企业管理战略传统旅游企业发展之惑.docx

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企业管理战略传统旅游企业发展之惑

传统旅游企业发展之惑

旅游业务模式发生了哪些变化？

随着市场环境的变化，尤其是互联网技术的发展、电子商务与传统旅游业的结合，给旅游行业带来了很多新的变化。

这些新变化对整个旅游行业的服务模式、运营模式都产生了很大的影响，具体体现在：

传统旅游企业，包括组团社、代理商；旅游产业链企业，包括航空公司、酒店企业、景区景点机构、交通运输企业、保险企业、旅游用品企业等，都积极发展内部信息化建设、积极发展电子商务，构建自身业务模式。

同时，一些互联网企业，也积极在这一垂直领域探索创新业务模式；具有前瞻性的传统旅游企业，更是把旅游和互联网的结合定位为发展的重要战略，并出现了一些新兴的业务模式。

具体说来，旅游行业的业务模式归纳为下述几种形态：

以携程、易龙、途牛为代表的B2C大平台业务模式，依托对网站的推广，获取巨大用户访问流量，以网络预订与呼叫中心预订，产生交易收入，获取供应商渠道佣金。

这类模式是一种典型的电子商务收益模式。

这类企业随着规模化发展，形成了对供极大的资源控制力、价格杠杆力，同时逐渐向下游建设自有资源、并参与传统旅游市场竞争，如携程控股如家、汉庭酒店，并向旅游度假延伸；途牛未来成立自有旅游公司或兼并旅游公司。

以乐途、51766为代表的门户型业务模式，依托丰富的线路、资讯，获取用户流量，通过广告产生收益。

这类模式是一种典型的互联网媒体收益模式，继承了互联网最本质的商业价值。

以同程网为代表的综合互联网业务模式，既打造旅游垂直门户，又同时发展B2B业务、B2C业务，既获取交易收益，又获取媒体收益、增值收益。

以去哪儿、酷讯为代表的互联网垂直搜索业务模式，依托企业技术能力，获取网站内容，并形成高细分用户访问量，这类模式也是一种典型的媒体收益模式。

以宝中旅游、易游天下为代表的平台型B2B2C业务模式，依托B2B系统整合资源，依托B2C网络平台集中运营、线下加盟门店承载服务，形成资源与产品力、渠道营销力、规模化交易收益及其他增值收益。

这类模式是一种典型的线上结合线下的整合服务模式，未来也具备向上游建设自有资源，不断强化资源和产品控制力。

以国旅、中旅、青旅为代表的综合业务模式，既具备丰富的自有资源、自有产品，又具备规模化的渠道；既具备虚拟网络，又具备实体网络。

这类企业，已经不再是因循传统旅游企业经营模式，如国旅提出“三游两网”发展战略，而是开始积极探索企业传统经营模式、企业自身优势与新业务模式的有效整合，形成多渠道收益、多模式发展的综合型旅游企业业务模式。

以众信旅游、佰程、凯撒为代表的批发业务模式。

依托一定程度的资源采购能力、产品设计能力、渠道分销能力、定位于细分旅游市场，获取产品分销收益。

该类企业也在积极探索新业务模式，尤其是电子商务、连锁网络发展模式。

其他业务模式还包括GDS业务模式，如门票类细分GDS、酒票+酒店综合GDS，主要关注的是上游资源整合；SNS垂直社区及目的地资讯，如游鱼、游多多、绿人等，依然是典型的互联网媒体业务模式。

通过上述几类业务模式的分析可以看出，无论是以组团游为主营业务的企业，还是以细分产品为主营业务的企业；无论是互联网媒体企业，还是电子商务企业，在新模式不断出现的大环境下，市场对企业自身发展的定位、运营模式、发展路径都提出了很多新的挑战，也带来的很多新的变化。

尤其是传统旅行社企业，面临的挑战将更为巨大，带来的变化将更为多样，这些挑战和变化既有来自外部竞争的，也有来自内部运营的；既有来自产业链上游的，也有来自产业链现有的。

传统旅游市场的竞争变化

传统旅游市场的竞争将呈现多样性。

互联网与传统旅游行业的结合，给市场竞争带来了如下变化：

一、渠道不再有地域性限制，沟通的便利性大大增强，依赖于人员、实体网络的传统直销不再是企业的唯一选择，围绕互联网产生的模式提供了更多的可能性；

二、分销渠道多样性，分销渠道已经不再局限在旅行社这一类代理商，基于互联网的新兴的B2B平台，B2C平台，B2B2C平台，如同程网、途牛，易游天下等，都有可能成为重要的分销渠道；

