学习笔记战略管理创新及执行.docx

学习笔记战略管理创新及执行.docx

《学习笔记战略管理创新及执行.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《学习笔记战略管理创新及执行.docx（38页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

学习笔记战略管理创新及执行

第1讲企业战略概述

（一）

中国企业国际竞争力缺陷

1．人生像战略

我们经常谈论人生，感觉好像它就在我们身边，但又好像觉得遥远；有时很熟悉，有时又很陌生；有时觉得简单，有时又很复杂。

这种感觉就如同我们谈论战略一样。

对企业而言，战略就是要考虑今天、明天、后天都要做什么，瞻前顾后，站高望远，不断调整，持续发展。

早上起床要计划今天做什么？

怎么做？

晚上睡觉切勿高枕无忧，要思考明天做什么？

怎么做？

今天与明天目标的差距如何弥补？

明天要考虑后天做什么？

怎么做？

怎么才能保持走在竞争对手的前面。

2．人生不像战略

人生与战略有许多相似之处，但同样存在巨大差异。

柳青在《创业史》中说道：

“人生的路虽然漫长，但要紧处往往只有几步，特别在人年轻的时候。

”人的一生由个人、家庭和无数个事件组成的连环。

一个企业是由许多人、许多产品或服务、无数个发生在不同领域的事件组成的连环。

一个成功企业都要经过成长期、成熟期、衰退期。

要紧处绝不仅仅是几步，而是几十步，几百步。

战略对成长期重要，对成熟期更重要。

总而言之，人生如果失败也不至于死亡，而企业失败非常容易导致灭顶之灾，所以战略不同于人生也正在于此。

3．战略需要执行

人生充满理想，但美好的理想都要由行动决定是否能够实现。

战略也一样，战略更需要执行。

没有执行下去或者执行不好的战略没有任何意义。

战略执行要注意企业上下的一致性，如下面比喻所示。

企业像一棵树，上面有很多只猴子，猴子平常的表情是非常可爱的。

企业领导经常都是从上往下看，看到的猴子的面部表情笑容可掬。

但是，更多的人是从下往上看，看到的都是猴子的屁股，臀部表情单一乏味。

战略的设计既要从上往下看，也要从下往上看，而且要看在先，设计在后，这样才能决策有根，执行有力。

领导与员工更多的时间看到的或者看问题的角度是不一样的。

因此在执行战略时，首先要让下面的员工看到公司愿景和战略，员工对战略的理解和支持的程度与深度对战略执行及成功与否至关重要。

战略思维的三个特征

1．跨越性

战略旨在制定、执行、实现未来的目标。

因此企业在思考战略时一定要打破现有的思维局限，跳出有形和无形的束缚框子，风物宜长放眼量，考虑明天、后天做什么而不是今天做什么，昨天做了什么。

战略思维一定要具有跨越性。

在进行跨越式思维的时候，一方面要注意企业的远大理想，另一方面要注意企业的分支细节。

【自检】

练习要求见下一页图中方块内。

见参考答案1-1

2．科学性

战略是对未来的思考，具有不确定性，但是战略思维有一套科学的流程，强调逻辑思维，市场数据支持，因此在进行战略思维或者在做战略的时候需要注意程序性，使用科学先进的方法，包括高效、创新、务实的战略制定方法。

3．执行性

战略是对影响企业未来发展的重大事情的思考和提供解决方案，要培养战略思维以终为始，区分轻重缓急，确保要事第一，考虑长远利益，牺牲短视行为。

有些重要而急需解决的事情往往会让人们忽视那些更为重要但不一定立刻需要解决的事情，这是执行的战略。

如图1-1所示，从战略角度思考，最具有战略价值的是解决出利好石块性事务而不是碎石性事务。

图1-1铁桶容量与事务处理图

第2讲企业战略概述

（二）

企业战略方针

关于战略的认识困惑

讲企业发展的时候，我们经常听到的是将企业做强、做久、做实，即使做不大也要把企业做强。

但是对于如何做，谈论得并不多，关于如何执行下去谈论得更少。

最典型的例子是著名的战略咨询公司麦肯锡在国内做了很多案例，但是很多人认为起到的作用并不大。

看这个问题要一分为二。

战略的执行牵扯方方面面，有外因有内应，有人认为太制度化，有太理论化的也有太西方化的，有素质高的执行也有素质低的人执行，不能一概而论，因为战略的成败决定因素呈多样化和复杂化。

