福特绩效考核.docx
- 文档编号:27506205
- 上传时间:2023-07-02
- 格式:DOCX
- 页数:9
- 大小:22.21KB
福特绩效考核.docx
《福特绩效考核.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《福特绩效考核.docx(9页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
福特绩效考核
福特绩效考核
篇一:
福特绩效考核
福特汽车公司组织结构属矩阵式组织结构。
在矩阵型结构中,经营单位或产品经理与职能部门经理都有独立的职权。
优点:
1)灵活机动性和适应性较强。
(它按产品,经营单位或某项目的要求,将具有各种专长的有关人员调集在一起,便于沟通意见,集思广益,接受新观念和新方法,有助于解决一些难题)
2)便于把自己的工作同整个工作联系起来(所有成员都了解整个小组的任务和问题)3)利于把管理中的垂直联系和水平联系更好地结合起来,加强各职能部门以及职能部门同经营单位之间的合作。
缺点:
职能经理和经营单位经理具有重叠的而且经常是矛盾的权利和责任,成员接受双重领导,两个部门意见不一致时,他们将对工作无所适从。
矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。
当环境一方面要求专业技术知识,另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时,就需要矩阵式结构的管理。
前面我们讲过,职能式结构强调纵向的信息沟通,而事业部式结构强调横向的信息流动,矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。
在实际操作中,这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难,因为有权力的一方常常占据支配地位。
因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目/产品小组性质的职能型组织。
职能部门照常行使着管理职能,但公司的业务活动是以项目的形式存在的。
项目由项目经理全权负责,他向职能经理索要适合的人力资源,在项目期间,这些员工归项目经理管理。
而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。
篇二:
绩效考核之我见
绩效考核之我见
绩效考核的说法和做法不是新鲜内容,在国内的管理理论和实践也至少有十几年的历史了。
此处笔者试图结合实践中的情况简要谈谈个人的见解和体会。
其实每一个小标题提都可以展开来举例说明、分析论述。
但是篇幅所限,可能没有新意、也可能有谬误,或者挂一而漏万,权做交流吧。
一,从定义出发,理解绩效考核的意义
所谓绩效的考核当然是指对绩和效的考核。
绩,应该是指成绩、政绩;效,应该包含效能、效力、效率等含义。
所以绩效考核就应该是对考核对象工作的全面而实际的考核。
管理上有句名言,叫没有考核就没有管理。
通过考核,对人员的绩效进行合理的评价,让有才能的人脱颖而出,让有贡献的人得到合理回报。
这样就会逐步形成奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。
综上来说,绩效考核既保证企业核心目标达成,又能给人员充分的激励,从而实现企业与人员的双赢,这就是为什么绩效考核的说法和做法一再被人们称道,众多企业趋之若骛的原因。
然而虽然绩效考核名噪一时,许多企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀,或全面指导来进行绩效考核设计。
老总们视绩效考核为灵丹妙药,排除万难,强力推行。
但时过境迁,事与愿违,许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓,或者流于形式。
这是为什么呢?
二、考核的出发点和方法
一位管理大师说,“管理必须遵循一个原则:
每一项工作都必须为达到总目标而展开”。
绩效考核就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价,促使人员朝着企业期望的方向去努力,最终实现企业的总目标。
考核不是目的,通过考核实现企业的战略目标,才是真正的目的。
通过考核,可以发现阻碍企业目标达成的原因,认清企业自身的不足和人员存在的差距;通过设计合理的提升和改进方式,弥补差距,改善业绩,从而为企业获得持久的竞争优势,实现可持续发展。
出发点明确了关键的就是方法了。
其成败的关键是有没有一套科学的、实用的指标体系,和科学的、有效的管理体系。
任何体系都不可能完美,但必须至少保证切合实际和因地制宜、保证有效和有激励作用。
三、不同的企业、不同的岗位应该有不同的考核体系
有人把企业划分成资金密集型、劳动力密集型、技术密集型、或者服务型等等类型,或着几种类型的组合。
有人把企业的岗位划分成一线的和管理的、服务的和监督的、关键的和辅助的、综合的和相对单一的等等。
那么,不同的企业、不同的岗位就应该有不同的考核体系。
比如学校就应该主要是教学质量、升学率;酒店就应该主要是上座率和利润,物资部门就应该主要是资金的周转率,办公室或者叫综合部就应该是办会、办文、办事的效能、效力和效率。
考核体系的建立是管理者管理水平极好的体现。
现在,由于因为考核的结果会与收入挂钩,往往把绩效考核的工作放在人劳部,或者叫人力资源部。
但是很少有从事人劳的人员对企业的业务能做到足够的熟悉,所以指标的制定就从一开始就有了问题。
比如项目的设置是否是关系企业的主要因素、比如分值的分配是否合理、比如定额的确定是否科学等等,都对管理者的水平是极好的检验。
如果制定考核标准的人对生产过程一无所知,对部门的组成和各自的职责听都听不明白,怎么可能制定出好的考核标准呢?
