教练辅导方法.docx

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教练辅导方法

什么是教练式辅导？

当员工工作陷入误区时，教练式辅导可以帮助他们修正错误，走出误区。

想必您和大多数管理者一样，对培养自己员工的能力颇有兴趣。

多数情况下，我们能通过教练式辅导实现这一目标。

教练式辅导是一个持续、双向的过程，即管理者通过与其下属共享知识与经验，从而最大限度地发掘下属的潜力并帮助他们实现约定的目标。

辅导依赖于相互协作，并要求辅导教练与被辅导者之间建立一种积极互助的情感纽带。

许多人将教练式辅导（Coaching）和导师指导（Mentoring）二词混用，但二者却不尽相同。

教练式辅导（Coaching）侧重于当前绩效问题和学习机会，而导师指导（Mentoring）更注重个人的长期职业发展。

此外，辅导教练通常是被辅导者的主管上司，而导师则绝少有这种情况。

最后一点，辅导教练要在辅导过程中对学习进行引导和指导，而在导师指导过程中，则由被指导者自己来掌控学习

安排辅导时间的技巧

∙当员工意识到自己存在绩效问题或能力短板并愿意解决这些问题时，再对他们进行教练式辅导。

∙不要期望通过一次辅导会谈就能解决问题。

教练式辅导是一个持续的过程。

∙当您在无意中听到一段对话或观察到某一特定行为，表明该员工存在潜在绩效问题或能力短板时，可“当场”进行非正式辅导。

∙在有需求时提供辅导，但首先应解释您观察到的情况以及您认为需要辅导的原因。

∙不要试图对不希望改进或没有意识到存在绩效问题的员工进行强制辅导。

∙如果该员工在很多方面都表现出工作效率低下的行为，且根深蒂固，则不应采用教练式辅导。

因为教练式辅导通常无法解决此类问题。

∙寻求机会强化您的辅导技能。

定期练习可以提高辅导教练的辅导能力。

有效辅导的技巧

∙营造信任的氛围。

信任使辅导得以开展，而辅导过程又可以促进信任。

∙将辅导重点集中于一、两个目标，而不是多个目标，帮助员工提高绩效或弥补能力短板。

∙在辅导会谈上营造出轻松的氛围。

确保不会有人打断您。

采用积极肯定的语气，并表达对员工发展的真诚支持。

∙预先确立基本规则。

例如，辅导会谈中的发言应保密，并且双方均同意履行对辅导过程的承诺。

∙预先确立工作方法和反馈方式。

例如，有些人倾向于收到书面反馈，这样他们可以按自己的步调处理并在辅导过程中作为参考。

有些人则倾向于收到口头反馈。

∙设定小的阶段性目标帮助被辅导者建立信心和保持动力。

∙清楚谁在辅导过程中做出过什么承诺。

要始终负责，需要定期评估双方是否履行其承诺。

∙对于诸如获得新技能之类的大目标，鼓励被辅导者制定行动计划，其中应列出辅导需求、目标、被辅导者实现该目标的步骤、检查进展的方法以及辅导教练将扮演的角色（例如，出席会议观察被辅导者的行为）。