我国有不少企业更多地注重战术，喜欢做具体的事情，而对于战略则多轻视。

比如很多企业注重销售，但是它没有从一个企业战略的角度思考销售战略，轻视营销，只抓住销售，关注销售数字，没有考虑到销售与其他方方面面都有关系，与战略的执行制定相关性很大。

再比如，很多企业喜欢以广告来制胜，认为广告打得越多，知名度就越高，知名度越高，品牌就越好。

这些都容易误导企业的品牌战略实施，因为知名度不等于美誉度，美誉度不等于忠诚度，忠诚度不等于推荐度。

而这些度都与一个真正的强势品牌息息相关，是环环相扣的一条价值链。

十六字方针

战略是一个企业的综合行为，受到很多方面的约束，认识战略首先应该认同16字的战略方针。

1．认识有根

认识有根是指当我们的企业制定一个战略的时候，至少在经理层应该对战略有一致的认识。

因为认识一致性是保证行为一致性的前提。

2．决策有据

认识的一致性有一个前提基础，即认识来源的相同性。

信息是形成认识的基础，所以认识来源的相同性就是保证信息的相同性。

因此，获得相应的信息，使决策有据是企业战略决策的前提。

3．管理有序

认识有根使得管理者的认识统一，然后我们的决策是基于统一的认识，具有共同的依据，

接下来，将有依据的决策贯彻下去，就需要有序的管理。

混乱的管理只能使正确的决策流于形式，甚至被破坏。

4．执行有力

认识是统一的，决策是有依据的，管理是有序的，但是如果各项管理措施不能够很好地执行下去，那么管理也会出现混乱，决策同样只能流于形式。

所以执行有力，是决策得以实施的有力保证。

三个问题、六个系统

企业战略是在回答以下三个问题牵引下形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统。

1．三个问题

企业战略是对以下三个问题的回答。

→我们的企业要（/应该/能）成为什么样？

→为什么我们要（/应该/能）成为这样？

→怎么做才能成为这样？

2．六个系统

企业战略的制定和执行依赖于六个系统，六个系统两两成对，构成三个链条。

三个链条共同作用，支持着战略的制定和执行。

→自上而下的战略分析工具系统

→自下而上的信息数据支持系统

→自上而下的目标规划分解系统

→自下而上的任务协调平衡系统

→自上而下的监控系统

→自下而上的反馈系统

五个方面的思考

企业战略可以从以下几个方面来思考：

战略目标、战略问题、战略投入、战略产出和战略的实施与管理。

1．战略目标

战略目标就是战略要实现的任务，有长中短期之分，在思考战略时首先应该对以下三个问题做出回答。

→愿景：

战略的长期目标，企业始终不渝追求的理想。

→定位：

战略的中期目标，确定企业未来3～5年要成为什么样子。

→规划：

战略的短期目标，或者说战略执行的短期规划，它是企业的年度规划。

企业外部和内部环境的变化，决定了企业的战略需要不断的调整，特别是企业的中期战略和短期的规划，以保证战略与环境相一致。

所以，战略思考是一个动态的过程。

2．战略问题

战略问题，是企业在生存和发展中遇到的基本而且重要的问题。

具体包括三个：

→“谁”卖“什么”？

“谁”是指市场在哪里，“什么”指给这个市场什么产品。

→靠“什么”卖？

具体指企业提供这种产品需要哪些活动，即考虑产品的市场价值链。

→需具备“什么”能力——核心竞争能力？

具体指完成这些活动需要什么重要的、不可缺少和替代的能力。

3．战略投入

战略投入，指实现战略需要具备和投入的各种资源，具体包括三个部分。

→有形投入：

人+财+物+……

→无形投入：

知本+信誉+网络+……

→隐性投入：

机制+文化+……

4．战略产出

战略产出，指战略实施过程中所表现出来的成果，具体包括：

→有形产出：

利润+现金流+固定资产+……

→无形产出：

知本+信誉+网络+……

→隐性产出：

机制+文化+……

5．战略实施与管理

企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环。

所以战略的思考一定要关注战略的实施和管理。

图1-2战略实施与管理步骤图

第3讲企业战略概述（三）

中国企业国际竞争力缺陷

1．核心竞争力和战略

“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。

它是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。

它能够给客户带来独有的价值。

核心竞争力具有延展性、不可模仿性，因此它可以使企业获得独有的竞争优势。

战略应该围绕核心竞争力的使用、积累和加强而展开，同时核心竞争力应该支撑战略的需要。

