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财务战略的意义
财务战略的意义
〝企业的失败,首先是战略的失败。
〞随着进入信息社会先行业技术改造速度的加快,竞争环境变化无常,尤其是在全球化大背景下,人们往往以为对企业的要挟来自外部环境,而理想上,企业成功的最大要挟却往往在于战略效果。
从上世纪七、八十年代经常说〝不〞、只是〝数豆子〞的账房先生,到所谓的公司价值管理者和未来设计师,CFO的角色正在发作剧变。
而财务战略的选择,往往决议着企业资源配置的取向和形式,也由此决议了企业运营战略的完成与管理效率。
当一批中国企业的先行者追求海外开展而奋力前行时,更多的国际企业还缺乏明晰的财务战略,甚至还没无看法到,这样的战略选择曾经在深入影响着企业的商业幅员和未来。
〝国际的许多企业大都性好‘赌’,它们往往置信运气不置信战略;置信血缘不置信制度;置信攻关不置信顺序;置信技术、市场不置信管理。
尤其是一些从市场缝隙中生长起来的企业,恶劣的生长环境也形成它的原罪。
它们或贪大求全,多元化开展,只做大不做强;或喜欢置地盖房外地主,不留意资产结构配置;或只顾及短期资金临时布置,有一天过一天,基本谈不上什么战略管理。
〞一位风险投资者曾这样痛陈国际企业的财务战略缺失。
从某种意义上,一家企业的财务战略都是基于特定条件下的选择,可谓千人千面,随物赋形,难以停止标签式的分类。
正是基于这一点,我们的记者深化珠三角腹地对外地企业的财务战略停止实证式调查研讨,并提供了四种不同类型企业的样本。
幽默的是,我们发现,不同的企业类型和同一企业开展的不同阶段关于财务战略都有着不同的了解和选择。
像广州正祥和这样从事家政效劳的公家企业,初创期关于战略的自觉呼唤使得它们关于平衡计分卡这样的战略工具事与愿违,一见〝倾心〞;而像中国铝业这样的大国企集团那么在财务整合路途上渐行渐远;假设说以高生长称雄业界的蒙牛不时在追求〝盘绕速度〞和风险控制以追求平衡的话,关于诺基亚中国来说,一家跨国巨头那么更关心其财务战略的分歧性。
什么是战略?
管理学家说,就是要处置企业该做什么,不该做什么。
关于许多深陷无序竞争的企业而言,战略是终结者,可以协助它们树立可继续的竞争优势,而恰当的财务战略那么是确保公司战略取得成功的内在保证。
我们这期奉上四种类型企业不同财务战略的案例,虽然不能穷尽国际企业财务战略选择的一切相貌,但希望它们可以为由于缺失战略而挣扎的国际企业带来一些有益鉴照。
虽然企业对财务战略的选择虽各不相反,但人们对企业成功的忐忑等候却一直如一。
关于正祥和这样的公家企业而言,关于战略的自觉呼唤使得它们关于BSC这样的战略工具格外〝倾心〞,虽然如今还无法看到结果,但改动已在不经意间发作了。
一、善用战略工具
文/张格亮
〝往年底,正祥和将片面实施平衡计分卡〞〔BalancedScoreCard,以下简称BSC〕,我们下一步的财务目的是三年五个亿。
〞正祥和家政事业〔广州〕总经理田欣对记者说。
11月的广州已有些许凉意,五洋新城怡景大厦三层的正祥和家政公司效劳大厅繁华特殊。
一边是身着制服的业务员和家政效劳员们细致地向来访者引见公司产品,另一边是在此起彼伏的声中,训练有素的接线员耐烦肠回答客户的咨询。
假设不是亲眼所见,你很难想像把这样一个休息力高度密集的家政效劳公司和BSC联络起来。
