时代光华课件从专业人才走向管理.docx

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时代光华课件从专业人才走向管理

从专业人才走向管理

第一讲怎样学习这门课程

【本讲重点】

1.学与思的结合

2.有容乃大

3.投入的态度

各位，我们参加了很多的训练，有没有发现一个特点，每次在开课之前，主办方都会很不厌其烦的，把这个老师抬出来，大家知道为什么吗,干吗要这么做？

为什么每一次要把这个老师不厌其烦的抬出来？

为什么？

您的看法是，我们觉得，交这个钱，上这个学比较有价值，比较有价值其他人呢？

为什么要这么做，很多原因，我相信可能它有一个很重要的目的。

就是告诉各位这两天站在台上的这个姓谢的，戴眼镜的，他满腹经纶，一肚子都是墨水，他有很多东西会跟大家分享。

但是慢慢课程进行下去以后，你们会发现在一天当中，如果你的收获更大，如果你的学习更深

你要找到你身边的三位老师，中国有一句古话叫，三人行必有我师，别忘了你周围在座的各位同事。

我们拥有同样的工作氛围，拥有同样的工作经历，从他们身上你将会学得更多。

在课程开始之前，我想让各位先区分两个词，知识和智慧。

有没有人可以告诉我，知识和智慧有何分别。

哪位可以告诉我。

知识和智慧有什么分别，这位先生。

这两者之间有什么分别？

我认为知识是自己掌握。

知识量比较大的时候。

可能就成为知识，智慧能够把各种知识融会贯通起来。

要融会，要贯通。

对，非常好。

知识和智慧还有什么分别，您的看法是，就您，应该跟他差不多吧？

差不多，差多少，有什么不同之处，我觉得知识可能是。

自己从学习以来的一种积累。

然后智慧可能是由知识得作为基础。

融会贯通的方式，智慧是以知识作为基础。

非常好，来您的看法，我认为知识可能主要是要通过学习，主要是在课堂上和通过自学，自己读书来学，而智慧我觉得更多可能是天生的。

天生的。

我们一生下来就有智慧的。

需要有天分。

需要有天分的东西。

再问大家一个问题。

知识怎么样转化为智慧。

知识怎么样才能转化为智慧。

知识转化为智慧需要怎么做。

您的看法。

坐着讲就可以。

我觉得智慧是对知识的一个结晶。

是知识的结晶。

那么知识怎么样转化为智慧呢？

我觉得就是把知识的各种信息通过本人自己不同组合，不同的过滤吸收，吸收完了最终留下来最终的一部分。

是帮助我最大，最前进的一个东西。

那么还有呢？

知识怎么样转化为智慧，觉得就是把现有的知识结构和体系在大脑当中经过实践运用以后，然后会找到各种事物之间彼此联系的，它的内在的规律。

找到事物和事物之间内在的联系。

那么，各位都能够去区别知识怎么样转化为智慧？

知识和智慧有什么样的一个区别，其实中国古代的老祖宗，老早就对如何把知识转化为智慧，给出了妙方了。

中国古人说：

“学而时习之，不亦说乎”，学习是在学什么？

知识。

但是你这个知识不加以运用不加以练习，不加以温习，那么知识它永远只是知识，只有加以运用了，才能把它转化为你自己所用的那个智慧。

中国古代的老祖宗还讲了第二句话：

“学而不思则罔”，罔是什么意思？

迷茫，失去方向。

为什么说学习了不加以思考，就会失去方向呢？

有人讲过这么一句话，说今天的社会是这样子的，我不知道大家同意不同意，他说今天的社会是这样。

假如说这个纵轴我们把它称之为是信息的产生速度，这个横轴我们把它称之为是人们接受信息的速度。

大家有没有发现，今天这个社会信息的产生速度是越来越快还是越来越慢？

越来越快是不是？

是这样的一个曲线，那么人们接受信息的速度呢？

是越来越快，还是越来越慢。

人们接受信息的速度，接受知识，学习的速度是越来越快了，还是越来越慢了，也是越来越快。

我们不会连我们的古人都不如但是这个快跟产生的快比起来，哪一个更快？

产生更快是不是这样一个曲线？

假如说这两个曲线的话，大家有没有发现一个问题，这两者之间的距离会怎么样，越来越大，当两者之间的距离越来越大的时候，对我们来说产生的问题是什么，问题越来越多，越来越困惑。

我们越来越感觉到我们怎么样？

跟不上形势和时代。

我们是在时代光华，不断地总是在跟这个速度，但是我们跟会发现，你刚刚学了这个知识。

第二天又有人站起来反驳这个知识，对吗？

我们这两天是在谈管理的，我们看看整个管理学的一个发展历史，大家就会发现一个很奇特的现象，我们从管理学的角度来说，其实管理归根到底是Focus（聚焦）在什么地方，关注在什么地方，人还有事。