三、营销渠道多样性、细分化，除了传统的媒体，如报纸、杂志、电台、广播等，搜索引擎及垂直搜索引擎、垂直旅游社区、垂直旅游媒体将带来更多的营销变化；

四、资源整合带来的竞争变化，基于互联网的平台运营商充分利用IT技术，整合供应商资源，形成了多产品、多业务线的旅游大平台的运营模式，形成了品牌效应，获取了越来越多的话语权，同时也给中小旅行社带来了参与市场竞争的机会。

五、信息不称度越来越弱，无论是分销渠道，还是消费者都能够通过互联网获取更过的服务信息、产品信息，消费选择多样化，市场竞争透明度越来越高。

六、沟通的变化，沟通渠道多样化，对沟通信息的一致性、及时性要求更高。

这样的竞争环境下，传统旅行社如何打造自有的业务模式，通过对自身竞争力塑造，把新的业务模式与传统经营模式进行有效整合，参与到新一轮的市场赛跑中对企业的发展来说至关重要。

一个好的业务模式是什么？

  什么是一个好的业务模式？

简单说来，一个好的模式就是能创造价值的模式，一个好的模式就是对手难以复制的模式，一个好的模式就是自身能快速复制扩张的模式。

对于企业来说，一个好的模式还是盈利能力增长大于运营成本增长的模式。

企业的价值就是创造商业价值，理所当然，能够创造价值、难以被对手复制，同时具备规模化发展、可持续发展的模式是任何企业都追求的。

通常意义上来讲，一个好的业务模式伴随着的是企业核心竞争力的塑造，如资源整合力、规模化营销能力、技术竞争力、品牌竞争力、服务能力等。

那么，在新的市场挑战下，传统旅行社的经营模式在哪里？

旅游行业是否存在格兰仕模式、苏宁模式？

传统旅行社的经营模式？

  让我们简单分析一下旅游行业是否存在一些传统消费品行业的业务模式，事实上，这是在透析树立什么样的竞争壁垒问题。

格兰仕模式是一种典型的产品力模式，通过产品力与品牌力的塑造，占领用户，赢取与渠道的博弈能力，这里的产品力既有规模经济带来的低成本竞争能力，又有产品研发带来的技术创新能力；苏宁模式是一种典型的渠道力模式，通过渠道的快速扩张与品牌力的塑造，占领渠道，赢取与厂商的博弈能力，这是传统行业典型的通过渠道力获取竞争话语权的典范。

传统旅行社，无论是众信旅游、华远旅游这些在一些细分旅游市场获取产品优势的企业，还是国、中、青这些已经具备实体网络渠道优势的企业，都难以在当前市场竞争阶段打造上述模式。

这是由于旅游度假这样一种特有的消费服务业态所决定的：

旅游是一种信息流产品，不需要实体生产环境，不需要库存和物流；销售渠道可虚拟化，进入壁垒低；

旅游是一种先消费后体验产品，产品同质化较高，同样的产品难以通过物理特性来进行区隔；旅游企业的地域性分化明显，因市场需求、资源整合能力的问题，产品及服务呈现多级化及垂直化，对一个企业来说存在用户多样化需求、周期性需求与产品丰富度的矛盾；旅游资源的获取有限性和分散性的特点，单一产品线很难实现规模化生产；旅游企业的品牌塑造往往与企业发展的规模化有直接关系；消费者对产品差异化理解的信息不对称，企业品牌难以有效为产品提供完全担保，价格往往成为最重要的消费决策因素，这就使得不同规模的企业都能参与到市场竞争。