两年前,田欣偶然读到一篇题为〝BSC好用还要会用〞的文章,BSC末尾进入田欣的视野。
事先的正祥和正堕入业务一往无前、开展前景茫然的困顿时期,田欣隐隐觉失掉,关于家政效劳这样一个发育水平低、管理难度大的行业,先前朴素的管理方式曾经不能满足公司开展的需求,必需寻觅迷信的管理工具,而BSC哪怕是用来试错,能够也是打破管理瓶颈的有效工具。
〝人们往往只看到管理带来的约束,却遗忘了约束面前管理绩效的提升,当更高的管理绩效带来财务业绩打破后,员工取得的是更高层面的自在。
〞田欣说,〝管理改造只能自上而下,力排众议是肯定的选择。
〞对他来说,不论两年来正祥和家政公司关于BSC的探求如何曲折,重要的是,管理革新的种子曾经埋下。
〝出轨〞
正祥和家政事业〔广州〕如今是华南地域最大的家政企业,拥有50多名管理人员和2000多名家政效劳人员。
在家政行业,正祥和率先导入国际通行的〝全程企业化〞家政效劳形式,并开创了两项极具特征的效劳产品——为广东家庭提供经28天半军事化、全封锁式专业培训的家政效劳员和经60天半军事化、全封锁式早教专业培训的PBTC全程早教员,六年上去,正祥和成了广州家政行业的金字招牌。
兴办正祥和家政,对田欣来说纯属偶然。
1999年终兴办正祥和之前,田欣在百货和超市行业摸爬滚打多年。
这一年春节刚过,广州家政效劳市场曾经随着务工人员少量返城而繁华特殊,市场买卖量剧增,许多家政中介公司也卯足了劲要在此时〝狠狠〞赚一笔。
一些较大的家政中介公司在春节后的一个月内甚至可以赚到二、三十万元。
目击家政市场的火爆,田欣的夫人便盘算着与几位冤家开一家家政中介公司。
二、三十万元在田欣看来是小生意,假定没有细致的前期市场调研,也很难将市场看透。
任务之余,田欣末尾协助夫人停止市场调研。
几番调研上去,结果着实让田欣吃惊。
在讨教专家和对行业数据研讨后,田欣发现广州家政效劳市场容量庞大,对家政效劳人员的需求量粗略预算可达40万人。
而经过对广州家政行业效劳水平的实地调研,他发现事先的家政中介公司效劳水平普遍较低,整个行业处于低水平竞争形状。
在小生意表象的面前,蕴藏着庞大的市场时机。
〝这个总经理由我来当!
〞田欣职业生涯的不测出轨,催生了华南地域最大的家政效劳公司。
1999年4月27日,正祥和家政事业〔广州〕注册成立。
由朴素管理末尾
像其他城市一样,广州的家政效劳由来已久,管理水平极端落后。
许多保姆未经过系统培训,素质普遍较低,进入家庭后不易管理,且存在平安风险。
正祥和明晰地看法到保姆和家政是两个概念,在产品设计上,决议导入国际通行的〝全程企业化〞家政效劳形式。
首先,针对保姆素质普遍较低的现状,正祥和家政公司将保姆更名为家政效劳员,并为其提供系统的培训,包括家务技艺培训和职业心思培训;其次,针对保姆进入家庭后不易管理的效果,正祥和设立督导部,由专职督导员全程协助家庭管理家政效劳员;第三,针对保姆进入家庭带来的潜在平安风险,正祥和提供保险机制,处置了客户的后顾之忧。
在商业形式设计上,正祥和的现金流主要有三局部。
客户在接受正祥和家政效劳产品时需求支付330元的中介费,每月除付给家政效劳员工资外要向公司交纳100元的管理费,此外还需求交纳600元押金。
中介费和管理费作为公司销售支出,而客户押金那么作为活动资金,使得公司不用投入过多的运营资金。
1999年10月6日午后,田欣接过一位客户交纳的200元定金后,竭力粉饰内心激动,将客户送到门外。