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做出假设的技巧

∙提出开放式问题（这些问题的答案比“是”或“否”更加具体）。

它们可以比封闭式问题（只需简单地回答“是”或“否”）带来更多有价值的信息。

∙将更多的时间花在倾听和观察上而不是交谈和评判上。

∙不要试图根据您对下属行为的观察对其进行心理分析。

这样做是不合适的。

∙不要为了解释您的观察结果而打探员工的私人生活或评断其性格或动机。

∙不要将自己的绩效作为评估他人的标尺。

假定您的下属和您有相同的动力或能力是不符合实际的，也是不公平的

给予反馈的技巧

∙对绩效进行观察后应立刻给出反馈。

但需要更多时间来收集必要信息的情况除外。

另一方面，如果您观察到的行为非常令人烦乱，请考虑等待一段时间直到情绪平静后再提供反馈。

∙反馈不应仅用于强调糟糕的绩效，还要在员工圆满完成工作时提供反馈。

这样将帮助员工再接再厉，更上一层楼。

∙将反馈重点放在行为上，而不是性格或个性上。

强调行为有助于避免让对方感觉受到人身攻击。

∙避免空泛的反馈。

不要说“你在会议上表现得很不错”，而要提供更具体的反馈，比如“你的演示中的图表确实很好地传递了信息”。

∙阐述员工的行为以及对项目和/或同事的影响。

这样有助于员工了解解决问题行为的重要性。

∙将反馈重点放在员工可以控制的因素上。

针对员工无法控制的因素的反馈没有助益。

∙将反馈重点放在员工将来可以修正或改进的问题上。

∙如果问题行为或活动是一次性的，可以忽略。

∙诚恳。

带着帮助对方改进的明确意图提供反馈。

∙根据需要随时提供反馈。

接收反馈的技巧

∙向下属询问辅导进行的具体状况。

“我说了哪些话让你认为我对你的提议不感兴趣？

”，或者“我的建议对你有哪些帮助？

”

∙在要求被辅导者解释观点时，注意沟通方式，不要让被辅导者产生抵触情绪。

“你能给我举个例子吗？

”，而不是“你是什么意思，你是说我不愿接受你的观点吗？

”

∙帮助被辅导者避免使用感情色彩浓重的词汇。

“您说我经常固执己见。

给我举一个让你产生这种感觉的例子。

”

∙不要带有抵触情绪。

除非对方要求，否则不要对您的行为做出解释或说明。

一旦已收集到所有反馈，则告知被辅导者。

∙感谢对方提供反馈，无论是正面还是负面的。

这样将建立起互信关系和高效的行为模式。

培养合作精神的技巧

∙在辅导会谈中，要让下属放松。

不要让对方感觉自己在接受审查。

∙一定要向员工传达出这样的信息——每个人在辅导过程中都是起着至关重要的作用。

例如问员工“您认为我们作为一个团队，目前进展如何？

”

∙明确教练式辅导的目的及其给双方带来的收益。

这样将在心理上帮助您和员工为辅导做好准备，并且还可以作为辅导会谈前的对话暖场。

∙尽可能避免电话或其他干扰。

辅导会谈中接听电话会向员工发出这样的行为信号：

这个电话的优先级更高，这绝对是一个错误的信号。

∙留意信号

∙员工的言行举止中往往会透露出需要辅导的信号，应留意这些信号并判断员工需要何种类型的辅导。

下表列举了一些示例。

常见信号

如果您的员工说……

他/她可能需要获得的帮助是……

“我不能按时完成这个项目。

”

管理时间

“也许这工作该让艾德来做。

”

建立自信或强化某种特定技能

“对那个新工作，..我不是很感兴趣。

”

准备承担更重大的职责

评估成功的可能性

引言人必先自助而后人助之。

如果一个人不愿意攀登，你无法把他推上梯子。

引言

—安德鲁·卡内基（AndrewCarnegie）根据您的观察和做出的假设，请思考：

•“该员工是否愿意并能够接受帮助？

”，只有当被辅导者自愿参加辅导时，辅导才会起作用。

•“这个绩效问题是否可以解决？

”，有些问题已经根深蒂固，以致再多辅导也无济于事。

您如何界定这些问题？

老板作派、派系倾轧或是缺乏自信，这些时常自乱阵脚的低效率行为及一系列类似情形都无法通过辅导改善。

让员工做好准备

要让您的下属做好接受辅导的准备，可以让其自行评估工作绩效。

提问：

∙“你的目标已经完成到哪种程度？

”

∙“你是否已经超额完成了一些任务？

”

∙“你目前是否有正在竭力实现的目标？

”

∙“是什么阻碍你达成自己的目标？

是缺少培训，资源还是我的指导？

”

