且设计文档已纳入配置管理系统〕。
●配置管理员CMO才可以删除,CCB、PM、DEV〔开发人员〕不能删除。
●配置库的主要作用:
极品区。
1〕记录与配置相关的所有信息,其中存放受控的软件配置项是很重要的内容,2〕利用库中的信息可评价变更的后果,这对变更控制有着重要的意义,3〕从库中可提取各种配置管理过程的管理信息,可利用库中的信息查询答复许多配置管理的问题。
●配置库三类:
1〕开发库〔动态库,较为频繁的修改〕,2〕受控库〔主库或系统库,管理基线和变更,二次开发〕,3〕产品库〔静态库,最终产品存入库内〕。
外包管理:
●外包是为了到达降低本钱,提高效率,充分发挥自身核心竞争力,增强自身应变能力。
●越来越多的企业回归核心业务。
●如何以适宜的方式监视供方是工程外包管理的一个重点,监控方式正确的选项是与供给商先确定评价的频次和方法,列出日程表,按照方案进展评价。
●鞭子效应:
是将单一的决策问题多阶段化以回避风险,提高决策效率,类似于分散投资。
需求管理:
●需求工程:
包括需求开发和需求管理,前者是主线、目标,后者是支持、保障。
●需求开发四过程:
需求捕获〔用户访谈,用户调查,现场观摩,文档考古,联合讨论会〕—?
用户需求说明书?
,分析,定义〔?
需求规格说明书?
更详细〕,验证。
●需求规格说明书SRS:
准确地阐述了一个软件系统必须提供的功能和性能,以及它所考虑的限制条件。
●需求跟踪性矩阵保存了需求与后续工作成果的对应关系。
●需求验证后形成需求基线。
●需求开发的目的是通过调查与分析,获取用户需求并定义产品需求;需求管理的目的:
1〕确保各方对需求的一致理解,2〕管理和控制需求的变更,3〕从需求到最终产品的双向跟踪;范围管理的目确实定工程包含且仅仅只包含工程所必须完成的工作。
●需求管理包括:
定义需求基线,处理需求变更,需求跟踪等。
大工程管理:
●工程组合管理的两个要素:
风险评估和提高资源利用效率。
●传统工程管理采取自下而上的管理方式
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