绝密万科志研发部出品万科志详细描.ppt
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1道路2枭雄3梦想道路公元1984年5月,万科前身诞生-深圳现代科教仪器展销中心。
此时,其以代理经销进口电器为主业。
由于能够及时捕捉市场机会,万科的市场份额急速上升,占领了当时国内同类产品60%的市场份额,成为该市场中,最重要的经销商之一。
同时,万科与索尼、松下等著名企业建立了稳定的业务关系,形成了稳定供货渠道和销售网络。
同时还搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂、手饰厂等等。
用王石的话来说,“就是除了黄赌毒、军火不做之外,基本万科都涉及到了。
”生于乱世随着贸易形式的日益严峻,1987年到1988年间,万科及时调整业务,不失时机地进军工业和房地产业。
紧接着,1988年底,该公司进行股份制改造,原来公司1300万元的资产中,国家占有60%,职工占40%;通过公开募集获得社会股金2800万元,其中1000万元的特别人民币股,由境外投资者购买。
至此,万科完成了国有性质到民营性质的大蜕变。
同年11月,在深圳威登别墅块的拍卖会上,万科以2000万购得了进入房地产行业的入场券。
此后,万科在改革开放的大潮中气势如虹,不断拓展业务范围向零售业、电影制片和激光影碟等领域进发。
乱世出枭雄5万科在初涉房地产业务时,借鉴索尼的客户服务理念以服务为突破点,确立了其核心价值观,并在全国首创“物业管理”理念,形成了一套超前的物业管理模式。
从这个理念可以看出,王石带领的万科已经开始构建与众不同的企业核心价值观。
此时的万科还是在多元化的道路上奋力前行。
1991年,该公司制定了“综合商社”的发展模式,即以商贸为主导,共同发展金融、制造、运输等多种业务。
并形成了以贸易、房地产、工业和文化传播为四大支柱产业的超大型公司。
1+1=0与此同时,万科此时的另一个发展思路是跨地域扩张经营。
从20世纪90年代开始扩张,到1991年底,万科旗下有36家联营和附属企业,战线也一度广布国内15个重要城市。
1991年,万科的利润和营业和分别为0.3亿元和3.5亿元。
面对日益庞杂的“万科系”,年轻的王石一度认为,自己无所不能。
对此,王石曾经说:
“中国的改革开放给企业许多盈利空间,掩盖了企业的试错损失。
”当时万科的思路与中国大多数企业别无两样,什么赚钱做什么,由此扩张成为一家典型的多元化企业。
然而,这种多元化却道路使万科的利润并未一路增长。
据万科统计,从1984年到1992年,万科做贸易所赚的钱和赔的钱加起来,得的数字竟然是赤字,原来赚的钱,最后市场都给你拿回去了,甚至还往外掏。
摊子铺大了,但业绩没上去。
王石当即决定:
收缩战线。
对此,王石表示:
“应该说万科前期在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路,它选择了非常多的行业,做了非常多的产品,为各种的消费服务层次去服务,其结果我们慢慢发现他规模做不大。
”经过多元化弯路后,万科不得不走专业化道路。
1992年,万科确立房地产业为其主导产业。
而1993年对万科来说,是非常重要的一年。
是年1月,万科管理层召开会议,对公司1988年公开发行A股以来的发展,进行了总结和反思。
此次会议决定,放弃“综合商社”的发展模式,并提出了加速资本积累迅速形成规模的发展方针,确立了以城市居民住宅城市居民住宅为公司的主导业务。
分析:
万科之所以选择房地产,也许是出于这样的考虑。
从战略来看,当时这个行业的门槛较低,行业混乱,没有许可证配额的限制,不会出现太大的阻力。
同时,房地产行业有自己的特殊性,发展空间大,地域性强,不像有些行业竞争那么激烈,市场发展前景广阔,进入这个领域,有可能使万科的利润得到持续增长。
安心做减法安心做减法从1993年至2001年,万科坚定不移地推进自己的专业化目标,加速进程,加速瘦身。
1997年,万科协议转让出去万科工业扬声器制造厂,扬声器厂是给三洋生产扬声器的,生产的电话机喇叭占国内市场的40%,其生产的电话和电视机配件,市场占有率亦遥遥领先于竞争对手,并拥有TCL、康佳这样的大客户。
