采购与供应管理04.docx
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采购与供应管理04
《采购与供应管理》
要求:
尽量多、沾边、条理清晰、逻辑性
题目:
1.25分2.25分3、4、5、6二选一
答题:
1.答:
(1)重点,展开。
。
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(2)重点,展开。
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(3)重点,展开。
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2.答:
(1)重点,展开。
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写完任何题,在后面价格其他~
第一章组织行为学概论
一、什么是组织行为学P2★
功能:
(1)工作中人的要素和人的行为,受
(2)的管理和控制。
(2)管理和领导过程,综合协调活动,在(3)框架之内。
(3)组织的结构、战略、过程、系统和职能,靠这些完成工作,与(4)相互作用。
(4)外部因素,塑造和影响上述要素。
定义:
对组织的结构、功能及表现,以及其中团队及个体的行为研究。
马林斯总结为,为了提高组织绩效和有效性,对个体和团组行为、结构模式的研究与认识。
二、雇主、雇员希望组织内的相互做到什么P8★★
1.作为雇主,希望雇员做到:
(1)工作勤奋努力、听从领导;
(2)遵守组织的政策、程序、规定;(3)尊重经理的权威;(4)维护组织的价值观、声誉和整体形象;(5)作风正派、值得信任。
2.作为雇员,希望雇主做到:
(1)根据工作贡献支付报酬;
(2)执行平等的人力资源政策,应远超过法律所要求的最低标准;(3)提供安全、卫生的工作条件;(4)尊重职工代表作用,尊重职工参与决策的热情;(4)促进人员的职业发展;(5)提高雇员满意度,减轻工作压力与枯燥感。
三、法约尔提出的管理的五种功能P11★
1.计划:
确定目标或期望的结果。
规划实现目标的行动路线。
2.组织:
确定要实现目标所必须完成的任务,任务分配到人。
3.指挥:
对工作人员下达指令并施加影响,是其顺利完成任务、目标。
4.协调:
沟通,整合组织内的个体和团组的目标和活动。
5.控制:
对照计划衡量并控制工作过程,予以纠偏。
四、明兹伯格提出的管理角色理论P13★
五、组织存在的原因P16★
1.组织存在,因为组织能够完成一个人无法单独完成的工作。
2.主要原因包括:
(1)社会原因。
组织满足人们对关系、归属需要。
(2)扩展能力或提高生产能力。
通过汇聚资源、专业化来实现目标。
把人按岗位划分,让人们专注于做自己最好的部分,效率最大化。
(3)积累信息和知识。
建立组织知识库,满足个体交际需要及职业发展的多种信息来源。
(4)提高效率。
信息共享、规模效应,2+2>4
3.特定的目的,会形成不同类型的组织。
包括,满足市场上的某种需求、实现盈利、筹备资金、发现市场机会等。
六、组织低效的原因(问题)P21★
1.决策传递的正式沟通渠道过长,决策响应缓慢。
2.责任模糊、重叠,导致部门内部冲突。
3.管理层级过多,管理费用增加4.部门间缺乏合作协调,表现为客户投诉、生产瓶颈、沟通中断等5.有才能的高级职员频繁跳槽,缺乏内部发展机会6.重要任务缺乏问责制度。
七、明兹伯格提出的五种类型P23★
1.简单型结构2.机械型结构3专业型结构4.部门型结构5。
临时型结构
八、STEEPLEP30-31★★
八、弗恩斯提出的文化的三个层次P35★
1.外在表述:
行为、人工文化品、仪式及礼仪
2.价值观和信仰:
格言、警句、神话等。
3.潜在假设:
塑造文化和行为模式的观念。
个体或者权威的合法性。