许多考核人员只会考核打分,作加减乘除汇总,这样的事情,小学生都会做。
很多企业的考核就处于这样的小学生的水平。
四、定量指标和非定量指标
最简单的考核就是计件制。
说好了拉一车土多少钱,他就会积极去拉。
或者要求必须完
成多少多少,然后根据实际完成的情况算出个百分比,根据这个百分比打分,这就是定量的指标。
事实上,一个企业的现状和发展可以用一些数字来描述,但是并不能用几个简单的数字就可以完全涵盖。
有许多东西是不容易或者干脆不能简单用数字来衡量的。
比如企业职工队伍的精神面貌、比如可持续发展的后劲、比如在困难环境下某个业务主管开拓进取的精神等等,就需要用文字,而不是数字来描述。
所以如果指标都是笼统的文字、显然就不好打分;如果都是简单的数字,也不能真实全面地反映实际情况。
好的指标体系应该是定量的和非定量的两部分内容,描述的方法应该是数字和文字的结合。
五、绝对指标和相对指标
有这样一组数字,描述世界几个汽车厂商在在中国的销售额与利润所占的比例。
其中福特公司在中国的销售额占总销售额3%,但利润占到25%。
这说明中国市场对与福特公司来说是何等重要。
这里就是用相对数字即百分数来描述的福特的业绩。
所以绩效考核的体系指标中同样是可以有绝对数字也可以有一定相对数字。
企业大小不一样,不能都用一把尺子来量。
一千万对一个大企业可能是个小数字,对小企业来说极可能是一个天文数字。
相对指标可以形象地反应变化中的情况,形象地反应考核对象努力的程度。
六、关于岗位说明书
岗位说明书的是考核的基础和依据。
岗位说明书的编制,牵扯到整个管理体系和管理机制。
所以不能在没有明确岗位体系的时候确定岗位说明书。
有的企业因人设事,或者分工出现空挡,或者职责本身不明确,就对着人头来进行岗位说明书的编制,其效果可想而知。
七、考核和服务指导
把考核工作做好,其内涵有二:
一是做正确的事,二是不断地把正确的事做得更好。
要达到这两个目标,就必须完整的实现绩效考核体系所包括的标准制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节。
由于对考核存在模糊甚至是错误的理解,把绩效考核的概念被人为的大大缩小了。
把整个绩效考核只停留在标准制定和考核打分上,缺乏过程管理和绩效改进两个非常关键的环节,绩效考核成了瘸腿走路。
从而导致了做法不科学、管理不到位、考核成负担、效果不理想的情况,不能使绩效考核达到预期的目的。
有种说法叫不要讲过程,要讲结果。
我认为这种观点不全面,甚至不负责任。
事物都是作为过程出现的,管理本身就是一个过程。
不注重过程哪能有好的结果呢?