如何打造传统旅游企业的业务模式，首先我们要简单分析一下，旅游批发商（传统旅行社）在消费链条中存在的价值问题。

旅游批发商与其他传统行业的批发商不同，其他传统行业的批发商是真正意义上的渠道居间商角色。

旅游行业不同，旅游要素是分散的，基本不存在实体生产、实体库存、实体物流。

所以传统意义上的旅游批发商无论是发展同业分销阶段，还是走向直销阶段其核心的价值都在于创造产品、提供服务，更像是一个生产商，或称之为运营商。

不会因为是分销，还是直销这样的渠道模式问题而改变其角色定位。

以众信旅游为代表的传统旅行社在消费链条中就是这样一个运营的角色。

一方面通过规模化采购，降低生产成本、通过资源整合、服务创造产品附加值；另一方面通过渠道分销产品，形成市场规模，降低营销成本、形成市场杠杆力。

由此可以看出，产品力、渠道力、品牌力，是旅行社企业的核心竞争力。

旅行社企业典型的业务模式如下图所示：

随着旅游行业的一些现实政策及预期政策的变化，如代理制的规范化，交叉代理的出现，出境游市场的政策性开放等等，传统旅游行业必将经历更加充分化的市场竞争阶段。

旅游企业无论是传统分销模式的竞争，还是新兴分销模式的竞争都将越来越激烈。

平台化经营模式已经出现，如宝中旅游的线上结合线下的渠道布局，途牛的线上平台加呼叫中心服务模式，将产生很强的渠道力。

老牌旅游企业，如国、中、青将充分发挥其品牌力优势，驱动对产品力和渠道力的塑造。

在新一轮的市场洗牌中，大中型旅行社将有机会结合自身优势打造出独特的经营模式，并向产业链上游及下游延伸；小型旅游企业也将既有机会参与到细分旅游市场的产品力的竞争，又有机会在局部市场布局，成为区域性分销的重要代理渠道。

从批零一体化说起

许多旅游企业都提出了走批零一体化发展模式，致力于在继续保持并扩大B2B业务市场份额的前提下，大力发展B2C业务，从以B2B业务为主转向B2B、B2C业务协调发展。

批零一体化发展模式存在如下挑战：

一、产品力问题，出境旅游细分市场产品制造能力、创新能力与竞争力如何提升，目的地及出发地的产品覆盖度如何保障；

二、B2B业务，B2B业务如何发展，供应商如何发展，分销渠道如何建立？

三、渠道力问题，代理渠道忠诚度如何提升，代理商规模如何扩大；

四、竞合关系，存在哪些竞争对手和那些合作伙伴？

五、B2C业务，网站、呼叫中心与实体网络如何整合，呼叫中心如何定位？

六、实体网络，连锁门店服务网络如何布局，如何管理？

七、战略目标及路径，实现战略的路线和目标是什么？

八、发展导向，品牌如何渗透？

市场占有率优先，还是利润优先？

B2B业务运营要考虑的问题

  什么是B2B？

简单来说，B2B就是企业通过网络平台，达到与渠道分销商进行信息流的交互。

最初级阶段的B2B往往是一个面向代理商的网站，随着互联网技术的应用，B2B高级阶段应该能解决产品信息流、预订信息流、现金流的交互。

旅游行业的B2B一般呈现两种形态，分为“一对多”形态即B2B运营商本身即是产品运营商，平台对多个分销商，进行分销商预订及管理；“多对多”形态即B2B平台从上游来看对多个供应商，从下游来看对多个分销商，是一种真正意义上的大平台运营概念。

对于一个B2B运营商来说，产品力与渠道力的塑造是B2B运营要解决的核心问题。

光有渠道不行，还得有很好的渠道控制力，形成渠道对企业的依赖度，或者一定意义上的渠道黏性。

理想与愿望往往相反，旅游行业的代理关系比较松散，渠道黏性并不高。

从传统消费品行业来看，渠道为王可能真的是充分市场竞争阶段的一个不争的事实，代理制分销往往最后都变成渠道话语权越来越大，对供应商的价格挤压能力越来越强。

如何摆脱渠道的控制，甚至获得渠道的话语权，是设计渠道模式和渠道体系必须考虑的问题。

与之对等的问题面，即是光有渠道也不行，没有多产品线、有竞争力产品的支撑，渠道的营销效率大大降低，尤其是自营渠道，出现渠道运营成本高，渠道收益低的倒挂现象，最终难以维系持续运营。

从渠道为王的角度来看，通常意义上讲，一个企业获取渠道话语权有三种途径：

一、品牌驱动，通过足够强的品牌拉动用户，获取对渠道的话语权；二、产品丰富度及产品创新，产品的差异化能赢取目标市场定位，获取竞争杠杆；产品的丰富度能产生渠道规模效应；三、自身的渠道规模，即企业有自身的直销渠道规模，直销对营收的贡献比例高。

传统旅游行业作为一种非流通型行业，有其行业特殊性，因而旅游行业的B2B运营有其显著特点，具体体现在产品非标准化、产品易变性高；库存虚拟；生产周期密集，非批量化；销售周期短；更重要的是用户需求离散、需求多样化。