十、霍夫施泰德的文化纬度/层次P37★★
十一、文化的构成/文化的要素P42-43★★
1.范例。
客户满意度、质量、风险、创新、员工关系等,价值观的重要性,授权或团队精神。
2.故事。
神话,组织根据神话形成自身的看法。
3.程序。
流程、实践经验、为正式准则、习俗等。
仪式、庆典等。
4.控制系统。
绩效的监督、奖惩。
(XY理论与P64结合)
5.权利结构。
集权化、分权化、非正式或竞争。
6.符号。
标志、商标、LOGO、奖章等。
十二、哈里斯/汉迪的文化类型P45★
第二章组织理论与管理理论
一、组织理论和管理理论的四个阶段P52★
二、科学管理的关键特征/原理思想/基本原则P53★★
1.认识到管理层和员工之间存在的责任和工作内容划分。
2.开发针对每个工作要素的技术,来取代传统经验,实现工作最优化。
3.研究技术,建立完成一项任务最有效的操作流程。
4.重新进行岗位设计,使每位员工仅执行一项岗位操作,流水线法,微分工。
5.科学选拔和培训员工,保证员工按照科学原理完成所有的工作。
三、法约尔的十四条管理原则P56★★
1.工作分工。
为了生产更多、更好的产品,根据技能或资源的专业性,对工作合力分工。
2.权利等级链。
有明确的指挥系统,增加正式的沟通渠道。
3.权责对等。
权利与责任相称。
4.适当的集权。
组织高层出决策,适当时候放权。
5.命令统一。
接受上司的命令。
6.统一指挥。
一个任务只有一个负责人。
7.主动性。
鼓励员工在职责范围内作出合理的工作判断。
8.个人利益服从大局。
员工、团组的利益不能凌驾于整个组织之上。
9.纪律。
清晰的行为准则,并宣贯。
10.秩序。
人与资源匹配,并按约定的方式行动。
11.人员稳定。
保证职业的延续性。
12.公平。
职工待遇、政策应公正、公平。
13.工资。
报酬应该公正,满足雇员、雇主的要求。
14.团体精神。
和谐的团队精神。
四、系统方法的贡献P68★
1.引起大家对组织动力学的重视。
2.使人们意识到子系统的存在,每个子系统都有自己的目标,这些目标需要加以整合。
3.使人们意识到组织要素之间的相互关系,强调系统整体的需求。
4.它将人们的注意力集中到组织与外部环境之间的相互关系上。
5.它将技术和组织需求、社会-心理或人的方面看做是彼此现管的子系统。
第三章个体差异与多样性
一、多样性的优点、缺点p96★★
1.优点
(1)拓宽人才库,使组织或者更多人才。
(2)利用具有多种技能、经验和观点的人才所带来的业绩优势。
(3)反应外部利益相关者的多样性。
聘用不同群体、文化和管队的代表人物。
(4)或者支持和重视,提升员工士气。
(5)不仅在少数群组中间,而且在客户中间提升客户满意度、忠诚度。
(6)提升雇主的品牌,吸引和留住高素质人才(7)遵守平等机会法律和行业准则(8)提升了灵活性和促进学习。
(9)法律、道德和社会上的收益,商业收益。
2.缺点
(1)制定与实施多样性政策,会带来负担和成本。
(2)在多人种团队中管理和沟通存在困哪。
(3)劳动力队伍中越来越多样化的家庭结构和责任,给管理工作带来困难和成本。
(4)面临着不同国家的学历和培训体系所引起的读写、算数和差异等问题。
(5)调整工作环境、过程和任务组织,以便支持残疾员工投入工作(6)没有得到有效管理的差异可能会造成误解、沟通不畅和冲突。
二、马林斯多样性管理的十个实用理念P99★
第四章学习
一、学习的作用P108★
1.掌握技能。
2.获得知识。
3.提高能力。
4.形成态度。
5.提高意识。
6.提高就业能力。
二、学习是什么/定义P113★
1.行为主义心理学派,强调以经验主义认识理论为基础。
包括刺激、反应、反馈、正强化、负强化
2.认知心理学学派,强调以理性的认知论为基础。
包括,反馈,根据目标作出计划和抉择,继续或修正失败。
三、赫尼和芒福德学习风格★P122