没有核心竞争力支撑的战略不是一个持久的战略，同样，不能增加核心竞争力的战略也是一个失败的战略。

中国现有不少企业走出国门，跨入世界，在全球舞台上进行竞争。

新联想收购IBMPC就是一个典例。

目前，中国企业的国际竞争力存在十大缺陷。

图2-1中国企业竞争力十大缺陷分布图

2．持续经营与核心竞争力

核心竞争力具有价值性、不可模仿性、延展性，也就是说它能够使企业为客户提供持续的独特的价值，使企业具有持续的竞争优势，因此核心竞争力的获得和发展有利于企业的持续经营。

核心竞争力还是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。

同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。

核心竞争力并不会随着使用的增多而减少，所以核心竞争力有利于企业的持续经营。

图2-2道琼斯可持续发展指数图

【案例】

社会责任影响企业出口

最近欧洲的企业在跟中国企业打交道的时候，特别是中国企业要向欧洲出口产品时，他们会从战略上、从管理上检查一些事情。

值得重视的是他们会从道德规范上检查中国企业是否保护劳工、是否用过童工、有没有对工人不公平、有没有虐待工人，有没有尽到社会责任。

可见，社会责任也成为中国企业国际化过程的一门必修课程。

3．企业文化战略与核心竞争力

什么是企业文化

狭义的企业文化主要是指企业的精神文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和。

企业文化是企业的“灵魂”。

广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范、外在形式表现等的总和。

它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体。

企业文化与战略的关系

战略和文化是企业长远持续发展的两个坐标轴。

企业文化回答的问题是“我是谁”；企业战略要回答的是“我该怎么做”。

这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。

任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。

所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。

这个组织和别的组织到底有什么不一样，“我”是谁。

而这个目标就是大家通常说的使命。

追求卓越和基业常青的企业，往往都有一些超越简单的赚钱目的以外的东西。

使命感是一个企业凝聚力的重要基础。

而什么样的人才适合这个企业就由它的核心价值观来决定。

明白了“我是谁”，接下来要回答的是“我该怎么做”才能实现我的目标。

而战略就是想明白企业到底该做什么，是在想做、可做、能做这三个环中找到一个真正该你做的事情。

企业文化和战略是紧密相连、互相匹配的。

企业文化与核心竞争力

任何企业都是有文化的，没有无文化的组织，只有不同文化的组织。

21世纪，世界经济知识化、信息化、全球化的时代来临之际，创造知识产品的脑力劳动将逐渐成为社会劳动的主要形式，创造着更多、占比更大的财富。

这就意味着企业管理将逐渐从完全的科学管理（理性管理）向以人为中心的文化管理、智慧管理过渡。

文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。

文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。

企业管理基本框架及主要元素

企业管理框架

企业管理框架首先要分析行业的环境、市场的环境。

任何一个企业都是在一定的环境下运作，在一定的市场上经营，环境的变化将影响企业的经营，所以，环境分析是非常必要的。

在如下图所示的企业管理的几个主要元素中，经营战略是首位的，就是首先考虑企业要做什么，怎么做，坚持产品的差异化还是要跟随模仿。

企业的管理也应该从战略方面来考虑，注意企业流程设计，实现流程的科学、规范、高效率，做到时间上、质量上、成本上的高效率。

此外，企业管理还要考虑组织结构的设计，要做到组织结构支持战略；要考虑信息技术的采用以及业绩评估系统的构建。

图2-3企业管理基本框架图

企业管理主要元素

1．经营战略

企业管理以经营战略为先导。

企业战略的目的是寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展的目标和方向，确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟订具有综合性及可行性的行动计划。

