恒大地产集团企业文化.docx

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恒大地产集团企业文化

恒大地产集团企业文化

第四章恒大地产集团企业文化分析

恒大在创业之初就十分重视企业文化建设，经过十二年的发展业已形成具有自身特色

的企业文化。

特别是自04年以来，恒大在集团系统范围内开展了的“三大运动”，即“打

造精品，再树品牌”、“诚信恒大，再树形象”、“弘扬文化，强化队伍”三项运动。

关于“三

大运动”的定位：

“打造精品，再树品牌”是围绕如何打造精品开展工作；“诚信恒大，再

树形象”是强化诚信，树立恒大诚信品牌；“弘扬文化，强化队伍”是通过企业文化建设，

提高员工队伍的综合素质。

1

“三大运动”堪称恒大企业文化建设的里程碑。

本文将对恒

大企业文化的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化这四个方面进行剖析，其结构如

图4．1

20

4.1恒大物质文化分析

4.1.1标识文化

恒大的企业标识是以“恒大”的拼音首字母“H”、“D”作为创作的基本元素，两个字

母互相融合，造型方圆结合、稳重大方，充分体现求真务实、稳健发展的现代企业特质（如

图4.2）。

变体的字母“H”犹如大海的巨浪，一浪高过一浪，表达了气势磅礴的时代风范；又

如“人”字的造型，体现了向上的升腾意境和以人为本的服务及经营理念；更似展翅翱翔

的雄鹰，象征着力量与速度、智慧与勇气，喻意鸿图大展。

变体的字母“D”好似冉冉上

升的旭日，象征生命永恒，喻涵志存恒远的含义。

“海洋”+“太阳”的组合造型，寓意为无穷的生命力和无尽的发展源泉。

标识运用蓝与红两大基色，形成了强烈的视觉冲击力。

外延选用蓝色，代表天空与海

洋，体现稳重严谨、干练内敛、凝重平和，昭示企业志存高远的胸襟、踏实厚重的轨迹、凝练务实高效的作风。

中心选用红色，象征太阳与生命，体现活力激情、朝气蓬勃、欣欣向荣，揭示企业奋发向上的精神、孜孜不倦的追求、蒸蒸日上的基业。

4.1.2精品文化

打造精品，是“三大运动”的核心内容。

恒大的精品文化由精品理念、环节精品、精

品社区、精品标准四大有机部分构成，涵盖了最新规划设计、高品质产品、高标准社区服

务等一系列内容。

在中国房地产行业发展进入差异化、个性化、规模化的今天，恒大以品

牌为依托，以全面质量管理为核心，以精品理念、环节精品、精品社区、精品标准为支柱，

全面实施精品战略，弘扬精品文化。

2

1.精品理念

“打造金碧精品，塑造国际品牌”是恒大精品文化的精品理念。

品牌的成功是企业成

功的标志，是企业核心竞争力的重要体现，为打造国际级品牌，恒大早在04年就正式启

动了精品战略，出台数百页厚度的《金碧精品工程标准》和《金碧精品物业管理标准》，

推倒重建金碧花园不合精品标准的中心园林；开展“三大运动”学习，通过开会认真研讨，

严肃处理样板房事件等，进一步提升干部员工的精品意识，将“打造金碧精品，塑造国际

品牌”的理念落实到行动中。

2.环节精品

“环节精品”是落实恒大精品战略的重要手段。

现在企业管理学中有一个重要的“木

桶理论”：

企业就橡木桶，能装多少水取决与最短的一块木板长度。

此外，木板间的结合

是否紧密，底部是否牢固，都是木桶装水的关键。

具体来说，企业各个部门就是“木板”，

各个部门和环节的相互配合就是桶深与底部的结合。

多年来，恒大一直将“精心策划、狠

抓落实、办事高效”的工作作风深入贯彻到企业管理的方方面面，不断提升工程管理、现

场管理、物业管理的水平，推动各项工作朝“精品化”方向迈进。

3.精品社区

社区作为城市居民社会生活共同体，既是市民在物理意义上的聚居空间，更是心理意