四、知识管理的整体方法P124★★
1.获取知识。
环境调查、市场研究、采购研究、标杆比较等。
2.产生或创造知识。
思想生成、研究开发、利益相关等。
3.将信息转化为新知识。
4.捕捉未说出口的、内心的只是,转化为公开的、陈述的知识。
5.在信息和只是管理系统中有效的储存知识。
6.在组织中共享或传播知识。
7.保护独特的、增值的知识以维持竞争优势。
8、应用知识来发展竞争对手不易模仿的能力。
五、M.P克尔的组织知识管理的七个动因/原因P125★
1.商业上的创新压力2.跨组织企业(合并、接管)3.网络化组织4.日渐复杂的具有重要知识内行的产品和服务5.全球市场竞争6.商业环境数字化和ICT革命7.关注由于规模小、外包和员工流动造成的组织知识的流失。
8显性和隐形知识。
六、野中郁次郎和广隆竹内结模型P126★
1.社会化,是通过个体之间的相互交流将隐形知识转化的过程。
2.外显化,将隐形知识转化为显性知识的过程。
3.结合,将多种多样的显性知识片段汇总,形成一个增强的知识体系,供大家分享使用。
4.内炼化,通过一些了重复讲显性知识转化为隐形知识,形成心智模型。
七、彼得森奇的五项修炼P130★★
学习型组织为一个可持续提高人们能力、创造人们思想的地方,一个培育新的和扩张思维的模式,一个灵感释放的地方。
第五章激励和工作满意度(考点章节)
一、X理论、Y理论P138=P64★
1.X理论和Y理论,并非指“人的类型”,而是关于哪些因素可以激励员工的两个极端的管理假设。
2.X理论和Y理论假设在本质上是可以自我实现。
如果承认X正确,并以此对待员工,那么员工就会按照X表现出X所描述的行为。
消极的员工将缺乏报复、停滞不前。
如果承认Y正确,并以此对待员工,那么员工就会按照Y表现出Y所描述的行为,喜欢迎接挑战。
二、马斯洛的需求层次P140★★
三、赫兹伯格的双因素理论P142-143★
1.两大基本需求:
保健因素、激励因素
2.保健因素,人们对环境的不满意通常是由于对环境因素的不满造成的。
这些环境因素包括公司政策和管理、工资、领导风格和监督、人际关系等。
预防性的因素,这些因素可以降低,但是不会带来持续的感受。
3.激励因素,可以有效地激励个人提高绩效。
四、哈克曼和奥尔德姆的核心工作纬度P154★
五、员工参与、员工承诺P156★
1.员工参与的五个方法
(1)给员工更多的信息
(2)从员工处获得更多的信息(3)改变工作的结构和安排(4)改变激励、引入利润(5)改变关系,打破管理层和员工之间的障碍。
2.员工的承诺:
个体在组织中身份认同及参与的相对强度
(1)对组织目标和价值观有充分的相信度和接受度
(2)为了组织利益付出相当大努力的意愿(3)维持组织成员身份的强烈愿望。
六、罗伯特的管理栅格理论P166-167★★
七、阿什里奇管理学院提出的四种管理风格P169-170
第六章工作团组与工作团队
一、组织、团组形成的原因P177★
(1)更喜欢能发展亲密关系、提供有益和帮助的较小组织单元。
(2)归属需要和获得关注、赞扬
(3)共享空间、专长、目标和利益
(4)为了保护自身利益,结合起来获取更大的权利
(5)为了完成任务获取所需的投入、经验、专长和其他资源。
二、团队协作的价值P183-184★★
1.从组织立场看,团队的优势
(1)对于那些需要集合多人或多专业技能、经验和知识才能完成的任务,团队起积极促进作用
(2)团队可以跨组织边界,将具有共同的目标有序整合(3)团队促进相互沟通和人际关系(4)团队激励个人奉献经历和能量,实现组织目标
2.从个人立场看,团队的功能
(1)团队满足人们寻求友谊、归属感的需求
(2)团队帮助个人建立自我形象和身份认同(3)团队可以使个人分担工作责任,并完成无法单独完成的工作(4)团队能够做出因人注意的个人贡献,让人们分担,成为组织中的一部分。
3.团组中的问题
(1)组织决策耗时久