从运营角度来看，表现在下述几个方面：

一、用户需求离散，因而很难用一个产品线拉动营业收入，提高营收规模势必要靠多产品线拉动；

二、产品非标准化，对产品信息变化性的沟通要求高，否则容易出现信息不对称，降低沟通质量和效率；

三、生产周期密集，一方面市场竞争要求最大化覆盖用户需求，另一方面也对渠道的快速销售能力提出挑战；

四、销售周期短，要求渠道具备快速产品理解能力、预订能力和订单成功率，形成渠道对库存的快速消化能力；

五、资源有限性，对核心资源如机票的采购规模有限，产品生产难以实现按需定制；

六、库存虚拟，库存虚拟化，为旅游度假B2B业务的运营提供了更多的分销可能性。

  中国的旅行社企业在旅游B2B业务模式上的方向探索和运营实践，相比于欧美、台湾等互联网发达地域的企业来说相对滞后。

中国作为互联网发展最快速的国家，随着企业网络接入、网络设备、用户数量的持续增长，旅行社作为产业链的重要角色对电子商务建设和运营的重视，尤其是一些旅游新政策及预期政策的变化，旅游电子商务B2B的发展将快速步入发展轨道。

但同时也应该看到，作为一种新的业务模式，B2B模式在传统旅行社的现实的运营中一定会出现很多的不适应性，比如系统建设对运营策略的适应性、运营体系及团队的建立、运营流程标准化的探索、粗放式经营向精细化经营的转变等等。

B2C业务运营需要考虑的问题

什么是B2C？

简单来说，B2C就是企业通过网络平台，达到与用户进行信息流的交互。

最初级阶段的B2C往往是一个面向终端用户的网站，随着互联网技术的应用，B2C高级阶段应该能解决产品信息流、预订信息流、现金流、服务流的交互。

更为重要的是，随着B2C业务的运营发展，需要B2C运营商不断优化服务流程，不断优化平台沟通效率，不断提升用户体验。

旅游业B2C一般呈现三种形态，分为“完全ONLINE模式”,即用户完全通过网站进行消费服务；“网站+呼叫中心模式”即用户通过网站浏览产品信息，通过网站或呼叫中心进行消费服务；“线上结合线下模式”即用户除了能通过网站与呼叫中心进行消费服务外，还可以直接光临企业线下门店，进行消费服务。

归纳起来看，上述三种形态并无本质区别，只是提供给用户可选择的服务渠道、服务形式不同罢了。

对于一个B2C运营商来说，产品力与平台力的塑造是B2C运营要解决的核心问题。

产品力比较容易理解，即有没有好的产品，产品具不具备竞争力，产品对用户需求的满足度如何，关于产品力塑造下文再进行赘述。

平台力是一个很大的概念，不太容易理解，往往又包含了产品力。

从以下五个方面来说明平台力问题。

一、用户体验角度，即B2C平台有没有好的结构，网站结构是否符合用户浏览习惯；预订流程是否清晰，服务流程是否标准化；二、运营状况，有没有好的访问量，如何获取更多的精准用户的有效访问；三、互动角度，有没有好的用户互动功能，能否有效降低用户沟通成本，包括产生用户带用户的口碑式营销；四、服务规模，是否有覆盖目标市场的产品或服务，产品线规模及细分产品规模是否足够符合目标群体的典型需求。

五、平台运营能力，有没有专业的团队能结合行业及企业特点，结合市场周期、产品竞争状况来开展对平台的有效运营。

六、品牌力，平台知名度，认知度，用户会不会记住你，想用的时候想到你，想用的时候依赖你。

传统旅游作为一种典型的先付费后体验型消费（产品）服务，其产品力塑造也与传统实体行业有很大差异，传统行业一般从技术创新、应用创新、外观设计上塑造差异，旅游产品则不行，旅游产品的差异一般体现在路线及服务安排上。