转回身,公司一切初创人员再也不能抑制内心的喜悦,喝彩起来。
这是公司取得的第一笔生意,10月6日自此被定为正祥和家政公司周年庆典日。
由于公司产品设计和定位契合市场需求,财务盈利形式繁复明晰,正祥和家政公司在广州家政市场逐渐确立了比拟竞争优势,财务业绩迅速攀升。
1999年,正祥和家政销售支出仅为100万元,2001年那么到达800多万元。
热油泼火式的财务业绩增长面前,正祥和家政公司依然存在隐忧。
公司产品结构单一,招致利润结构单一,且家政效劳员为家政效劳行业的低端产品,利润不高。
单一的产品和利润结构不利于公司抵御系统风险。
2002年正祥和家政公司从加拿大引入PBTC〔ProfessionalBabyTeacher&Care,婴幼儿全程专业教育及护理〕全程早教形式,并融入儿童教育学家蒙特梭利〔MariaMontessori〕的教育理念和方法,为家庭提供经60天半军事化、全封锁式早教专业培训的PBTC全程早教员。
接受早教员效劳的家庭需支付1980元的中介费,每月300元的管理费和2000元押金。
高端产品的引入使得正祥和家政公司的产品结构趋于合理,低端与高端产品搭配分散了风险,利润结构失掉优化,利润率也取得了提升。
此时,正祥和家政公司的竞争优势愈加清楚。
产品和利润结构合理、利润率提升、市场潜力庞大,公司财务业绩爆炸式的增长似乎隐约可见。
但是,愿景不等于理想。
2003年上半年,正祥和家政公司的家政效劳员流失率逐渐添加,招致财务业绩增长趋缓,进而徘徊不前。
总经理田欣和财务经理唐燕翔的心里泛起了嘀咕。
自成立以来,正祥和家政公司面临的最大难题是家政效劳员流失效果,这也是整个家政行业普遍面临的难题。
家政效劳员流失不只会添加本钱——公司为添补效劳员流失留下的空缺,必需为更多新学员提供培训,而且会影响业绩增长速度。
为了处置这一效果,正祥和家政在管理上设计了一套合理的制度布置。
首先,公司为家政效劳员提供28天半军事化、全封锁式的专业培训,除家务技艺培训外,还提供职业心思培训,以便让学员在进入家庭后可以顺应角色上的转变;其次,活期组织家政效劳员回公司参与各种活动,增强她们的归属感;第三,设立专职监视员协助家庭管理家政效劳员,并将家政效劳员的流失率与监视员的薪酬挂钩。
但是,看似合理的制度布置没能有效降低家政效劳员的流失率,似乎触手可及的财务业绩放量增长,却以时隐时现的方式寻衅着正祥和家政公司管理层的神经。
产品设计、利润结构、流程优化、营销力度、绩效考核、执行力度、企业文明……田欣和财务经理唐燕翔详细地审视着公司管理的每一个细节,却依然找不到效果所在。
〝在管理上,我们能做的都做了,但是家政效劳员流失效果照旧没有处置,财务业绩并没有取得预期的放量增长。
〞田欣说。
事情确实有些蹊跷,田欣和财务经理唐燕翔隐隐觉失掉正祥和家政公司能够在企业战略设计上存在结构性的外伤。
改动价值形式
2003年7月,〝非典〞刚过,田欣便刻不容缓地召集督导部、培训部和营销部门的主干人员约十几人举行管理研讨会,议题为〝我看到的公司的效果〞。
会议停止了一整天,管理人员纷繁抛出各自的见地。
比如培训任务不到位,招聘的学员素质不高,对一些管理制度执行力度不够等等。
几番争论之后,意见虽多,却未能触及基本。
〝这些都是我们不时在处置的事情,但都不是症结所在。
〞田欣说。
此间,有督导员提出有些客户要求过于苛刻,应该淘汰一些客户。
这一条让田欣思索良久,或许与此有关?