图2-4企业经营战略图

2．业务流程

营运流程的设计直接影响企业的竞争力。

流程设计的目标是提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致，实现如下目标：

→达到更高的效率（时间上）

→提供更好的质量（质量上）

→增强成本竞争力（成本上）

图2-5企业流程图

3．风险意识

环境的变化性和经营的复杂性以及信息的相对缺乏性，决定了企业经营过程中不可避免地存在着风险。

因此，在企业管理过程中应该有一种风险意识，要考虑到环境风险，包括竞争市场、金融市场、股东关系、政治影响等，流程风险，包括营运、授权、信息技术、廉政，财务风险，以及决策信息风险，包括营运、财务、战略风险，做好风险的管理。

图2-6企业经营风险图

4．业绩评估

业绩评估是对员工劳动成果的一个度量，建立与战略相一致的业绩评估系统及相应的激励机制，有利于引导员工积极努力地实现战略目标。

业绩评估系统要问答六个问题：

→我们想要达到什么标准？

→我们如何设定方向？

→我们鼓励正确的行为了吗？

→我们进步了多少？

→什么是我们的障碍？

→需要采取哪些行动克服这些障碍？

图2-7业绩评估系统图

【自检】

股份制商业银行如何打造核心竞争力。

1．银行企业，跟别的企业不一样。

它非常注重服务的质量、服务的内容，服务的便利、服务的一致，需要不断的服务创新。

2．要在服务上面下大功夫，要考虑是不是做到了便利、是不是做到了快捷、是不是做到了尊重、是不是做到了一致。

具体表现为：

我需要的东西，你是不是能够给我们都想到了。

我需要你时，你是不是能够及时联系上。

我们去了以后，你是不是把我们跟别人都一样。

我不论到哪里，都享受一样的服务质量。

3．在同质化时代，银行的竞争主要是服务战略和服务金融的内容创新。

将来融资渠道越来越多，企业的重点应该在服务质量和内容上创新。

第4讲企业战略分析

导言

随着市场竞争的加剧，越来越多的企业认识到了企业战略对于企业的重要性，企业战略咨询成为很多企业的必然选择。

战略咨询大致可以分为三个阶段:

业务诊断、战略方向、实施战略。

1．业务诊断阶段

如医生给病人看病一样，战略咨询的第一个环节就是对企业进行诊断。

咨询人员首先通过市场调查和内部调查，了解企业的内、外部环境，然后通过分析、对比，找到问题的症结。

图3-1战略诊断步骤

2．选择战略方向阶段

企业管理层就咨询机构诊断出的问题，首先要取得共识。

针对这些共识，咨询机构需要提供相应的选择方案，与企业领导层进行协商但达到共识。

战略有很多种，企业需要根据自身的资源和能力状况，选择合适的方向。

现状与愿景之间存在差距，而差距的填补则需要相应的策略。

策略需要根据情况进行选择。

公司战略与具体策略的实现都需要进一步制定行动方案，在组织结构等一系列问题上做出具体的安排，为战略的实施做准备。

3．实施战略阶段

战略确定之后成为企业上下的愿景。

愿景的实现依靠执行。

战略的执行，可能使企业经历一个变革转型的过程。

变革转型是个复杂的过程，需要进行风险管理以及进行实时跟踪、反馈。

企业业务诊断

业务诊断是战略咨询的第一步，其目的是通过对企业现状的研究，发现企业经营中的问题。

业务诊断大致有四个过程：

确认客户需求、市场调查、现状分析、交付成果。

图3-2业务诊断步骤

业务诊断阶段首先需要考虑企业要做什么事情，接着要考虑战略的一些背景和意图，这就需要进行市场调研和环境分析。

环境分析分两层，一个是内部环境，一个是外部环境。

内部环境分析指的是企业自身的状况分析，找到企业的优势与劣势。

外部环境分析包括行业分析、竞争对手分析等，如图3-3。

将分析结果与企业现状进行比较，可以得出企业的战略选择和行动方案，最终形成成果。

图3-3业务诊断内容

ASE方法

ASE法的涵义

ASE指速度、方案、环境，是一位美国设计师发明的一套很有创意、创新的高效、快捷、务实的战略策划方法。

它分三个步骤：

视野、聚焦、行动。

特点是用2～3天帮助企业高层快速制定公司的短、中、长期战略与实施方案。

前期做好大量的准备工作，一切方案及战略设计模块设计在先。

它非常注重在一个独特的环境里面制定战略，这个环境可以有书、花、玩具、音乐、图片等东西，目的在于帮助参会人员刺激大脑，启发思维。

ASE法的适用条件

对于现状与未来的分析可以采用ASE法。

用ASE法分析，首先策划公司层面的战略，然后是业务单位的战略。

如果你的企业是个分公司，就需要考虑总公司的战略和下面业务单元的战略吻合与互利。

有关此方法的进一步介绍见第八讲。

图4-4差距分析

ASE法的注意事项

用ASE法分析需要注意战略思维的引导，最好不要采取直接告知的方式。

市场调查

1．传统市场调查与现代市场调查的区别

现代市场调查不同于传统的市场调查，在继承传统调查的陈述性与描述性特征之后，现在的市场调查又具有了三个新的特征：

诊断性、对策性和跟踪性。

诊断型指做调查是针对某些问题或需求的，而不是盲目的。

对策型指的是做的市场调查的结果应该与战略一致，能够为战略提供策略方面的帮助，而不仅仅是一些数据。

跟踪型指的是市场调查不是一次做完就结束了，它是一个连续的不断跟踪研究的过程。

2．市场调查的内容

市场调查是业务诊断的重要步骤也是重要的方法之一。

对于业务诊断而言，特别是战略诊断中的业务诊断，市场调查包括一系列的内容，具体有外部环境调查和内部环境调查。

外部环境调查包括：

行业调研、需求的分析、消费者研究、竞争分析、客户分析、最佳实践等。

内部环境调查包括：

企业的战略、业务的流程、产品的定位、市场营销、组织结构、客户服务、投资成本等。

3．神秘客户法

神秘客户法是一种新的调查方法，它多用于服务行业的客户服务调查。

通常做法是：

公司的管理人员或者公司聘请客户作为调查人员，对本公司的服务人员的服务态度进行不定期的不亮明身份的亲身体验，以检验自己的客户服务质量。

这种方法的好处是，一方面有利于发现服务中的问题，另一方面让服务人员认识到自己的服务态度时刻都有可能被反映到管理层，起到了监督作用，有利于促进服务质量的提高。

【案例】

企业的绝招

上海某出租车公司，管理先进，服务优良，出租车的司机服务态度非常好。

首先它有一个服务流程，顾客上车时司机说什么，下车时说什么都是统一的，并且必须把每句话都说到。

为了将这一流程落实到位，公司采用了新的管理方式，引入神秘客户调查方法。

公司外聘市场调查公司或各级领导进行定期、不定期的亲自乘车检查，司机不知道谁是普通的乘车客户，谁是神秘的监督客户。

一旦发现服务不遵守流程的扣200元钱。

因为出租车司机不知道车上坐的是什么人，时刻具备防范意识，所以服务非常到位。

时间久了，就成了一个好的习惯。