义上的交往空间。

随着城市化进程的加快，社区作为城市的基础、社会的细胞，将越来越

成为人们生存与发展的主要空间。

建设“精品社区”，不仅是恒大打造精品，延伸产品功

能价值、附加价值、增值价值的重要一环，也是恒大实践企业公民理念、肩负社会责任的

重要使命。

当前，恒大打造金碧精品社区，由小区规划开始，到外立面设计、平面设计、

园林设计，到整个施工过程、办理房产证过程、开发过程、物业管理和物业服务的全过程，

全方位地打造精品社区。

此外，还从建设社区文化上入手，着力推进以“传承、超越、价

值、和谐”为内核的“金碧精品生活”，大力提升了金碧社区的价值。

4.标准管理

“标准管理”是恒大精品文化的制度保证。

恒大的核心竞争力是从产品创新开始的，

事实上，任何企业的品牌都是建立在产品的基础上，没有产品的创新就难以建立强大的品

牌。

企业要提升产品创新能力，就必须在实现产品本身创新的同时建立新标准，实现精细

化运作，提高服务水平。

在行业竞争更趋激烈的新形势下，创新管理、建章建制是稳步推

进精品战略的关键。

坚持以超前意识制定落实精品标准规范和企业内部管理制度，是恒大

发展建设的一条重要经验，也是全面推进精品战略的重要指导原则。

05年10月31日下午，在金碧世纪花园施工现场，几名保安手持大锤出现于工地上。

原来，这是恒大为确保精品全面升级，在系统内部全面展开的“质量锤”活动。

这些保安

是从恒大金碧物业集团精挑细选，专为质量监督办公室配备，其职责是同监理工程师一道

深入工地，对不合乎《精品标准》的工程一律返工，将精品全面升级理念贯彻到施工的每

一个细节。

恒大还组织了工程方面的多个负责人，召开了工程质量建设管理讨论会，同时

邀请省内外专家出席会议，经多方论证，数次易稿，出台了《恒大集团房地产开发建设管

理制度》与《房地产开发建设管理、两周计划及会议决议的考核制度》，并举办制度培训

使相关考核工作得以全面认证贯彻执行。

4.1.3员工文体活动

十二年来，恒大不断摸索企业文化建设新思路，缔造了精彩纷呈的物质文化成果。

恒

大员工修身准则（简称“三十六条”）、恒大员工行为规范（简称“十六字方针”）、恒大

员工职务行为准则等系列教材为员工指明了前进的方向。

《恒大报》、《恒大学习报》、《金

碧》杂志、恒大论坛、恒大司歌是恒大企业文化生生不息的载体；劳模竞选大会、专题演

讲比赛、恒大文体之家、恒大合唱团等各类文体活动和文娱组织不断充实着恒大员工的物

质文化生活。

2006年末，恒大万人运动会在广州天河体育中心隆重举行，树立了国内企业

界“支持奥运，倡导和谐人居”的新典范。

企业文化内化于心、外化于行，真正成为了恒

大人开拓进取的不竭动力。

4.1.4社区文娱活动

家庭是社会的细胞，社区是社会的血管。

恒大将思想政治工作与企业文化建设、金碧

社区文化建设结合，倡导“三位一体”的模式，构筑和谐社会。

作为房地产企业，恒大在致力于内部企业文化建设的同时，力求将金碧系列楼盘打造成为“健康、文明、和谐、进步”的充满人文精神的全国一流学习型文化社区。

恒大相继推出一系列独具特色的服务举措，如“总裁接待日”、“总经理信箱”、“贴心楼管员”、“今天我为你服务”等，以此建立互动沟通的平台；并通过创办社区杂志，举办“志趣班”、“职业升级班”，开辟“绿色宣传长廊”，举行节日“游园”等形式，积极开展包括党建、法制在内的教育活动，以融洽邻里关系，提升社区品质。

为丰富社区文化生活，恒大成立了“金碧社区艺术团”，以歌舞、话剧、小品等生动活泼的节目，弘扬先进文化，

倡导精神文明新风尚。

恒大开展的“红色七月”文艺汇演、“篮球新高度”、“荔枝尝鲜汇”、“金碧新景界”、“和谐金碧运动会”等众多名目的活动轮番上演，使金碧社区业主尽情享受到了和谐社区的文化魅力。