三个月后恰逢正祥和家政公司周围年庆典,田欣决计借此时机总结公司四年来的得失,彻底发现症结所在,找到让公司财务业绩放量增长的方法。
9月末,正祥和家政公司一切中层经理和主管进驻广州梅园宾馆,举行公司体系晋级研讨会。
话题抛出,效果逐一显现,思绪日渐明晰。
会议原方案停止四天,由于思绪渐行渐远,实践停止了40多天。
这次会议被称为正祥和家政公司的〝遵义会议〞。
连番头脑风暴后,田欣发现,之所以没有出现预期的财务业绩放量增长,关键在于没有满足客户的需求。
正祥和家政公司原来的价值形式是一个倒三角形,下面是公司,下面两个角区分是客户和学员。
正祥和家政公司一手托起两个上帝,试图同时满足客户和学员双方的需求。
一手托起两个上帝,连上帝自己也做不到。
客户和学员在一些方面存在后天的利益抵触,公司为了平衡两者之间的关系,消耗了少量精神。
由于作为管理基础的价值形式存在错误,即使设计了合理的制度布置,依然不能化解矛盾。
满足客户需求是管理学中最基本、最复杂的道理,正祥和家政公司却用了整整四年时间终于看法到这一点,这就是管理的巧妙之处——管理不在于接受,而在于体验和实际。
正祥和家政公司末尾将其价值形式调整为直线型,下端为公司,中间为学员,上端为客户。
公司经过为客户提供经过培训的学员来满足客户的需求。
一些不能顺应角色转变而流失的学员被自然淘汰,这种看法也回应了7月研讨会上一些督导员的疑问。
试错中长大
症结曾经找到,新的效果随之发生—如何满足客户需求,是对原有管理方法修修补补,还是寻觅新的管理工具。
在继续不时的头脑风暴中,正祥和家政公司的管理者们自发地构成了对战略的呼唤。
田欣偶然的一次开卷有益,使得正祥和对战略的自觉呼唤与BSC碰撞在一同。
此前,BSC作为有效的战略执行工具已在全球500强企业中失掉了普遍运用。
经过互为因果的四个维度——财务、客户、外部流程、学习与生长,BSC将公司战略分解成可操作的目的和目的,落实到人,使战略得以落地。
总经理田欣和财务经理唐燕翔在重复讨论中,发现了这样的逻辑:
假定要取得财务业绩放量增长,必需满足客户需求;假定要满足客户需求,必需改良外部管理和流程;假定要改良外部管理和流程,必需取得员工的认可,并表达在员工的执行中。
而整个逻辑与BSC不约而同。
田欣决议在正祥和家政公司全力推行BSC。
正祥和家政公司对BSC的探求可谓一波三折。
在最后的几个月里,无论中层经理、主管,还是普通员工,都竭力支持公司推行BSC,日常运营和管理任务曾经美不胜收,推行BSC无异于忙中添乱;其二,在传统观念中,新的管理工具意味着更多的约束,不愿受约束是人的本性。
要接受新事物,必先了解其思想。
曾在意大利伊泰莲娜公司和泰国万客隆集团等外资企业担任多年高管职位的唐燕翔和田欣一同发起了一场〝学习运动〞。
不久,正祥和家政公司一切员工的办公桌上多了一本保罗·尼文著的«平衡计分卡»,田欣要求每位员工仔细研读,并在周例会上讨论。
或许是由于排版的缘由,这本书将BSC的四个维度横向陈列。
这种陈列方式很难向人们展现四个维度间的因果关系,而四个维度目的间的因果关系恰恰是BSC思想的精髓。
田欣百思不得其解,看不透其中的逻辑关系。
后来买到BSC发明人卡普兰的原著,他才发现四个维度应该纵向陈列,在这种陈列方式下,不同维度目的间的因果关系明晰可见。
在接上去的管理讨论会上,正祥和家政公司管理层依样画葫芦,依照财务、客户、外部流程、学习与生长四个维度设定目的。
〝事先对目的层层分解时,我们在每一层都依照财务、客户、外部流程、学习与生长四个方面向下分解,如此分解下去无量无尽,走入了死循环。
〞田欣说。
〝至今也搞不懂为什么会走入这样一个误区。
