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绩效考核引言

绩效考核引言

篇一：

绩效前言

广西赛一建材有限公司

南宁瑞特装饰设计工程有限公司

目标行动手册

姓名：

手机：

企业：

我的座右铭：

目标行动时间：

年月日

企业为什么要做绩效考核

目标管理之父德鲁克大师在谈“高绩效”时指出：

一个企业在管理上的成就，并不在于他有多少天才员工，而在于这个企业如何使平常员工取得更好的绩效，能否完全发挥其员工的优势，并利用每个人的优势来帮助其他人取得绩效。

我认为，简单来说，绩效考核其实就是一把尺子，用来量度员工的表现，贡献，价值。

这把尺子存在的最大意义就是：

如何做到精准，客观，公正：

如何从隐性价值到显性价值：

如何从过去的表现到当下及未来的价值：

如何合理切割价值的归属：

如何将主观与客观有效融合：

如何对量化成本高的部分实现简化衡量等等：

客观地说：

绩效考核本身并不具备很大的激励意义，但作为激励与利益分配的客观标准，主要依据，其发挥重要的公平性，准确性价值。

关键业绩指标

什么是关键业绩指标：

具体是指企业业绩有特别影响力的少数重要指标。

一般而言，每个部分或者岗位的业绩指标不超过10个。

业绩指标是遵循八二原则的一个运用：

岗位80%的价值由20%的重要事情决定，绩效管理从20%的重要事情中提炼出关键因子或关键业绩指标，并且让这20%占据80%的关注地位。

关键业绩指标有什么独特价值

关键业绩指标揭示了一个管理原则，抓大放小，关注核心。

如果事事同样关注，反而会影响关键因素与重要结果。

越是完美，越是一事无成。

与其事事完美，不如聚集资源做好重点

关键业绩指标具备以下核心作用

1衡量岗位价值的核心

2目标管理的核心

3工作结果的核心

4企业战略的核心

5企业发展的核心

关键业绩指标的八大关键词

1）目标：

关键业绩指标的着眼在于目标，其价值在于达成或超越目标。

2）数据：

一切用数据说话，这是关键业绩指标的特性

3）可考核：

关键业绩指标必须具备有完整的可操作性

4）价值：

关键业绩指标是对价值的理清，提炼与规整

5）有效：

结果必须有效。

效果重于道理，逻辑。

6）认同：

员工认同关键业绩指标，他就成功了一半。

员工不认同，在完美科学也是枉然。

7）改善：

关键业绩指标的目标是为不断地，持续的改善绩效

8）优化：

没有完美，只求卓越，持续优化，保持创新

高效的目标管理必须做到四大要素：

1文化，做目标一定要团队齐心，团队协作必须要讲目标绩效，协作共赢文化。

2检视，员工只做公司检视的事情，必须检视到位，关注过程与细节。

3计划，没有行动计划，目标就是空谈和梦想，而计划要细到周，日

4激励，利益，荣誉与精神激励一个都不能少，而且要分层分段有力有度。

知是行之始，行是知之成。

只按要求一步一步去做，你将会惊异的发现，眼前的世界充满了生机和希望。

古人云：

不积蛙步，无以至千里。

“坐而言，不如起而行--------请把你的笔拿出来，马上行动，开始成功的航程。

1）填写“人生蓝图描绘书”

2）每月填写“月目标”，周分解与关键业绩指标计划表

3）每周填写“周重点目标”，关键业绩指标计划与总结表

4）及时填写重要事项记录“成长足印”善于从事件中做自我反省与总结

5）为配合各部门学习，成长，从时间走向成功，将安排每月的视检与跟踪。

死党之间，小组之间每周进行视捡与跟踪。

6）为达高效，必要时请填写电子版本的资料，一边做数据管理及经营分析。

请按规范要求认真去做，让“人生理想”与“日常生活”紧密地联系再一起。

关键业绩指标目标计划有效实施的五部曲

第一步：

建立关键业绩指标

第二步：

将原来的计划模式进行修改，将计划与关键业绩指标进行关联

第三步：

关注没有计划的关键业绩指标，这是改善的方向

第四部：

将月计划推导至周，每周进行检视，总结

第五步：

丰富行动计划，保证计划可以支持目标达成

强调：

80%的计划以关键业绩指标目标为导向

篇二：

绩效考核办法前言

第1章绩效指标与绩效考核

1.绩效考核

绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。

2.绩效管理

绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。

1.绩效指标

绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。

原则:

（1）具体的（Specific）

绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。

（2）可度量的（measurable）

绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

（3）可实现的（attainable）

绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。

（4）现实的（Realistic）

绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。

（5）有时限的（Time-bound）

绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。

绩效考核方法

关键业绩指标绩效考核法

关键业绩指标（KeyPerformanceindicators，KPi），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。