如果辅导的目的是让某位员工为新工作或更高职位做好准备，可让该员工将其目前的能力与新职位或职责所需的能力进行比较，并确认差距。

进行这些自我评估有以下益处：

∙使员工在辅导过程中积极主动。

∙形成结对帮扶的气氛。

∙员工将更乐于接受您的反馈。

∙您可以从一个全新视角来看待该员工的工作，并降低误判形势的风险。

∙纠正不当的倾听行为

∙管理者在练习积极倾听时，需要同时通过语言和肢体语言表现出自己很专注

∙您的经理卡尔似乎没有在倾听您的担忧。

他习惯于在和你说话时看着别处，敲打手中的笔或查看邮件。

∙以下哪项不会改进卡尔的倾听行为？

∙

避免分心

∙非最佳选项。

您会希望卡尔集中注意力以提高他的倾听技巧。

∙

保持眼神交流

∙非最佳选项。

您会希望卡尔保持眼神交流以提高他的倾听技巧。

∙

重复每个观点

∙正确选项。

过度重复会显得不够真诚，并不是改进卡尔倾听行为的最佳选择。

∙

不要坐立不安

学会积极倾听

在提问时，可通过积极倾听与对方保持同步。

积极倾听需要您通过语言和肢体语言表现出您很专注。

您不仅要真的在听，还要看上去在听。

积极倾听的标志有：

∙保持眼神交流

∙在适当的时候微笑

∙避免分心

∙需要时记笔记

∙不要坐立不安和做出其他注意力不集中的肢体语言

∙先倾听，后评估

∙不要打断叙述，除非要进行澄清

∙偶尔重复您听到的内容，以确认您理解对方的意思

∙发现问题和能力短板

∙在洞察了员工的情绪后，将讨论话题转移到潜藏在绩效问题之下的原因以及弥补能力短板的方法上。

提出问题，让员工先说出自己的想法：

“如果你未能达成目标，你觉得原因是什么？

”，或者“什么能帮助你更好地进行授权工作，为新的管理职务作好准备？

”

∙如果员工的回答缺乏创见和思考，那么您可以提更深层次的问题：

“问题是不是你需要更多培训？

”，办公室里是否有太多导致分心的东西？

”或者“你觉得去参加下个月关于授权的讲座如何？

”

就目标达成一致

成功的辅导需要对目标的一致认可。

与员工进行面对面交谈，以便：

∙回顾先前关于目标的讨论

∙确认辅导目标

∙指明实现目标可带来的收益

∙双方就目标正式达成一致

就目标进行沟通

辅导对话

作用

“林恩，我很高兴我们能就授权进行深入讨论。

”

回顾先前的讨论。

“学会授权后，你就可以按时完成你的管理工作了。

此外，你还可以帮助员工提高他们的技能。

”

指明实现目标可带来的收益。

“我们能否约定每周面谈一小时，以便回顾你在授权方面的进展？

你提到过想将三项任务授权给自己的团队。

”

确认辅导目标。

“既然达成了一致，那我们的辅导目标就定为帮助你更好地进行授权吧？

”