由于在社区文化建设上成效显著，金碧系列楼盘曾多次荣获

“中国健康住区”、“社区青少年文化广场创建单位”等称号。

4.2恒大行为文化分析

4.2.1决策程序

管理决策的柔性化体现在决策目标选择的柔性化和决策程序的柔性化上。

“一言堂式

的决策”属于刚性决策，其最大缺点是很难避免主观、片面、武断的错误；“群方堂式的

决策”是由相关人员独立自主地自由发表意见和建议，并在此基础上进行综合分析，择善

而行，由此而形成的决策，可称为柔性决策，它是具有预见性、应变性和适用性的。

柔性

决策程序可以说是柔性战略的核心，恒大的柔性决策可以提炼总结出以下几个要点：

1.科学决策

决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行的方案中选出一个合理方案的过程，

科学决策强调决策程序的科学性，以减少决策的盲目性和随意性。

恒大作为一个民营企业，

其产权结构单一，决策周期短，能快速响应市场变化，同时，随着市场秩序的逐步规范，

决策失误可能给公司带来巨大损失。

独断专行与果断决策之间并没有明显的界限，科学决策是避免决策失误的唯一选择。

恒大创建十二年来，能始终保持超常规的发展速度，很大程度上取决于集团决策层在

重大决策上从未出现过失误。

恒大建立董事局、决策委员会、经理层三级决策执行体系（如

图4.3），其中董事局是决策的最高机构，拥有重大事项的最终决策权；投资决策委员会由公司高管、专业人员和外聘专家构成，对公司的发展战略和重大投资进行科学分析和论证，为决策提供依据，降低决策风险；经理层负责贯彻执行董事局的决策，并及时将操作过程中遇到的情况反馈给决策层，保证决策的规范化、制度化、科学化，确保决策得到全面、

恒大的第一个项目――金碧花园就是在科学决策下上马的。

在创业之初，恒大的决策

团队在经过专家的多方讨论和多轮的市场调研，并在详细制定了项目的规划方案和进行投资效益测算后，果断拿下广州市工业大道原农药厂地块，取得了“河南”地区房地产开发先机，奠定了发展基础。