随后又转让了印刷厂、淀粉厂。
2000年2月,万科再次转让了深圳万科精品制造公司100的股权。
同时,万科还有些企业,由于经营不善没法再做了,同时又有些技术等一些客观因素,转也转不出去,于是就关掉了。
像激光卡拉OK光片业务就是采取这种方式进行了清理。
万佳是最后一个从万科分离出去的企业。
2001年万科准备出售万佳股份,当时万佳马上要进入上市辅导期,而且经营状况不错,有人提出这时候卖不如再等一等,上市以后控股,控股权更值钱,一定比原来多卖40。
资本可以没有边界,经营却是有边界的,公司如果继续保持二元或多元化经营,其扩张势必是以资本的离心力为特征的。
因此当外界的争议非常激烈,内部也举棋不定时,王石给予了坚决的回击,公司已经决定集中力量发展地产项目后,一切非相关项目必须无条件的逐步从万科发展战略中隐去。
原来万科想在三到五年中把专业化问题解决,结果进行了七年的调整,直至出售万佳,万科才为向专业化房地产公司的转型划上了圆满的句号。
至此之后,万科没有再受到外界的诱惑。
对此,王石不无感慨地说:
“当我们谈论中国著名企业时,除了创业者的传奇故事和辉煌而又简单的经营数据外,很难理性的进行数据分析。
在市场经济中,给了每个人每个企业选择做大做强的权利,但能否在行业中做大做强,就要看企业家整合资源的能力了。
”虽然万科当时确立了以房地产为专业的发展思路,但由于经营思路仍然没有完全摆脱跨地域和多元化的特点,房地产也有多元化的问题,酒店、写字楼、住宅、商场都有涉及,在全国各地的地产业务中铺得很广。
同时,在房地产业务上,万科利用“0.4投资法则”进行扩张。
什么是0.4投资法则呢?
当时万科为了扩充实力、快速扩张,在项目合作上中,万科投资40%的资金,合作方投资60%。
万科先后在天津、北京、上海、沈阳等成立的公司,都用的是这种法则,这也导致万科在这些公司上没有绝对的控股权。
此后,在管理上也遇到了很多问题,比如,天津公司不但不赚钱反而大量赔钱,南京公司也是如此。
对此,万科决定将其主业缩至住宅一个方向上,至此,万科开始了专业化道路。
慧眼所见慧眼所见做完减法后,万科在专业化道路上进入了快速扩张期。
这个时候,万科经历了多元化阵痛后,需要迅速占领市场,扩大规模。
2000年,万科进入成都,年新增土地储备建筑面积450万平米;2001,先后攻入武汉、南京、长春、南昌等4城市;2002年进入佛山、大连等城市,年新增土地储备建筑面积276万平米。
短短三年间,万科先后进入了12个城市。
力挽狂澜力挽狂澜此间万科之所以能够迅速扩张,是因为其后有强大的金融支持。
2000年,万科获得华润配股融资6.25亿元,并为其第一大股东。
同时,万科用了一种传统的融资方式获得银行信贷几十亿元。
2000年,获得银行信贷额度为20亿元;2001年又获得26亿元;2002年同样获得20亿元的银行信贷,并发行了15亿元的可转债。
在管理上,万科此时不仅形成了稳定的人力资源体系,而且在业务管理上也提出了完整的办法,这为其快速扩张奠定了基础。
2001年,万科任郁亮任为总经理、莫军为副总经理,形成了新一代管理团队。
2002年,实施了高管年度述职办法,并引进了平衡评分卡评估和优惠的购房政策等激励政策。
在业务上,2001年提出了名为“专业集成”的业务流程,使得其业务流程得到了极大的完善;2002年,针对工程质量的问题,又提出了“磐石行动”,并明确了三级采购体系。
胜败有凭胜败有凭在品牌上,此间的万科更是超前。
2002年,提出了“建筑无限生活”的品牌概念。
2003年,万科又对客户忠诚度进行了调查。
这在中国内地房地产公司中,万科是第一个将自己的品牌作为一整套体系,来宣传和推广。
与此同时,万科在扩张过程中,对宏观调控政策也非常关注,针对不同的政策,在公司发展战略上也进行了不失时机的调整。
2002年,土地出让实行“招拍挂”政策,还有2003年又出台的121号文件、18号文件,针对以上种种政策,万科提出了积极的应对措施,如“要积极拓宽融资渠道,考虑合作开发模式”和“加强市场和政策的研究,辅助经营决策”。
这轮扩展,使万科的营业额由2000年的37.84亿元跃升到2003年的63.8亿元。