旅游产品力塑造往往需要通过文字加图片的包装，直接触动用户的视觉味蕾。

对于产品设计人员来说，需要理解哪些是用户希望理解并关注的产品信息，产品的诉求点如何包装，用什么形式展现等等。

产品力塑造的重要方面还在于，提供什么样的服务，是消费中的服务，还是消费后的服务，服务从哪些方面影响用户的消费心理，给用户消费形成心理溢价效应。

产品力塑造的另一方面还在于产品的价格优势。

旅游产品比较容易被用户感知为同质化，价格往往被当成重要的决策因素。

所以从这个层面来说，价格策略的制定需要结合产品差异化策略，对于同质的产品则需要更多的考虑服务及促销、积分等增殖手段。

从运营的角度来看，B2C运营商需要考虑的问题在于下述几个方面：

一、B2C平台的资源实时性及信息的动态性。

资源及信息的动态性是最基础的运营要求。

尤其是对于多模式分销的企业来说，只有实现资源的实时性和信息的动态性，才能确保渠道能获取最新产品信息、服务信息，有针对性的应对客户需求。

资源和信息主要包括以下几个方面，新产品信息、库存信息、团队状态、促销信息、产品知识信息，其他变更信息等。

二、产品丰富度。

围绕出发地和目的地的产品丰富度。

出发地是客源市场，是目标用户的地域性属性；目的地则是需求市场，是目标用户对产品的广泛需求。

旅游B2C的特殊性在于需要匹配好这两个市场，不能出现有用户需求无产品，有产品无用户需求规模的矛盾。

三、产品金字塔及矩阵的建立。

用户需求是分级的，产品也需要分级，否则就会出现产品与用户需求匹配度差，容易出现沟通成本增高，甚至用户流失。

同时，运营商也应该考虑产品矩阵策略，即哪些产品是贡献现金流的，哪些产品是贡献形象的，哪些产品是应对市场领导者的，哪些产品是应对市场跟随者的。

四、用户沟通的整合。

网站、电话、人员，多种沟通渠道对沟通信息的及时性获取及口径的统一性非常重要，尤其是一些销售政策的变化信息，需要通过有效的途径做到沟通及时性强、沟通质量高，避免降低用户体验及经营风险。

电子报、电子杂志、短信等沟通媒介做到充分利用，但又不能出现过度的沟通重复性浪费。

所以沟通的整合在于口径的统一性，策略的及时性，执行的统一性。

五、会员体系建立。

会员重不重要？

结论是很重要。

基于互联网业务模式的竞争最终是用户规模和用户黏性的竞争。

会员体系的建立核心在于如何运营及建立什么样的体系。

运营策略决定了体系的结构、会员系统的功能，并对其他相关系统功能提出了改进需求。

会员运营的根本问题一方面在于如何把轻度潜在用户、重度潜在用户发展成会员，扩大有效会员数据，降低用户二次沟通成本；其次在于如何提升会员用户的销售机会，提升会员预订成功率；再次还在于如何跟踪用户生命周期中的消费需求，引导会员二次消费、多次消费、关联消费；最后，会员运营的重要价值还在于，如何通过会员形成口碑式营销效应。

会员体系建立从结构上来说，要考虑会员等级、等级升迁、等级会员的权益等;从运营上来说要考虑服务差异化、积分、代金券等；从发展路径上，要考虑同业、异业的联盟，品牌的合作（Co-Branding）；从用户忠诚度角度，要考虑活动、事件、奖项、品牌故事等。

六、服务体系的整合。

用户总是希望有好的服务体验，而不希望一次消费中，因运营商自身体系整合问题，在咨询、订单进度追踪、支付、资料交付等环节出现服务断层现象。

如何打破旅游行业传统的分服务单元、分销售人员的业绩考核方式，建立以用户服务体验提升、服务链条无缝化为中心的服务体系，明确服务功能、服务流程、绩效考核方法是服务体系整合的关键。

七、用户需求分析。

我们能通过不同的途径听到围绕用户需求创造产品的理论，或者更有先进的理论在谈创造用户需求。

事实上，这个层面最重要的问题是，如何分析用户需求？

通过哪些途径，哪些数据来了解行业的变化、用户需求的变化？

影响用户需求变化、用户决策的因素是什么？

这是一个比较系统性的工作。

无论是从外部信息，还是内部信息来分析和研究用户，由此来驱动旅游产品的创新、细分市场产品的研发，将是运营理念的一个很大提升。

八、市场竞争分析。

如何做好市场对企业来说一直是一个琢磨不透的命题，涉及分析的层面比较多，如客源地的市场规模，竞争集中度、市场营销的战术等等。

仅从竞争的角度，需要分析的问题就很多，如竞争对手是谁？

产品线结构怎样？

通过哪些渠道开展营销？

开展哪些活动？

竞争分析往往具有一定的滞后性，事实上，我们只有通过提前的市场策略制定，才能够开展有区别的竞争，或者顺应竞争环境的变化，即是调整策略应对竞争对手的挑战。

九、营销推广。

营销是策略，推广是手段，归结起来，都是策略问题。

B2C平台的推广，要根据企业自身运营情况，开展分阶段、分步骤地推广，避免进入两个极端：

一、有了平台就大规模推广，这里面需要考虑平台发展阶段与市场是否适应的问题，芒果网推广是个典型的极端；二、光注重形象推广，不注重实际沉淀，比如用户的沉淀。

上述几个方面，只是简单分析了一下对于旅游B2C运营来讲，需要考虑的一些问题。

总结一下，电子商务只是手段，网站只是工具，运营是制胜的关键；好的运营之道在于整合，产品也好、市场也好、渠道也好，单方面的竞争都不能产生很好的市场效应；整合之道在于策略先行、意识的统一，再强调执行的有效性、及时性；分好工，站好位，一切问题最终都是人的问题。