恒大后来的房地产项目都遵循上述的操作模式，所有开发的楼盘

到竣工交楼时，销售量均超过95％。

2.科学民主的决策机制

在决策工作中，恒大建立了民主科学的决策机制，通过组织职工参与企业民主决策、

民主管理、民主监督，邀请专家组成论证委员会等方式，进一步提高企业经营活动的透明

度和科学性，减少和避免决策失误，推进企业沿着健康轨道发展。

为集思广议，构架企业

领导者和职工之间的桥梁，恒大成立了集团工会组织，成为第一家直属广州市总工会的民

营企业工会组织。

工会的成立，极大地激发了员工为企业献言献策的热情，增强企业的凝

聚力和向心力，充分发挥了他们的积极性和创造性和主人翁精神，为职工参与企业管理提

供了有效载体。

恒大具有比较活跃的工作氛围，许家印教授作为公司的头号决策者，并不奉行家长式

的个人决策，在一定程度的分权，大胆放手让下面的员工自己做主，在一些项目的策划方

面部门领导自己决定，不用事无巨细的都要向他本人汇报，每个员工的职责和权利界定的

非常清楚，各部门的经理都拥有一定权利，这样大大简化办事程序，提高工作效率，展示

了民主决策的科学化、透明度。

如果涉及到公司大的方针政策的决策时，就会把它提到公

司的决策委员会上讨论，最后由公司的董事局拍板决定。

根据事情的轻重逐层决策，善于

抓主要矛盾，从“个人决策”向“科学决策”转变，让恒大极富竞争力和开创精神。

3.素质卓越的决策团队

科学决策需要专业的知识、程序步骤和技巧，所以，决策团队的素质直接关系到决策的

成功与失败。

恒大通过社会招聘、接收大学生、内部培养、海外引进等方式社会化整合高

素质的人力资源，形成一支年轻化、高学历、高素质的学习型管理团队。

中高级人才90%

以上是大学本科或以上学历，博士、教授级高工和海外留学归来人员近300人。

恒大斥资

千万成立培训中心，集团总裁亲自挂帅，通过不间断的在职培训来提高员工的业务技能和

管理水平，通过系统、科学的专业培训，提高员工的综合素质。

目前已形成专职培训和部

门培训，日常培训和定期学习两大层次的系统培训体系。

恒大与武汉科技大学联合举办了

“项目管理”工程硕士研究生班，每年都由公司出资对领导干部进行硕士研究生培养，对

于特别优秀的干部，定期输送出国培训，通过系统、科学的专业培训，极大提高决策团队

的的综合素质。

4.2.2奉献文化

恒大从创业伊始就一如既往的积极关注民生问题，以解决民困问己任，其核心价值观

就是主动承担社会责任。

在公司经营上，恒大坚持打造高性价的精品住宅，让工薪家庭能

置业安家。

为了让困难农户可以有栖身的家，恒大向“安居工程”慷慨捐赠

1000万元；

为了让失学儿童有温暖的家，恒大捐资办学、收养孤儿；为了让下岗职工有家的依靠，恒

大先后为“再就业工程”提供了

2000多个岗位。

早在

1998年，我国大部分地区受到百年

不遇的特大洪灾，成立不到一年的恒大捐资

100万元支持灾区人民重建家园。

2004年

12

月，印度尼西亚苏门答腊岛附近海域发生百年罕见的

8.9级大地震，恒大率先在广州发起

倡议，员工及业主捐款

103.36万元支持灾区。

2007年

9月

14日，恒大

3000万元捐建粤

北100所小学，捐赠数额刷新广东省历次记录，惠及韶关、清远等地

4.5万少数民族儿童。

今年春运，全国多数地区爆发雪灾，恒大除捐赠

2000套棉衣温暖车站滞留民工外，牺牲

年假团员休息时间，全新组织了一系列活动，为留在广州过年的恒大工地民工安排了精彩

的过节节目。

此次的汶川大地震，恒大捐款1000万元，员工捐款134.9万元，业主捐款

62.9万元，恒大情系慈善、文化、教育等社会公益事业，以回报社会为己任，累计为扶贫、

希望工程、治安、禁毒等社会慈善公益事业捐款80余次逾1.35亿元，被授予首届“中国

最佳企业公民”、“全国爱心捐助奖”、“中华慈善奖”、“中国最具社会责任感房地产企

业”等殊荣。

董事局主席许家印教授也被授予了“全国劳动模范”、“中国十大慈善家”、“中

国社会主义建设者”等荣誉。

4.2.3执行文化

沿着恒大发展轨迹不难看出，执行文化也已成为恒大企业文化重要组成部分之一，恒

大的执行力源自恒大优秀的执行文化。

恒大在提升其执行力方面有着独特的见解，在日常的工作中，每名干部和员工都确立了明确的目标和方向，沿着正确的目标及方向实施执行措施。

恒大还采取激励措施，加大绩效考核力度，提升团队精神，要求管理者关注核心事物，妥善处理好工作中的轻重缓急，将大部分时间用在重要的工作上，根据前景，市场变化和战略做出独立判断。

在业界，恒大让人羡慕的除了有集团本身强大的品牌优势外，其团队的执行力也为人

所称道。

恒大御景半岛，既是恒大品牌华丽转身的代表之作，又是恒大优秀执行力的经典

个案，该项目成功面世的过程被恒大人形象的形容为“特种兵”。

从开盘前开发、建设、

精装修、园林、营销、媒体等执行整合到2007年10月1日的恒大御景半岛的成功开盘，

均体现了这种团队意识和执行文化。

开盘当日，数万人参加了盛典和购房，5000余辆私家车大排长龙等候睇楼，客户乘坐老爷车前往样板房合浏览精品园林，或在销售现场合参观

样板展示区域，一切接待工作都井然有序，都有人十分热心地为大家解答各种问题，整个过程都体现着团队作战合优秀执行力的精髓。

4.3恒大制度文化分析

4.3.1现代企业管理制度

目前大部分民营企业面临的最主要矛盾是什么?