双方就目标正式达成一致。

制定行动计划

诸如修正电子表格错误之类的小目标可以通过现场辅导解决，不需要行动计划。

但对那些更大的目标，比如帮助员工掌握某种新职位所需技能，就需要制定一个计划了。

由被辅导者本人制定的行动计划最为行之有效。

教练式辅导行动计划构成

行动计划构成

示例

对绩效问题或能力短板的陈述

普利娅总是在会议上打断别人的发言。

对目标的陈述

学会如何允许别人表达观点。

应采取的措施/成功的衡量标准

1.避免在会议上打断别人的发言/可用在连续两次会议上没有出现打断别人发言的行为来衡量。

2.仔细倾听别人的观点；对问题做出回应而不是自顾自说/用被辅导者针对他人发言提出的跟进问题数目来衡量。

时间表

在2月15日回顾措施1的进展情况；在4月15日回顾措施2的进展情况。

辅导教练的角色

辅导教练将在每次会议后对进展情况进行点评。

量身定制辅导方法

教练式辅导方法分为两种类型：

指示型（指示或告诉别人如何做）和支持型（发挥辅助或引导作用）。

下表列出了每种方法的使用情况和相应示例。

在您与被辅导者进行初步谈话后，您可能会根据其面临的问题和个性化需求调整您的辅导方法。

不过无论您侧重使用哪种方法，都需要让被辅导者精神放松，确保在面谈过程中提到的工作失误与缺点不会对他/她的绩效考核产生负面影响。

这样您就能建立起对辅导成功至关重要的基础——信任。

指示型辅导与支持型辅导

方法

作用

示例

指示型

培养技能

在您擅长的专业领域对新员工进行培训

给出答案

向新进下属阐述公司战略

示范指导

与员工一同拜访客户，向员工示范全过程

支持型

促进问题的解决

帮助下属自己找到问题的解决方案

建立信心

表现出您对员工独立解决问题能力的信心

鼓励自主学习

让承担新任务的下属在工作中学习，在错误中成长

充当资源和智囊

通过提供相关信息或联系方式帮助员工独立解决问题

指示型辅导与支持型辅导

指示型辅导和支持型辅导均可为辅导教练所采用。

了解每种方法的特点非常重要。

您是否清楚指示型辅导和支持型辅导之间的差异？

指示型辅导和支持型辅导均可为辅导教练所采用。

阅读每个辅导示例，确定所用方法是指示型还是支持型。

提供组织机构图，使员工了解有不同需求时应该向谁寻求帮助。

支持型

正确选项。

您提供了资源，发挥的是辅助和引导作用。

指示型

非最佳选项。

正确选项是“支持型”。

因为您提供了资源，发挥的是辅助和引导作用。

营造信任的氛围

另一个应对绩效评估者和辅导教练双重角色困扰的方法是营造一种信任氛围。

管理者关心员工的长期发展，不仅向他们提供支持，也给予其自主权；员工也乐于向这样的管理者寻求帮助，学习长处并敞开心扉。

信任使得辅导得以开展，而辅导过程又可以促进信任。

如果您关注被辅导者的福利和成功，设身处地为他们着想，兑现许下的承诺，且尊重他们的隐私，那么您很可能得到被辅导者的信任。

此外，您还可以保证并明确表明自己会对辅导结果负责，从而营造出积极向上的氛围。

例如，“我愿意帮你改善销售技巧。

而你也愿意学习并运用它们来提高销售额。

”