B2B&B2C双模式发展带来的问题

   对于一个旅游运营商来说，B2B与B2C双模式发展会给传统旅游企业运营带来了一系列新问题。

初浅归纳一下，运营问题归纳于下述几个方面：

B2B与B2C的渠道冲突。

渠道冲突最直接的表现往往是价格混乱。

代理与直营渠道冲突并不是只出现在旅游行业。

传统行业一般对价格体系有明确的定义，对渠道的价格政策执行有严格的规定；对渠道划分清晰，区域制明显，区域内渠道体系设立清晰；甚至都通过一些技术手段来控制可能因价格问题带来的窜货，制约了通过价格的无序竞争。

所以一般情况下冲突虽然有，但影响范围不会很大。

更主要的是，传统行业一般通过强势的品牌力、渠道支持力保持了对渠道的控制力。

旅游行业比较特殊，前面已经提到过一些典型的特征，如渠道关系松散、价格政策执行困难、无物流等。

旅游行业的渠道冲突往往表现在内外两个方面。

从内部来看，同业销售和直客销售如果职能定义不清晰，会出现内部抢客户现象；内部直客渠道运营不统一，也会出现抢客户现象。

从外部来看，代理与代理、传统代理商与新兴B2B平台运营商之间会出现抢客户现象；代理商与企业直营渠道也会出现抢客户情况。

抢客户现象虽然表现比较隐性，从长远来看，却是运营要关注的一个重要问题。

缓解及有效解决上述问题可能会涉及到多方面，如渠道黏性、渠道结构、价格体系、渠道管理、渠道奖励制度设计、人员权限和自由度等，根本途径还是在于销售管理上能够有法必依、权责清晰、企业收益最大化的问题。

B2B与B2C的关系。

探讨两者的关系，涉及到为什么要发展B2B与B2C，以及如何定位的问题。

无论是“一对多”的B2B，还是“多对多”的B2B，本质上都是在与通过规模化来塑造企业的竞争壁垒，通过采购能力、议价能力，达到给市场提供有竞争力的产品，稳固和扩大市场规模。

B2B发展既是扩大通路的过程，也是控制资源的过程。

从B2C角度来看，如何协调有序发展，分阶段、分步骤地实现对B2B的影响，并通过有竞争力的资源覆盖目标用户，形成终端用户品牌效应，增强对代理渠道的博弈能力。

对于一个运营商来讲，较为理想的关系是，B2B与B2C互相拉动，形成合力。

从发展路径来看，往往先通过B培育市场，再进入C市场，运营风险会降低。

B2B与B2C如何协调发展。

渠道的价值是在于提供给用户沟通的便利性，让有需求的用户能够通过渠道了解产品并产生购买动机。

B2B与B2C协调发展本质问题是渠道如何布局、渠道体系如何建立的问题。

通过什么样的渠道，能覆盖重要区域市场？

用户通过哪些途径，能获取我们的渠道信息？

哪些区域市场是我们的薄弱环节，发展策略是什么？

是要通过B的发展还是C的发展，来逐步进入这个市场？

采用什么样的拓展方式？

设计什么样的持续性市场策略？

通过哪些形式与B用户持续沟通？

强势市场如何通过C的发展来平衡B的控制力？

如何通过产品差异化授权与价格杠杆，来扶植新渠道和新市场？

传统代理与新兴合作渠道管理。

传统代理一般来说是按片区建制的，采用区域化管理和服务的方式，这种渠道管理模式已经比较成熟。

但对于与一些新兴B2B平台如同程网、B2C平台如途牛、携程的合作情况则不同。

这些平台是无地域界限的，因而难以纳入片区制管理。

这类平台的合作从合作方式、服务接口及跟踪、合作策略等管理问题上，都会直接影响双方的利益，进而影响合作关系的建立。

所以，对于运营商来讲，形成对新兴渠道的管理和发展策略十分重要。

商业逻辑问题。

由于基于互联网平台的B2B与