4．品牌建设与市场调查

生产具有品牌价值的产品，企业可以获得高中程度的客户，良性循环，因此塑造品牌成为很多企业追求的目标。

品牌产品是目标消费群信得过的产品，它的塑造需要我们采取针对性的措施，这就需要了解消费者对品牌的看法，因此市场调查在品牌建设中具有重要意义。

企业的品牌建设需要考虑两个因素，一个是内涵，另一个是外延。

外延考虑它的美誉度和知名度，内涵考虑它的人格特征、历史传承、社会价值、可感知的价格以及一些功能利益。

市场调查通过对消费者的调查获得相应的信息。

【本讲小结】

本讲讲述了企业战略咨询的整体框架和企业业务咨询以及市场调查。

企业战略的制定与实施概括为三个阶段,业务诊断、战略方向、实施战略。

业务诊断为第一阶段，包括内部环境和外部环境的诊断，其中市场调查方法非常重要，现代的市场调查方法不同于传统的市场调查方法，它具有诊断型、对策性和跟踪性特征。

第5讲企业战略决策

（一）

企业品牌战略

1.品牌管理的误区

现在很多企业认为，告诉消费者自己的产品质量世界一流，价格绝对合理，加上广告和销售，就可以使自己的产品成为品牌产品。

这种理解是种误解，因为具备优良产品和价格合理是任何一家具有竞争力的公司在进入市场之前必须具备的两个基本前提。

许多企业是有产品，有服务，有知名度，但那些都不等同于品牌。

【案例】

高品牌认知度的产品如何调整战略应对原材料涨价

对于高品牌认知度的企业而言，保证质量是首要的问题，但是原材料价格的上涨，增加了企业产品的成本，涨价又会使企业失去一部分市场，不涨又要亏本。

如何应对这种情况，成为很多高品牌认知度企业的问题。

原材料涨价，产品适当上涨应属合理。

但消费者接受的程度如何另外一个因素是你的品牌效应。

通过研究国外的一些情况，发现在合理的情况下进行一定的涨价是应对之策。

但是这种涨价需要做到以下几点。

第一，涨价一定要有企业所在行业，即同行业人的支持。

第二，要考虑涨价的幅度，涨价的幅度要在合理的、消费者可以接受的范围内。

第三，说服品牌忠诚度高消费者接受这个涨价，然后影响其他客户。

这需要制定一个沟通宣传计划，详细地阐述你涨价的原因。

2.强势品牌

很多企业宣称自己的产品是品牌产品，但品牌和品牌是不同的。

整整的品牌是跨区域、跨文化、跨时间的品牌。

麦当劳做到了这点，它在美国卖得好，在欧洲卖得好，在非洲卖得好，在亚洲也卖得好。

此外，品牌还有强势与弱势之分。

做强势品牌应该是企业的努力方向。

【案例】

恰当运用沟通，落实企业战略

作为国有银行的二级分行和基层支行的员工，如何更好地贯彻和执行上级银行的战略意图。

对银行这种垂直管理的授权体验，在战略规划上能够做些什么？

在战略上要坚持认识有根。

从战略发展上看，对于一个垂直管理或者二级单位的企业，公司在制定战略的前期要让二级单位相关人员介入。

因为战略不是上面制定下面执行的东西。

战略的执行需要满足以下几个条件：

战略合适、时机成熟、员工愿意、企业有能力。

因此，企业在制定战略时进行充分的沟通是十分必要的。

沟通应该是有计划的、定期的、有章可循的。

沟通应该更多采用书面形式，并且要做好跟踪和反馈。

企业战略方向选择

在业务诊断之后，企业战略咨询就进入了战略方向选择阶段。

业务诊断使我们对企业的现状（Asis）有了深入的了解，并且对企业的愿景（Astobe）有了明确的认识。

此时就进入了战略方向阶段——即公司战略与业务战略的选择阶段，如图4-1所示。

图4-1战略方向步骤图示1

1．战略方向选择的步骤

战略方向的选择可以分为六个步骤。

六个步骤紧密相连构成了完整的链条。

→“AsIs”与“AstoBe”分析，即分析企业现状与企业愿景之间的差距

→战略实战策划，即创造环境，选择人员进行创造性思维以策划战略

→设计战略/阐述战略，即对策划成果进行总结，设计并阐述选择的战略

→企业战略，即确定公司级企业战略

→业务单元战略，在企业战略确定之后，建议企业战略进一步落实到业务部门

→交付成果，将分析过程及最后的各个层面的战略形成文字，正式确认落实。

图4-2企业战略方向选择步骤图示2

2.设计、阐述战略

战略策划提供的是一个思路和方向，策划完之后，需要对战略进行详细的设计和阐述。

设计战略需要考虑战略机遇，具体内容如图4-3所示。

战略机遇选择需要回答两个问题：

选择什么机遇，这一机遇是否符合企业目标。

图4-3设计、阐述战略的内容

【本讲小结】

本讲讲述了三个问题：

企业战略方向选择步骤、方法以及品牌管理。

进行企业战略方向选择大致需要六步，在选择时注意企业战略与业务单元战略的区别与联系。

方法主要介绍了两种：