(2)团组工作分配一定的注意力,个体无法专注与任务本身(3)团组决策部分基于团组行为准则和利益,而不是基于任务的需要或组织的需要(4)团组决策比个人决策风险更大。
(5)团组行为准则可能会限制和阻碍个人的贡献。
三、塔克曼的团组建设阶段/MRMING模型P186★★
1.形成期(forming)第一阶段。
成员相互了解,并了解团组运转,同时团组的目的、组成、领导和组织仍旧有待建立。
对新思想的引入持谨慎的态度。
2.震荡期(storming)第二阶段。
成员坚持自己的主张,并测试出角色、领导、行为准则和观念。
存在出图和竞争,随着制定出更明确的目标,沟通更透明。
3.规范期(norming)第三阶段。
平息的时期,关于工作、共享、个人要求和输出期望,都已达成一致,形成流程、习惯,有条不紊工作。
4.执行期(performing)第四阶段。
团组重视任务的执行,团组建设的困难集中体现在执行方面。
四、贝尔宾的团队角色理论P190★
唐僧:
协调者
孙悟空:
塑造者
猪八戒:
资源调查者
沙僧:
完成者
小白龙:
执行者
五、赫西和布兰查德情景领导模型(团队成熟度)P198★★
1.取决于团队成员根据他们的任务能力2成功
完成任务的医院3某一任务的准备程度。
2.图表解释
(1)S1:
低成熟度的团队(缺乏能力和动力或自信),需要更多命令型行为,保证足够的任务绩效,通知式风格的领导。
如刚进入组织的某项技术或流程的新员工
(2)S2:
成熟度介于低与适中之间的团队(愿意并自信,但缺乏能力),既需要命令型行为,也需要支持型行为。
如较又经验的员工成员首次承担新的责任
(3)S3:
成熟度介于高于适中之间的团队(有能力但不愿意或不牢靠的)。
需要支持型行为鼓舞士气,咨询式或参与式领导。
如参加完培训的团队成员将学到的新技能用在工作中
(4)S4:
高成熟度的团队(有能力且愿意或自信的)。
不需要命令型或支持型领导,适宜的领导风格是:
参加式或“授权”式风格。
如成熟的、有效发挥作用的团队能够顺利运转
六、有效团队的表现及特征P200★
一个有效的团队中,具备定性因素、定量因素
1.定量因素:
(1)人员流动率、事故发生率或缺勤率低;
(2)生产率高(3)产品质量高,浪费少、故障率低(4)达到具体的个人和团队目标与标准(5)由于问题、冲突等造成的不定期工作中断
2.定性因素:
(1)用于承担达到目的和目标的责任
(2)清楚了解团队目标、团组在组织或供应链中的作用(3)清楚了解团队成员角色(4)成员之间相互信任、沟通畅通(5)产生新的想法、交流思想、求同存异(6)成员之间相互支持、促进彼此工作(7)团组坦率面对问题,寻找解决方案(8)热心参与工作决策(9)为个人挑战、责任和发展寻找机会(10)在团组领导人短暂缺席的时候有能力和动力保持运转。
七、诊断表现不佳团队P201★
1.缺少来自管理层的支持、信息或资源来帮助完成任务;2.模糊或不现实的个人或团队目标3.不合适的团队规模或组成3.阻碍团队发展、合作和信息共享的利益冲突,人际关系敌对4.表现不佳或没有动力的个人拖住了团队的后退,造成不信任和不满5.不佳的团队领导、权利冲突和权利失衡6.无团队凝聚力7.缺乏相应的领导力和团队合作8.团组行为准则削弱了绩效表现。
八、有效团队协作的影响因素/十个砌块P202★
1.领导。
采用适合的任务、团队和情景的领导风格,确保领导角色和职能公平的分配、轮换。
2.成员身份。
保证合理地兼顾能力和成员角色。
3.文化。
在信任基础上塑造合作的氛围4.目标:
清晰、可实现、被认同5.成就。
创造学习机会,庆祝取得的进步6.工作方法。
设计可行的任务流程和团组功能。
7.沟通。
信息共享、反馈。
8.人际关系。
控制冲突、促进信任和合作9.个人发展需要。
给团队成员提供成长和发展机会10.评审和控制。
对团队绩效和需要改进需求进行定期评估和反馈。
第七章协作和冲突
一、什么是角色冲突P211★