不讲过程,只讲结果的说法,是对那些只讲原因而没有效果的人的批评,但不应该是管理者对下属的托词。
关注过程,对下属的工作做到密切关注,并且能够施以具体、有效、及时的指导和必要的帮助,才算是好的领导、有能力的领导。
企业中的每个部门都是企业整个机体的一部分,每个部分都搞好了整个企业才会真正搞好,所以考核中的过程管理和服务指导非常重要。
一年或者一季度走下来,如果某个环节出了问题,或者某个部门的任务没有完成,就会对整体造成影响。
在这种情况下,实施考核、追究责任当然是应该而且必须的。
但是造成的损失是实实在在的、甚至是无法弥补的。
简单的追究责任所起到的作用只能是对今后的警示,然而往往已经于事无补。
真正体现绩效考核的作用还要靠扎扎实实的绩效改进的环节。
中国传统文化中有个不好的现象,就是似乎领导的作用是管人而不是管事;事干不好是手下人的事,我的任务是管人。
或者说整人的办法有的是,做事的能力没不沾边。
随着国家以经济建设为中心、企业以经济效益为中心思想的深入人心,这样的干部是没多大市场了。
但是所有管理岗位上的管理者并不都是非常称职,并不都能像上面说得那样,既有管人的本事还要有管事的能力,这是存在于企业发展中很重要也是很普遍的瓶颈。
八、工作考核和个人考察
绩效考核的工作往往引发对干部的个人考察,对于发现人才,奖勤罚懒很有益处。
各公
司、各部门的特点不同、环境不同,难免会出现苦乐不均的现象,但是一个干部是不是尽心尽力、是不是开拓进取;是不是有过人的思维和敬业精神;办起事来是不是点子多、办法多;效果会是大不相同的。
实际上,所有这些
情况,包括处人处事是不是正派、大度,是不是有相当的政策水平和法律常识,是不是能站得高看得远,能顾全大局等等,对于企业的领导来说是心中有数的。
这些情况有的时候是靠平常的观察和感觉,通过成功的绩效考核可以全面地了解干部的方方面面。
通过成功的绩效考核来提拔和合理使用干部,既可以减少用人的失误,还可以有利于在企业中一种健康文化的形成。
综上所述,我以为,所谓绩效的考核就是指对绩和效两方面的考核。
通过一整套科学、实用的考核体系和行之有效的奖惩办法,对部门和人员的绩效进行合理的评价。
使团队逐步形成奖优惩劣、奖勤罚懒、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。
为此,每一项工作都必须为达到总目标而展开,每项考核指标都要体现与总体目标的关系。
通过对战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价,促使全体人员朝着统一的方向努力。
通过考核实现企业的战略目标;通过考核,发现和解决阻碍目标达成的原因,设计合理的提升和改进方式,弥补差距,改善业绩,从而获得持久的竞争优势,实现可持续的发展。
篇三:
重庆长安福特公司薪酬体系诊断与设计
重庆长安福特公司薪酬体系诊断与设计
引言
随着知识经济时代的到来,企业管理从强调对物的管理转向对人的管理。
人才的数量和质量决定了企业未来的发展。
按照舒尔茨的观点,人力资本与物质的不同之处就在其边际收益不会递减反而递增。
企业的竞争归根结底是人才的竞争。
谁拥有优秀的人才,并且能够充分调动人才的积极性,谁就会在未来的竞争中胜出。
薪酬管理是人力资源管理的核心,是企业重塑自我,高效运营的有效途径。
通过薪酬制度和薪酬结构的改革设计,有助于清除一些无效甚至阻碍企业正常有效运行的环节,提高员工积极性,提高工作效率和工作效益,为企业带来利润,为顾客创造价值,最终实现企业价值最大化的目标。
对一个企业而言,不同的发展阶段,不同的经营战略,都需要不同的薪酬体系,企业要根据自身的所处的发展阶段、经营模式以及竞争战略,设计适应本企业实际并能够有效支撑其战略的薪酬体系,尤其是在企业高速成长期,科学合理的薪酬体系尤为重要。
1薪酬体系设计的理论基础
1.1薪酬的涵义与功能
1.1.1薪酬的涵义
传统的薪酬理论只对货币性薪酬感兴趣,随着薪酬理论与管理实践的不断相互推动与发展,薪酬的内涵发生了很大变化。
本文中所指的薪酬(compensation)是广义上的薪酬,是指员工因对组织提供劳动或劳务而得到的报偿,是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。
它不但包括直接的货币形式(直接薪酬)和可转化为货币的其他形式(间接薪酬)。
1.1.2薪酬的功能
a补偿功能
劳动是员工脑力与体力的支出,员工在劳动过程中脑力与体力的消耗必须得到补偿,劳动才能得以继续。
B激励功能
薪酬是一项影响员工工作态度、工作方式和组织业绩的重要因素,企业的薪酬决策和员工得到薪酬的方式将影响员工的工作质量、对客户需求的关注程度及学习新技能的积极性。