〞在几次拉锯式的讨论之后,田欣豁然开朗,〝在四个维度目的设定后,只需求对目的进一步设计权衡目的,而依照四个维度无量分解下去,让我们走入了另一个极端。
〞
接上去对权衡目的的设计,正祥和家政公司走入另一个误区。
依据卡普兰的实际设计,平衡计分卡必需围绕公司的战略重点,其目的是协助企业关注那些可以协助企业完成战略成功的绩效目的。
由于对平衡计分卡的基本思想了解不深,正祥和家政公司在初期设计绩效目的时不分大小,无论巨细,将一切能想到的目的都罗列在平衡记分卡中。
如此多的绩效目的看上去很片面,在实际中却不具有可操作性。
在正祥和家政公司初期设计的平衡计分卡中,仅外部流程维度的绩效目的就多达一百五、六十个。
〝假想象同时到达如此多的绩效目的,需求破费的管理本钱是我们不能接受的。
〞田欣说。
上下求索而不得其解,田欣转而求助外脑。
与专家几番讨论上去,田欣看法到,在设计绩效目的时应该关注关键绩效目的,只需抓住关键绩效目的,各个维度的目的会相应完成。
各个维度目的完成了,自然会带来财务业绩放量增长。
平衡计分卡经过将公司战略分解成可操作的目的和目的,让战略得以执行。
对目的的层层分解也促使正祥和家政公司重新思索公司战略。
自2003年10月公司体系晋级研讨会以来,正祥和家政公司管理层不时以为满足客户需求就是公司战略。
在设计平衡计分卡的进程中,正祥和家政公司管理层发现,公司先前对战略的了解和描画存在错误,〝满足用户需求是运营原那么,而战略应该是可触摸、可操作的。
〞田欣说。
2005年秋,正祥和家政公司管理层从满足客户需求切入,重新制定公司战略。
假定要满足客户需求,必需首先了解客户需求。
家政效劳包括多项内容,而不同的家庭有不同的需求。
比如,有些家庭需求做饭、清扫卫生、看护老年人等全套效劳,而有些家庭那么只需求其中的一项或几项效劳。
不同的家庭也具有不同的数量特点,比如有些家庭房屋面积较大,有些家庭人口较多。
正祥和家政公司决议将家政效劳按项目和数量细分,具有不同需求和数量特点的家庭可以区分购置不同的效劳,支付不同的费用。
〝在对产品细分后,必需辅以相应的渠道和品牌推行,〞田欣说。
经过重复讨论,正祥和家政公司将公司战略描画为:
坚决停止产品细分、树立销售和效劳网络、停止品牌运作。
〝客户可以依据自身的需求灵敏选择正祥和家政公司家政效劳的不同模块,我们将开设200家门店,经过扩展销售网络和渠道来支持产品细分带来的业务增长。
〞
田欣有一个远大的目的,〝在品牌运作方面,我们的目的是让正祥和家政公司成为‘世界的正祥和’〞。
目前,正祥和家政公司正在依据新的公司战略目的设计平衡计分卡,在左突右冲六年之后,收获时节曾经隐约可见。
〝虽然依然在探求中,两年的潜移默化让公司员工曾经习气于从平衡计分卡的四个角度思索和处置效果,我们曾经在享用卡普兰的学术勇气带来的果实了。
〞田欣说。
2004年,正祥和家政公司销售支出达2000万元,估量2005年将超越2500万元,公司业绩可望进入一个良性增长的通路中。
〝卡普兰教授的BCS管理思想是一个开放性的架构,至今为此,他自己也在不时完善这一体系。
关于正祥和来说,虽然我们如今还无法看到终点,但改动曾经在不经意间发作了,重要的是,我们曾经习气了BSC。
〞
不论是〝下猛药〞,还是〝找准穴位后渐渐加鼎力度〞,今后相当长一段时期,像中铝这样的集团财务整合照旧是一大批大型国企能否涉险而过的生死命门。
二、整合之道
文/姚亚平
〝从今往后,现金由公司一致管理,子公司不再有投融资权。
〞2001年在中国铝业股份〔以下简称中铝〕的一次重要会议上,中铝CFO陈基华话音未落,马上就有人质问:
〝我拿到的存款能在基准利率基础上下浮五个百分点,你行吗?