可能的话，还可用量化的语句来阐明责任，比如“每天联系了多少个客户”。

最后一点，教练式辅导与学习主动性相结合会更有成效。

工作场合中能够激励员工掌握新技能或改进绩效的动机通常包括：

晋升机会、加薪和奖金、工作保障、来自同级的竞争压力以及承担更多挑战性工作的机会。

简言之，您提供的信任、责任以及激励越多，辅导就越有效

做一次示范报告，向员工示范全过程。

支持型

非最佳选项。

正确选项是“指示型”。

因为您向员工演示或告诉他该怎么做。

指示型

正确选项。

您向员工演示或告诉他该怎么做。

表达您信任某位员工可以管理好新团队。

支持型

正确选项。

您表达了对员工能力的信心，发挥的是辅助和引导作用。

指示型

非最佳选项。

正确选项是“支持型”。

因为您表达了对员工能力的信心，发挥的是辅助和引导作用。

让员工了解公司正计划通过流程再造降低运营费用。

支持型

非最佳选项。

正确选项是“指示型”。

因为您在向员工阐述公司战略。

指示型

正确选项。

您在向员工阐述公司战略。

让员工自己想办法解决时间管理的问题。

支持型

正确选项。

您让员工自己想办法，发挥的是辅助和引导作用。

指示型

非最佳选项。

正确选项是“支持型”。

因为您让员工自己想办法，发挥的是辅助和引导作用。

避免常见的辅导错误

只需避免常见的辅导错误就能提高您的辅导技能。

下表列出了一些典型的辅导错误和矫正方法。

常见的辅导错误和矫正方法

错误

矫正方法

长篇大论

在辅导的早期阶段要克制过于强烈的谈话、诉说和说教欲望。

谈话时，应主要通过探究性问题来获得所需信息；例如“你是如何支配时间的？

”，或是“什么拖了你的后腿？

”。

未能积极倾听

倾听被辅导者的述说时，应摒除脑海中的所有杂念。

注意员工的话，不要急于进行评估和做出判断。

如果需要，在笔记上记下主要评论或关注点。

情绪失控

如果您这一天过得很糟，或是有事不顺心，不要进行辅导会谈。

直到沮丧和烦恼情绪过去后再做。

未能使被辅导者做好应对新挑战的心理准备

如果员工缺乏迎接新挑战的自信，应在让他/她达到更高绩效标准或掌握高难度的新技能之前解决这个问题。

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辅导步骤

1.前期准备。

观察潜在的被辅导者，验证您对其技能或绩效所做的假设，评估改进的可能性，然后要求员工准备接受辅导。

2.讨论技能和绩效。

与潜在的被辅导者分享您的观察结果，提出问题并积极倾听其回答，研究可能导致绩效问题的原因，或探讨需要哪些新技能。

3.辅导。

就目标达成一致，进行辅导会谈，量身定制辅导方法，兼顾探询模式与倡导模式，给予反馈，制定行动计划。

4.后续跟进。

这是辅导的最后一步，在此过程中，您需要定期讨论取得的成果和有待改进的事宜，还要根据需要对目标或辅导流程进行调整。

达成共识的步骤

1.探询和倡导不同观点。

在整个辅导流程中，您和被辅导者需要就目标达成一致，制定实现目标的计划，并根据需要改进辅导流程。

兼顾探询模式和倡导模式会有很大益处。

例如，“朱莉，我非常希望你在带领产品开发团队时增强团队领导力。

根据我的观察和你给我的信息，学习如何授权工作是你作为新的管理者面临的主要挑战。

你认为我们的辅导会谈最重要的关注焦点是什么？

”

2.提出建议。

提出您关于如何进行辅导或如何帮助员工实现其目标的意见。

例如，“朱莉，我认为和一些经验丰富的管理者讨论工作授权事宜对你会有很大帮助。

”

3.核实理解情况。

进行提问，评估员工对您所提建议的理解程度。

“朱莉，你怎样理解授权过程？

在你看来，我们将如何衡量你这一技能的进展？

”

4.核实是否达成共识。

进行提问，评估员工对您所提建议的理解程度。

“朱莉，你是否同意我们应将辅导的重点放在授权技能而不是其他管理方面？

”

5.如果不能达成共识，请回到第1步重新开始本过程。

如果您在核实是否达成共识时发现，员工的回答说明没有达到共识，请再次回到兼顾询问模式和倡导模式的过程。

下面的对话提供了一个示例：

辅导教练：

“朱莉，两个月后我们将评估你在授权技能上的进展，衡量标准为你自己设定的目标——是否将四个项目授权给团队成员去做，是这样吗？

”

朱莉：

“我觉得两个月的时间有点短，我有些紧张。

在这段时间内，我还有另一个重要工作要完成，我不确定能否在这段时间内完成辅导指定的任务。

”

辅导教练：

“我认为尽快评估你在授权任务上的进展很重要，我担心时间超过两个月可能会让你更难掌握这项技能。

你同意我的顾虑吗？

如果同意，我们就来研究一下如何坚持这个时间表吧。

”

朱莉：

“如果两个月后评估很重要，那或许我可以把授权项目的数量从四个减到三个。

那样更现实一些。

”

辅导教练：

“好主意。

那么我们意见一致，两个月后我们将评估你的进展，看你能否将三个任务授权给你的团队？

”

朱莉：

“好，我们就此开始吧。

”