可以归结为“以老板为驱动力”的机

会型发展与“以制度和文化”为驱动力的战略型发展之间的矛盾，或者说一个公司在可持

续发展问题上是依靠个人繁荣，还是依靠制度获得可持续增长之间的矛盾。

恒大能够发展

到今天，单靠个人力量是不可想象的。

在恒大日新月异的发展过程中，管理工作过硬是恒

大“一路走来一路笑”的制胜法宝。

管理过硬靠的是什么?

一是制度，二是文化。

什么是制度?

制度是系统化的流程。

工作按照流程做，就会避免走弯路。

当一个企业

的战略决策定位之后，制度就是成为将战略转化为行动的渠道，或者说，要将“说的”转化为“做的”，惟一的出路就是在“说的”和“做的”之间建立一个实施流程，这就是制度。

因此，没有制度建设制度、有了制度完善制度就成为是恒大人永恒的话题。

一个超大规模的集团公司要正常运转，如果没有一套科学的现代企业管理制度来支

撑，是难以想象的。

事实上，了解恒大的人都能强烈地感受到恒大人的敬业爱岗、守纪高效与充满激情、勇往直前的奉献精神。

恒大自创建之日起，就力求采取大型现代化企业管理制度，建立以战略为核心的企业组织，摸索出一套高效务实的管理模式，并逐步形成了适应市场的“体系竞争”能力。

在管理体制上，恒大不断研究与探索，坚决杜绝出现家族式管理等民营企业的弊病，并摒弃国有企业中存在的管理弊端，逐步摸索适应自身发展的国际化现代化的企业经营管理模式。

着力建立现代企业制度，形成了董事会、投资委员会、经理层的三级管理体系，相互制约，规避风险。

集团公司与分公司之间，以产权为纽带，下放经营权，强化监督机制。

4.3.2目标计划管理体系

目标计划管理是恒大快速发展的另一重要因素。

很多企业制定的计划是给人看的，好

看但不中用。

单从形式上看，肯定是一流企业，其实什么都不是。

恒大却不同，恒大重视

计划，重视经过“精心策划”编制的操作性很强的可执行的计划，并且在制度的保证下，

使计划得以实施，为此，恒大专门成立了一个“综合计划部”，具体落实计划的制定、实

施、监督、评估与反馈。

在企业的发展过程中，恒大建立了一套严格科学的计划管理体系，

其主要特色是：

目标分解、适度超前、压力传递。

通过对周、月、季计划的控制管理，确

保了全年节点目标的实现。

在恒大，人人有目标，人人有任务，人人有压力，全员为目标

勤奋工作、努力拼搏。

只争朝夕的目标计划管理模式，始终推动着企业在发展道路上的加

速前进。

4.3.3企业管理模式

在质量管理上，恒大引进IS09001质量管理体系，制定了一套详尽完整的精品住宅设

计、施工、服务标准，保持了产品在同业中的领先地位。

2004年初，恒大发起了以“打造

金碧精品，塑造国际品牌”为主题的产品品质提升活动，以提高员工的精品意识、质量意

识。

在企业管理上，恒大充分借鉴西方成功的管理模式，在管理实践中形成了自己的独具

特色的“恒大模式”。

这种管理模式可以概括为：

一是立足基础，确立跻身世界

500强的

远景战略；二是开阔胸襟，实现人力资源的社会化整合；三是摒弃传统，坚持管理体制的

实时更新；四是超越自我，持续推进产品的技术创新；五是走产品经营与资本经营相结合

的道路；六是将企业党建与企业文化相结合；七是着眼未来，强化企业的诚信建设；八是

积极倡导企业公民行为，促进社会和谐发展。

由于采用了高效务实的科学管理模式，恒大

集团在较短的时间内实现了超常规的快速发展。

十二年年来各项经济技术指标平均每年增

长速度保持在200%以上。

从2003年至今已连续6年蝉联恒大中国房地产企业10强。

4.3.4人才战略机制

企业的灵魂在于人，人的灵魂在文化；企业的进步与人的进步某种意义上说是同时的。

企业与人的有效结合直接影响企业的可持续发展，也是房地产企业文化建设的首要任务。

为此，首先要注重员工对企业文化延续性知识的学习，建立业务学习而外的企业文化培训，