〞
一下子,几十双眼睛都聚焦在陈基华的身上。
〝我要是拿的存款利率比你高,这个位置你来做!
〞当然,这个位置还是由陈基华坐了上去。
作为CFO,陈基华比谁都清楚,既然代表中铝跟银行总行谈,拿的利率一定比子公司拿的低。
2001年,中铝上市在即。
为吸引美国投资者,公司必需按国际规范来制定企业的财务战略,首当其冲的就是树立集中化的财务管理体系。
边上市,边集中,经过几年的困难整合,陈基华可以自豪地宣称,中铝曾经成功树立起收支两条线、十分明晰可控的财务集中控制体系。
〝如今,我可以把贵州子公司的钱用卡一划,钱就跑到北京了,贵州公司基本不知道,也不需求知道。
〞坐在北京总部的办公室里,陈基华可以实时看到公司一切的信息,包括消费运营中心的消费进度、营销中心的销售支出、投资中心的投资项目等等,甚至他还可以明晰地看到企业的血液—现金流是如何流进流出的。
削藩
2001年,初入中铝的陈基华在了解了公司以前的管理形式后,深感自己这个CFO责任严重——要将分散在全国各地数十个子公司的财务控制权收缴中铝北京,这无异于虎口拔牙。
〝假设财务管理革新不停止,很难想像其他的革新能否停止下去。
〞空降到中国铝业后,陈基华的财务战略就一刻也没有分开〝集中〞与〝一致〞。
但是,让集团上上下下一切人都要知道并接受这个理念谈何容易,尤其是让各子公司在自有财务控制权体制下的既得利益者坚持权利,更是〝知易行难〞,熬过去的陈基华回首财务集中化之路坦言,〝跨不过这个坎,就无法开展。
〞
事先,像中铝这样的国有企业都面临着两个困难,一是如何使中国公司成为一个地地道道的、契合资本市场规那么的公司,这绝不是设立了董事会、监事会、股东大会就能处置的。
二是上市以后,如何将上市进程中向投资人做出的承诺、方案、战略付储实施。
〝中铝业务的整合是以财务为依托的整合,而且停止业务整合是树立在财务管理整合的基础之上,这样才是有控制力而非浮在外表的人事整合,这种整合才会有绩效。
〞陈基华引见,〝另外是要按业务规矩来办事,是流程系统的管理,而不是看对方能否与自己关系好,遇到困难时经过系统和目的来调理,而非人治。
〞
集团式企业的控制权,尤其是财务集中控制不时以来都是管理者头疼的事情,依照上市公司的国际规范改造,中铝存在两个层面的效果,一是公司上下如何看法这一效果,另一个是如何停止财务管理革新。
普通触及体制方面的革新,必需从上而下,不可以从下到上,渐进式革新必需是最高管理应局推进。
财务拉动企业整合,当然更离不开一把手的支持。
〝公司指导十分支持这一任务。
作为公司法定决策人的CEO,责任严重,意图就是要把中铝变成一个真正的公司,我们就必需去执行。
〞另外就是管理层面,〝中国铝业从出现、组建、注册到上市,理想上管理团队是有不同利益主体的,我们的整合方案不是代表团体利益,而是整个决策层的意志和公司的最高利益。
〞陈基华坚持以为,假设说这个做法不契合公司的利益,那么这种做法就很难推行,总公司也会被架空。
整个北京总部,假设连投资决策权、财务管理权都没有,就不能称其为总部了。
在整合进程中,CFO最重要的功用应该是总部跟下面的沟通。
虽然管理层都清楚要财务整合,但是CFO要引导着大家走,例如说陈基华对分公司经理明白:
过去分公司是法定资产人,可以管理财务,但现内行不通,分公司只是总公司的一局部,没有资产一切权,分公司只担任运营。
当然首先要明白,企业的职能是消费出好的产品、控制本钱、维护公司运营动摇。
过去分公司还要担任项目规划,如今权利上收,分公司经理只需提建议,最后总部再经过绩效管理的方式让分公司经理重新找到一个定位。
而公司一切的财权都由CFO控制,那么CFO无疑就会成为一个重要节点,而财务集中制的革新又是一剂猛药,这就需求CFO取得上下两方面的信任。
〝CFO所干所想的,必需是董事长所干所想的,假设董事长不这样想,那就不能够推行财务整合,CFO只不过是协助、协助首席执行官完成这一整合。
〞陈基华说,〝其次,在某个阶段,这算是猛药。
猛药虽有坏处,但我的看法是在看坏处的同时要看到失掉的益处,一定要两利取其大,两害取其轻,关键是如何权衡得失。
〞
平乱
〝革新中的阻力当然会有,但是我以为最重要的是要先把职能定位说清楚。
很多企业出了效果就是不知自己要做什么,角色定位不清相对是中心效果,遗忘了自己是谁。
〞陈基华很乐于分享自上而下推进革新财务集中管理制度的阅历,〝比如审计,合格的东西就应该盖章,不合格的东西就不能盖章,但假设出现效果,相对是他遗忘了自己的角色,滥用职权。
〞
公司第一次休会,陈基华表态,管理体制决议了公司的管理方式,分公司是总公司的一局部,那就必需将财权收归总公司。
〝很多分公司遇到这个状况就问到假设没有财务权,那中铝还是公司吗?
这个时分必需明白:
分公司不是团体的,CFO代表总公司在整合,分公司就没有资历管财务了。
〞陈基华抛出一个无可违犯的大前提。
事先,中铝旗下一些子公司的指导人都很不乐意交出财务控制权,总是在问这些钱〝他们〞拿去会干什么。
陈基华就对分公司的经理说,〝这钱既不跟你们姓,也不跟我姓陈,它姓中铝。
我作为中铝的CFO,代表公司管理这个钱。
至于这个钱干什么,不是你所关心的效果。
你的义务就是消费多少产品,降低多少本钱……〞
传统体制根深蒂固,要一下子连根拔掉,陈基华一末尾就嗅到了〝火药味〞。
抵触,是面对面的,用〝剧烈〞来描画也不为过。
在推行革新之初,一些〝封疆大吏〞也有抵触,比拟复杂的例子就是说大家相互看,假设一个公司出了效果,大家都在看CFO如何处置,而此时陈基华所做的每一个处置举措和决策进程,都会昭示着革新下一步的意向以及指导推行革新的决计,假设一着不慎,财务集中革新都有能够无法推进。
〝第一财务必需一致,第二,你要给分公司管理层一个明白的信号,必需阅历财务整合。
这外头一定要有一个剧烈的信号,在处置这件事情的时分,假设分公司以为可以有例外,那么就彻底完了。
〞
推行财务整合中,一个分公司经理一直消极逃避,拒不执行中铝北京的财务革新制度,陈基华通知他的副手:
〝这件事情必需在明天下午三点半之前搞定,假设不执行,你一定过不去这道坎。
〞对方问:
怎样叫我一定过不去呢?
陈基华斩钉截铁地表示:
〝要么我走,要么你走。
〞
最后的结果显而易见,对方经过其他渠道了解到陈基华推行财务革新的决计以后,不得不执行新制度。
这一次抵触从正面向各封疆大吏昭示了CEO和CFO推行财务集中制的决计,从而减速了革新进程。
陈基华以为处置阻碍的方
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