安排辅导时间的技巧

∙当员工意识到自己存在绩效问题或能力短板并愿意解决这些问题时，再对他们进行教练式辅导。

∙不要期望通过一次辅导会谈就能解决问题。

教练式辅导是一个持续的过程。

∙当您在无意中听到一段对话或观察到某一特定行为，表明该员工存在潜在绩效问题或能力短板时，可“当场”进行非正式辅导。

∙在有需求时提供辅导，但首先应解释您观察到的情况以及您认为需要辅导的原因。

∙不要试图对不希望改进或没有意识到存在绩效问题的员工进行强制辅导。

∙如果该员工在很多方面都表现出工作效率低下的行为，且根深蒂固，则不应采用教练式辅导。

因为教练式辅导通常无法解决此类问题。

∙寻求机会强化您的辅导技能。

定期练习可以提高辅导教练的辅导能力。

有效辅导的技巧

∙营造信任的氛围。

信任使辅导得以开展，而辅导过程又可以促进信任。

∙将辅导重点集中于一、两个目标，而不是多个目标，帮助员工提高绩效或弥补能力短板。

∙在辅导会谈上营造出轻松的氛围。

确保不会有人打断您。

采用积极肯定的语气，并表达对员工发展的真诚支持。

∙预先确立基本规则。

例如，辅导会谈中的发言应保密，并且双方均同意履行对辅导过程的承诺。

∙预先确立工作方法和反馈方式。

例如，有些人倾向于收到书面反馈，这样他们可以按自己的步调处理并在辅导过程中作为参考。

有些人则倾向于收到口头反馈。

∙设定小的阶段性目标帮助被辅导者建立信心和保持动力。

∙清楚谁在辅导过程中做出过什么承诺。

要始终负责，需要定期评估双方是否履行其承诺。

∙对于诸如获得新技能之类的大目标，鼓励被辅导者制定行动计划，其中应列出辅导需求、目标、被辅导者实现该目标的步骤、检查进展的方法以及辅导教练将扮演的角色（例如，出席会议观察被辅导者的行为）。

做出假设的技巧

∙提出开放式问题（这些问题的答案比“是”或“否”更加具体）。

它们可以比封闭式问题（只需简单地回答“是”或“否”）带来更多有价值的信息。

∙将更多的时间花在倾听和观察上而不是交谈和评判上。

∙不要试图根据您对下属行为的观察对其进行心理分析。

这样做是不合适的。

∙不要为了解释您的观察结果而打探员工的私人生活或评断其性格或动机。

∙不要将自己的绩效作为评估他人的标尺。

假定您的下属和您有相同的动力或能力是不符合实际的，也是不公平的。

给予反馈的技巧

∙对绩效进行观察后应立刻给出反馈。

但需要更多时间来收集必要信息的情况除外。

另一方面，如果您观察到的行为非常令人烦乱，请考虑等待一段时间直到情绪平静后再提供反馈。

∙反馈不应仅用于强调糟糕的绩效，还要在员工圆满完成工作时提供反馈。

这样将帮助员工再接再厉，更上一层楼。

∙将反馈重点放在行为上，而不是性格或个性上。

强调行为有助于避免让对方感觉受到人身攻击。

∙避免空泛的反馈。

不要说“你在会议上表现得很不错”，而要提供更具体的反馈，比如“你的演示中的图表确实很好地传递了信息”。

∙阐述员工的行为以及对项目和/或同事的影响。

这样有助于员工了解解决问题行为的重要性。

∙将反馈重点放在员工可以控制的因素上。

针对员工无法控制的因素的反馈没有助益。

∙将反馈重点放在员工将来可以修正或改进的问题上。

∙如果问题行为或活动是一次性的，可以忽略。

∙诚恳。

带着帮助对方改进的明确意图提供反馈。

∙根据需要随时提供反馈。

培养合作精神的技巧

∙在辅导会谈中，要让下属放松。

不要让对方感觉自己在接受审查。

∙一定要向员工传达出这样的信息——每个人在辅导过程中都是起着至关重要的作用。

例如问员工“您认为我们作为一个团队，目前进展如何？

”

∙明确教练式辅导的目的及其给双方带来的收益。

这样将在心理上帮助您和员工为辅导做好准备，并且还可以作为辅导会谈前的对话暖场。

∙尽可能避免电话或其他干扰。

辅导会谈中接听电话会向员工发出这样的行为信号：

这个电话的优先级更高，这绝对是一个错误的信号。

激发沉默寡言的被辅导者做出回应的技巧

∙事先排练一下当被辅导者在辅导会谈中未仔细考虑便回答您的问题时，您将如何回应。

∙讲话的语速慢一些，停顿长一点。

这样可以给对方时间构思以回应您的问题和观点。

∙表明您期待答复，并且愿意等待答复。

∙提出开放式问题，这些问题的回答比“是”或“否”更加具体。

相比封闭式问题（要求回答“是”或“否”），开放式问题能够鼓励员工给出更周到的回答