c调节功能
薪酬的调节功能主要表现在两个方面,即劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整。
d效益功能
薪酬对企业来说首先是一项费用,它更是资本金投入的特定形式,可以为企业带来预期大于成本的收益。
1.2全面薪酬体系
1.2.1全面薪酬体系涵义
全面薪酬(totalcompensation)体系是以员工为导向的整体性的系统薪酬设计,它认为:
从激励的角度来看,薪酬是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉,有效的薪酬体系及其管理必须让员工明确知道什么样的行为是组织所倡导的。
因此,全面薪酬体系通过将几个主要的薪酬部分汇拢在一起,从基本工资到反映员工个人需求的私人因素一一俱全,既包含了外在薪酬又包含了内在薪酬,而外在薪酬又包含了货币性薪酬和非货币性薪酬,是薪酬体系能够成为组织绩效期望的信号。
全面薪酬体系可以用一个等式表达出来,即:
全面薪酬=外在薪酬+内在薪酬=货币性薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬=直接薪酬+间接薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬=(基本工资+可变薪酬)+(法定福利+非固定福利)+非货币性外在薪酬+内在薪酬
1.2.2全面薪酬体系的主要内容
a基本工资
基本工资是指员工因完成工作而得到的周期性发放的货币性薪酬,其数额相对固定。
也就是说,员工只要在岗就可以持续得到的部分。
企业通常是基于组织中岗位的相对价值来为特定职位确定相对价值,并根据工作或员工的技术水平、付出的努力程度、工作的复杂程度、完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬因素来确定基本工资的金额。
它具有定期性和保障性的特点,可以为员工提供一个较为稳定的收入来源,用来维持员工的基本生活需求;同时也为企业薪酬体系符合国家或当地政府现行的最低工资保障法规提供了制度保障。
基本工资是全面薪酬体系中最基本的薪酬方式。
它反映了整个组织的文化和氛围,是员工对工资制度的公平性、合理性的衡量基础。
B可变薪酬
可变薪酬是指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标来给予奖励的薪酬制度,这个目标是以个人业绩或者团队业绩或者企业业绩或是三者综合的预定标准来制定的,其实质就是将薪酬与绩效紧密结合,可以看作是对基本工资的调整。
不稳定性是可变薪酬的特征,它的潜在盈利与
潜在风险是并存的。
c福利薪酬
福利薪酬是指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件(如疾病、事故)等所提供的经济保障,其费用部分或全部由企业承担。
福利薪酬中有一部分是具有政府强制性的法定福利,如:
失业保险、社会保险等;另外一部分是自愿性的非固定福利,可由企业自行设置福利项目以作为对法定福利的补充,如:
各种员工服务以及企业补充养老保险、医疗保险之类的福利项目。
福利薪酬通常与员工个人的工作绩效不直接挂钩或根本无关,企业福利薪酬计划的直接目标不是提高员工个人的工作绩效。
而是希望以此为手段达到吸引、保留和凝聚员工,从而提高企业整体和长期绩效水平的目的。
福利薪酬的内容包括以下几个方面:
(1)法定福利
法定福利是指政府颁布的法律法规规定的企业必须为员工提供的具体的配套福利,用以保障和改善员工的安全和健康、维持家庭收入和帮助家庭渡过难关。
法定福利适用于所有企业,它不会直接使一个公司的竞争优势高于其他公司。
(2)非固定福利
大型企业一般都额外提供一套符合自己实际的非固定福利方案,作为对国家社会福利保障项目的必要补充。
保障计划:
包括补充的退休金计划、健康保障计划等。
非工作时间报酬:
指企业为员工提供带薪假期,休假、病假、事假、其他假期等。
服务:
指的是企业为员工及其家庭提供补助或帮助。
包括:
报销学费(非公司培训项目)、交通服务(支付交通费用或提供班车)、住房福利(提供宿舍或住房补贴或公积金计划)、饮食福利(免费午餐、午餐补贴)、健康防护计划(例如体检、资助员工运动健身活动的举办等)、家庭援助计划、灵活的工作时间和请假制度(如弹性工作制)等。
企业所提供的服务实际上是
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 福特 绩效考核