关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。

绩效考核实施工作计划

第22章印刷企业绩效考核全案

25.1业务部关键绩效考核指标

25.2设计部关键绩效考核指标

25.3生产部关键绩效考核指标

25.4质检部经理绩效考核指标量表

25.5设备部经理绩效考核指标量表

篇三：

绩效考核的作用

绩效考核在人力资源管理中的作用

[摘要]在当今社会企事业单位中人力资源的开发和利用扮演着越来越重要的作用。

对人力资源的争夺、新人才的培养、人力资源绩效考核，成为时下各类企业和社会组织关注的重心。

绩效考核是员工晋升和培训工作的依据。

通过定期的考核，使员工了解自己在哪方面有提高，在哪方面还有不足之处。

绩效考核为企业的各类人员提供机会，帮助员工强化已有的正确行为。

所以对我国企业员工的绩效考核工作进行分析、制定科学有效的绩效考核体系是可行的而且是很有必要的。

1引言

绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

绩效考核涉及到战略目标体系及目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等，核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到最佳。

绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。

另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。

整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。

不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。

因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。

企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。

绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

企业绩效考核首先应该转变观念,建立健全科学的绩效考核机制,通过加快产权制度改革、完善社会保障制度、建立人力资本投资制度,营造绩效考核的社会环境,为企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。

2效绩考核的相关理论

2.1效绩考核的概念

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。

绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放

及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的”双赢”。

2.2效绩考核的目的

绩效考核也称绩效评价,对员工现任职务状况的工作绩效,以及担任更高一级职务的潜力,进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价,不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法,绩效考核的最终目的都是通过对绩效考核结果的综合运用,推动员工为企业创造更大的价值。

2.3效绩考核的一般程序

在企业单位人事制度改革中，对员工的考核标准的制订首先对岗位职责进行划分、目标、任务的完成程度进行定量分析才能实现。

岗位职责———绩效考核———岗位工资是进行绩效考核。

一套完整的考核程序，首先要对岗位职责做出分析。

通过观察和研究，确定关于某种特定工作性质的定量考核标准，也是最合理、最有效的方法。

通过掌握该职务的固定性质和组织内部职务之间的相互关系的特点，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力与责任。

最终实现事业单位岗位职责———定量考核———岗位工资制度。

做好岗位分析。

根据企业单位的经营目标和岗位职责特点，确定量化的考核指标。

根据不同岗位工作的特点，对各岗位进行工作分析，合理设置考核要素，明确规定岗位职责和技能要求，以避免一些人为的评价因素，对难以进行定量考核的岗位，要建立定期述职报告制度，根据职责特点和工作实绩并参考民主评议的办法进行严格考评。

3效绩考核在人力资源管理中的作用

3.1绩效考核是人员任用的依据

人员任用标准是德才兼备，人员任用原则是因事用人，用人所长，容人之短。

要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。

对人员的政治素质、思想素、，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在次基础上对员工的能力和专长进行判断。

而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。

也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

3.2绩效考核是对员工进行激励的手段

奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。

要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。

例如，员工年度绩效考核为良好及以上者，才能入选年度评先评优，方可参与高岗级岗位的竟聘，否则不能；年度绩效考核为不合格者或直接归为不合格者，应退出工作岗位进行转岗培训。

绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。

只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。

3.3绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据

企业在人员调配前，必须了解员工的工作情况，岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。

人员职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观且公正的绩效考核，而不能只凭企业决策人的好恶轻易的决定。

通过全面、严格的绩效考核，如发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；如发现一些人的素质和能力已经已不能达到现在职位的要求，则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；如发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，就可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上。

3.4绩效考核是进行人员培训的依据

通过绩效考核能侧面反映员工了解知识的程度寄员工能力结构、优势和劣势、缺少什么、需要什么，也就能进行培训需求分析，为员工定制适合自己的培训内容。

所以必须对员工进行全方位的绩效考核，培训才能有针对性，对员工短处进行补充学习和训练。

3.5绩效考核是薪酬分配的依据

按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。

目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资；年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。

因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。

没有

以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。

也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

3.6绩效考核——平等竞争的前提

在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。

为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。

因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。

4人力资源管理在效绩考核中存在的问题及现状

4.1我国企业效绩考核的现状分析

在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然最近些年一些企业发展度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟得上经济发展的速度，尤其是企业不注重员工的绩效考核制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。

第一类企业绩效考核制度已经和国际接轨，而且已经走向规范化。

这类企业由于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本企业发展的绩效考核制度，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了，在我国，只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类型。

这类企业严格的来说已经形成了完整的绩效考核体系。

第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。

我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。

但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。

此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。

4.2当前效绩考核存在的问题分析

近几年来事位在绩效考核工作的实践中进行了的探索，建立了一整套的考核制度，向科学化、规范化方面发展，特别是工的奖惩、任用等方面发挥了积极的作用，但仍有以下不少值得注意和不视的问题，应当引起我们的高度关注。