定义:
角色冲突,不当的角色定义和分期的角色期望导致个人的行为与他们角色期望的行为模式产生不一致的情况。
表现如下:
1.角色模糊。
当个人不确定需要什么角色是,就会出现角色模糊。
2.角色不相容。
两套有分期的期望,个体在一个角色中不可能“合理的”行动。
3.角色超负荷。
当一个人承担履行太多角色的期望,或一个角色担负不同期望,会出现此现象,引起优先级冲突。
4.角色前负荷。
当一个人分配或认为的角色低于他的期望时就会出现这种现象。
二、采购与供应的利益相关者P214P217★★
1.定义:
利益相关者,在组织、过程、项目或决策中具有合法利益的个人或团组,他们可能提供资金、贡献。
2.利益相关者的利益如下(分清)
(1)内部利益相关者。
对组织边界之内开展工作的董事、经理和员工来说,组织的生存和发展、任务目标的完成和他们个人目标的实现,都关乎重要的个人利益。
(2)相连的利益相关者。
包括股东。
如:
资本家、客户和消费者、供应商、分销商
(3)外部利益相关者。
包括政府立法机构、压力和利益团体、专业团体及商会、当地社区。
3.门德娄势力/利益矩阵工具
A象限:
既没有大的利益,也没有打的影响力的利益相关者,是低优先级群体,不应该讲资源浪费在他们的目标或反映上。
直接命令。
B象限:
利益相关者非常重要,直接影响力较低。
通过沟通,将结果直接告知。
C象限:
利益相关者非常重要,直接影响第较高。
保持其满意度。
D象限:
利益相关者“关键角色“,有影响力。
策略早期共同参与。
三、冲突的积极和消极后果P220-221★
1.建设性冲突:
(1)提出不同的问题解决方案
(2)更清晰的界定权利管理(3)鼓励创新和思想的验证(4)重视个人贡献(5)将情感表达出来(6)提供宣泄机会
2.破坏性冲突:
(1)从任务上转移注意力
(2)产生极端思想并且使团组出现混乱(3)为了次级目标,破坏首要目标,不分主次(4)鼓励防守性的或破坏性的行为(5)造成团组瓦解(6)激化情绪、零和冲突或敌意。
四、马林斯提出的冲突的原因P222★★
五、罗宾对解决冲突的策略/冲突解决的方法P227★
1.问题解决。
将有关方面召集在一起,寻找解决具体问题的方案。
2.鼓励有关各方从全局出发,放弃差异,人情共同目标。
3.资源分配。
释放并调动资源,满足各方需要,消除竞争的可能。
4.避免。
一方或双方从冲突中撤退,或者否认隐藏不和谐的情况。
5.圆滑。
一方或双方对差异轻描淡写,隐瞒嫌隙。
6.妥协。
商谈、谈判和调解,各方为了获得一些利益都做一些让步。
7.权威命令。
权利大于双方的仲裁者作出决定性的判断。
8.改变人。
做些工作以改变印发冲突的态度、信仰和认识。
9.改变结构。
为了将冲突可能性降到最低,努力重组工作关系。
六、冲突的解决模型/五种风格P228★★
1.避免。
从冲突中撤退,或者另外有人能更好的解决冲突。
2.强制/竞争。
将你的解决方案强加于问题,以期得到问题的解决。
3.适应。
保持和谐而不去斗争,允许问题存在。
4.妥协。
利用协商或谈判,每一方以退为进,为了获得利益而做出一些让步。
5.合作。
一起努力,寻找尽可能满足双方明确需求的结果。
七、解决冲突的机制P231★
1.处罚程序。
组织想要加强其可接受的行为规则和标准。
2.申诉程序。
组织调查和解决职工主张的努力。
3.咨询机制。
问题管理的一种形式。
4.谈判机制。
解决各层冲突。
5.争端解决。
解决个人和集体争端的正式机制。
八、有效团队的特征P234=200★
1.清晰的表达团队目标机在组织整体活动中地位。
2.尽可能确保大家表达了所有利益和观点,并达成理解。
3.提供团队完成目标所需的资源4.对进展和结果,通过团队简报进行定期的反馈5.不断邀请团队成员提供意见、反馈和建议。
6.对任务负责人的行为,进行正强化。
第八章人力资源管理
一、HRM方法的重要特点P240★