有效融和企业与员工价值观念、行为方式，形成共有心理；其次，建立有利于人才脱颖而

出的用人机制，抓好人力资源“进”、“管”、“出”几个环节，创造出与优秀人才相匹

配的知识与科技含量高的岗位和为人才施展才智的工作环境，做到用事业留人，感情留人，

分配机制留人和薪酬待遇留人。

依靠文化发掘、塑造、利用人，同时反哺企业文化形成良

性循环。

3

1.人力资本观

二十一世纪是全球经济、竞争经济和知识经济的世纪，国际竞争的焦点日益聚集在经

济与科技上。

在这一背景和趋势下，企业经营管理人才的地位日益重要。

因为，企业的经营管理人才在人力资本中处于最关键、最核心的地位，企业的竞争归根到底就是人才的竞争，企业的成功离不开那些富有激情和敬业精神的经营管理人才，而优秀企业经营管理人才的不断涌现，归根到底还取决与人才战略与机制。

恒大快速并经久不衰的原因，并不完全在于其拥有雄厚的资本实力，以人为本的人才战略更是恒大决胜天下的法宝之一。

人才战略是恒大完成人力资源向人力资本转化的重型武器。

随着资源管理领域发生的

巨大变革，人力资源管理与开发成为新的企业管理的核心。

恒大进入战略人力资源时代后，从战略的角度考虑人力资源管理问题，把它和公司的总体经营战略、拓展战略紧密的联系在一起。

在人才战略日趋管理国际化、人力资本化的今天，吸引人才、留住人才、发展人才、人尽其才，只是恒大实施人才战略的一项基础性工作，而从“人力资源”到“人力资本”的转化更是体现了恒大人才战略的人性化。

人力资源是企业成长的重要资源之一，而但人力资源在不断发挥作用的过程中能够持

续地创造出更大的新价值时，人力资源才具有了资本的属性。

人力资源管理是建立在资源利用最大化的目标和基础上的，人力资本管理是通过对人的投资，来使人的价值达到最大化。

因此，人力资本管理是建立在员工和恒大价值共同最大化的目标和基础上的。

其先进点在于人力资本管理更偏重关注人的可持续发展，重视通过培训和激励、破格提升并重等多种“投资”手段来提高恒大人的价值，因此能否将人力资源转化为人力资本是关系到全面提升恒大核心竞争力的一个关键。

在人才观上，恒大历来坚持人才是投资不是成本的观点，如果把人才作为成本，降低成本才能提高产品竞争力；如果把人才作为投资，投资越大，收益才会越高，竞争力才会越强。

恒大多年来人才体制和用人机制的创新也为恒大人才战略从“人力资源”到“人力资

本”的转化起着重要的作用。

恒大在2006年，破格提拔普通员工，到各地分公司管理第一线去接受实战锤炼获得了空前成功，充分体现恒大对人才战略机制的创新和实践，既抬高了选人标准，又为每个人提供了较为自由的学者空间，正如许家印教授所说，凭自己的素质能力好好干，干得好，就能在公平竞争中得到提升，挑更重的担子，做更大的贡献。

实践证明，包括恒大人才战略的文化认同是一个终极目标，是体现人力资本与企业一体化最好的载体，只有文化的认同，才能真正说人力资本与企业的融合。

2.人才战略机制

人才永远是恒大的财富之源，是真正意义上的第一资本。

培养造就、留住并使用好大

批高层次人才，特别是高素质、勇于创新的年轻后备人才，是恒大实现人才工作全面、协调、可持续发展的迫切需要，是恒大人才战略的重要组成部分，是保持恒大稳健、跨越型战略发展的必然要求。

解读恒大人才战略链，不难发现选拔一代，使用一代，储存一代，培养一代，是恒大构筑人才战略高地的法宝，其中人才储备更是转化为恒大的核心能力，成为恒大实现“三个一流”的制高点。

目前，不论是国企、民企还是外企，都在不同程度上存在人才资源后备不足的状况。

与此形成鲜明对照的是，早在02年恒大就开始实施人才储备机制，不断创新完善选人用人机制，与时俱进的抓好人才梯队的建设。

恒大人才储备机制是为企业的长远发展战略服务的，它服从合服务于企业的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养等多个方