如果说此前的扩张是一种自发式的扩张,那么,在接下来的扩张中,万科是有准备、有策略的扩张。
2004年后,万科提出了明确的扩张战略由专业化到精细化,提出有质量的增长,这与之前的扩张是完全不同的。
这里的质量是指,在稳健的财务下,有效益、有回报的增长,这个效益型的增长更具体的来说,万科不仅要加快扩张的步伐,还要扩大规模和效益,这样才能使得资金的回报率迅速提高,而且万科还对整个行业环境和每一年的政策做了详尽的分析,并提出了“战略领跑未来”的策略。
在这一战略的指导下,2005年,万科迎来了激烈的变化。
这一年的万科扮演的是一个颠覆、引领和共生者的角色。
万科有质量扩张期图解2006年,万科提出了企业公民战略。
实际上,万科战略之所以具有超前性,是因为其对自己价值取向和行业分析后,得出的了一个清晰的发展模式。
这是一种清晰的财务模式,就是看一个企业怎么合理利用资金,万科从财务的角度,对自己的增张做了一个定性的说明。
做了定性说明后,发现2004年的万科和以前截然不同。
因为2000年以前,万科的扩张算不上成功,如“0.4法则”导致其无法控制子公司。
这样一来,上面的一些想法根本就实现不了,更不能上下一条心地形成共识。
2004年万科提出的激励行业资源整合项目,实际上是公司从财务增长、资产增长的需要,作出的定性说明。
因此,有了现在的多元化融资及细分客户战略。
根据细分客户战略,万科就从决策、业务管理、组织架构及员工方面提出了一整套知识体系。
尤其在一些价值观,比如:
对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任。
王石现在提出的企业公民战略,并不觉得突兀,这与他一贯坚持透明、规范的方法论是一脉相承的。
这从1998年万科实行股份制改革后,就一直坚持下来的东西。
而客户细分战略的本质是要为客户创造一个新生活的战略,所以万科的产品从此有了很大的变化。
从侧面来看,产品的变化,以前只是为了争夺市场份额,而现在是万科的一个战略和区域的选择。
同时,在新产品战略上,万科也很注重环保和交流。
这与企业的客户群有很大的关系,尤其是在社区上,万科的交流非常突出。
在具体目标上,万科提出,到2014年其营业收入要达到1000亿元。
有了这个具体的战略后,万科要寻求最好的融资和土地管理方式,才能实现。
同时,在融资合作上,万科此时采用了多元化融资方式。
2004年,发行了19.9亿元可转债,与老竞争对手招商地产进行合作天津的项目;2005年,发行信托资金、成立基金并与国际资本(如RIP)合作;2006年与万通、中粮等开发商合作开发项目。
对此,王石也曾说:
“所有的商业在于合作,合作必须与时俱进。
”这可能对王石来说,是一个巨大的挑战,因为他是一个个人意识非常强的人。
但为了合作,王石还是站在了公司的角度。
慧眼所见慧眼所见在土地上,万科也加大了合作与并购的力度。
2004年,万科的土地储备量是450万平方米,到2005年这一数字增加到1101万平方米,特别是与南都的并购,完成了其在长三角的战略布局。
仅2006年,其新增土地面积就高达1000万平方米,这与万通、中粮的合作及并购是分不开的。
这一时期,在客户战略上,万科继续实施细分策略。
2005年,成立了客户品类部,将营销、设计等部门合并为研发部,同时,对产品进行了五类细分身份型、首次置业、望子成龙、老年家庭、价格敏感型。
紧接着2006年,又提出了客户需求个性化和品类开发战略,并成立了物业服务中心。
同时,万科对产品的创新也在如火如荼地进行着。
2005年,在深圳推出“原创现代中式住宅”。
这些产品在业内影响非常大,在沈阳做的新榆公馆采用“成熟产品复制”将其施工期缩短了8个月。
2006年,实施生产模式标准化和工厂化,向规模效应更显著的产品结构转化,更推进了其产业化的发展。
在进行产业化发展的同时,万科也不失时机地研究政策的变化,对其政策也在不断地调整。
当然,世界上没有绝对的完美,虽然万科在其强大的战略下迅速发展,但作为一个企业,万科也同样面临着一些问题。
比如:
以前在扩张中,曾出现过区域整合的碰撞,那么,今后能否消除这个问题;合作与并购也面
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