1.努力将HR与公司规划结合在一起,站在战略层面与组织战略目标之间相关的HR策略。
2.制定一致的、互相支持的HR政策和做法。
3.承诺导向。
保证员工认识到组织的目标和价值观。
4.将人们看做宝贵的资产,而非成本。
5.直线经理对以人为基础的目标和结果负责。
二、人力资源管理职能P248★
三、系统性招聘的程序和方法P258★★
1.岗位分析。
岗位有职位描述、人员规格。
2.发现空缺。
3.招聘活动的授权和启动。
4.可选人才来源的评价,内外部的人才市场5.发布招聘广告的可选媒体和方法的评价。
6.职位广告。
准备发布岗位空缺信息以及邀请投递简历7.申请过程。
在申请期结束筛选申请书,将申请书最初结果或进展告诉申请求职者,对选拨过程进行计划。
7.评估申请求职者。
8.跟进。
发出雇佣通知。
9.对整个过程进行评价,查明该过程是否有效果和有效率。
四、采购人员要求具备的一般特点P268★
五、正式入职培训的优点P285★★
第十章培训与发展
一、系统的培训方法P292★
三、发展/培训对组织的好处P294-295★★
1.提高了全体员工的知识、技能、意识、道德规范等。
提高工作绩效、为组织输送人才、提高效率及盈利。
2.现代战略管理的基石,成功的绩效和竞争优势通过人力取得。
3.发展活动也反映了组织对员工参与和授权的承诺,并让员工有机会对工作产生更大的兴趣、迎接挑战、获得自信及发展。
4.发展员工能力促进员工授权、信息共享。
更加积极的雇员关系、有利于一线和技术专业人员的创新、客户服务更迅速的相应及更大的授权、减少严密监督的需要并且将管理人员解放出来。
5.对变化的客户需求的相应,适应商业环境。
提高了劳动力可转移的能力,项目管理能力。
使组织前瞻性制定战略。
建立满足内外部和调整需要的人力资源和核心稳定性。
使个人和团队培养应对变化的关键技能。
促进持续学习、提高、体验和信息共享文化。
6.支持组织CSR。
提高员工在外部市场的竞争力。
员工晋升。
提高职业健康和安全水平。
遵守最佳实践、参照标准和政府法制职业技能方面的政策。
四、什么是培训成本P298★
1.培训和授课的教室和设备2.培训材料和资源3.内部参加培训人员的薪水4.外部培训活动、顾问、第三方课程提供商等成本5.参加培训课程的员工的时间成本,培训造成的产出减少的成本6.参加外地培训课程的员工的差旅费7.员工时间、培训场地、设备等机会成本。
五、SMARTER目标P302★★
六、几种培训方法的比较P308★
七、柯克帕特里克模型/评估的四个层次P315★★
1.第一层次。
可以测量学院对经历的反应。
询问学员培训是否与工作相关,是否有用。
2.第二层次。
可以测量学员的学习,查看课程达到具体学习目标的程度。
3.第三层次。
可以测量学员工作行为的变化和业绩,测量学习在多大程度上转化或应用到工作任务中。
4.第四层次。
也可以在更高的层次上监测绩效,以便评估培训对组织结果和组织文化的影响。
八、绩效管理包含的四个重要活动P318★
1.起草绩效协议。
协议确定了个人或团队的目标、测量绩效的方法、达成目标和实现企业核心价值所需的能力。
2.制定绩效和发展计划。
3.管理全年的绩效。
绩效反馈、评审会,激励、顾问、教练、培训和惩罚措施等手段。
4.检查和评估绩效。
第十一章法律基础
一、积极影响的论述P329★
1.通过拓宽人才资源、塑造正面的雇主品牌和营造多样化劳动力的氛围,提高了组织吸引和留住高素质、熟练员工的能力。
2.通过让组织在其市场中更多的代表,提高组织及品牌对日渐多样化的消费者群体的吸引力。
3.促进了工作场合的平等和争议。
提高员工权利。
4.为工作场所的各方提供最低保护标准。
5.让个人能够在工作与生活之间取得平衡。
6.创造了组织内部透明度。
7.支
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