其实就在这两个，但是我们有没有注意到，管理学的理论，不断地在人事，事当中在摇摆。

在七八十年代，全球人都在跟日本人学管理文化。

日本的管理文化。

强调的是什么，论资排辈，永久雇员。

鼓励你努力地去做，不随意的去解雇，不鼓励你创造，鼓励你社会集体主义，这是关注人多一点还是事多一点？

人会多一点。

后来又出来了一个人物，这个人物被全球称之为是叫中子弹，有没有人是研究中子弹的，没有，那我可以放心大胆的讲了，中子弹它有一个很奇特的现象，当一个中子弹扔下去以后，你会发现所有的人全部都没了。

但是建筑物是怎么样，依然存在的。

它是只伤人员，不伤结构的。

那么被称之为中子弹的这个人，叫什么名字？

就是GE的前总裁，叫杰克·韦尔奇。

杰克·韦尔奇一上任以后说不行。

我们不能够只是关注在人身上。

我们应该把这个人他所创造的价值和结果，更多的去关注应该是以结果为导向。

这个才是我们的一个重要要素。

他提出来了很有名的一些理论。

比如说NO.1orNO.2原则、数一数二法则，你的下面的分公司你要么做到第一、第二，要么我就把你怎么样？

咔嚓干掉。

关注哪个？

结果、事。

271法则

什么叫271法则

把公司里面所有的人排排队，20%最好的。

你不要吝啬公司的资源，把你公司所有的资源都给他们，因为只有他们，才是为你公司创造财富的人，还有70%的人，这个70%的人维持他基本努力，那么一定有10%的人。

这个10%的人是什么人？

要被淘汰的。

杰克·韦尔奇没你们讲的那么难听，他说一定有10%的人，这些人是因为在这里，没有合适他的土壤，那我们为什么要阻拦他，不让他去寻找合适他的土壤呢？

讲的动听吧？

其实就是两个字，淘汰，而且杰克·韦尔奇要求他所有的部门经理、所有的主管们不是只做一次，每年都这么做。

所有的经理开始反弹了，不行，每年都这么做的话，

我可能会把好人也给干掉了，可能那些人暂时没有做出价值，但是他很努力，但杰克·韦尔奇说，不，我要让我所有的经理们，我要让我所有的员工都能够明白，最终的价值贡献，最终的结果才是我们最终想要的。

有没有发现？

在杰克·韦尔奇的时代。

所有管理学的文化又往哪里走了？

事这走了是不是？

然后到了90年代，又有很多人站起来说，让我们忘了杰克·韦尔奇吧？

都是杰克·韦尔奇惹的祸,说杰克·韦尔奇是一个破坏分子，很多人持有很多的一些观点。

比如说，我们拿很简单的一个例子来说，就拿271法则来说，假如在我们的公司，我们实行，271法则，其实就是我们中国人常常来说的，叫末位淘汰，假如在我们的公司，在我们的机构当中实行了末位淘汰，我们会怎么样？

团队当中会出现什么问题，假如实行了271这种法则，末位淘汰这种法则，可能会出现什么问题？

按照中国的文化来讲，可能会出现内部的争斗，争斗我要是想让自己不要变成10%，我最有效的方法是什么，怎么样，说出来，一个就是自己可能要，自己要上进一点。

对，如果自己上进不了，同时要给别人的前进设置障碍，给别人的前进设置障碍，我把他怎么样，踩下去，他下去了我不就上去了吗？

有没有发现很多的企业，一方面在搞这种文化，另外一方面又大力在倡导团队建设，团队文化，这是互相在背离的，还有我如果要实现271法则，搞这种末位淘汰，除了把别人踩下去，我自己上去还可以怎么办，我从10%进到20%难不难，但是我进入到70%呢？

很容易，那我怎么办呢？

我怎么避免自己成为10%呢？

什么人可能会成为10%呢？

绩效不好的，常常犯错的，那我怎么办？

怎么避免自己犯错，少做事，对，多做多错，少做少错，不做不错。

很多人说，让我们忘了杰克·韦尔奇吧。

正是因为杰克·韦尔奇他搞了这样的一种文化，反而导致每一个人不敢前进了，所以在90年代中后期的时候，所有管理学的文化又在倡导什么呢？

以人为本。

倡导信任与宽容。

倡导你不要总是在找茬，你要去找对。

这种文化它在强调什么呢？

你如果在组织内部，你过度的关注一个人犯错，就等于是在抹杀他的什么。

创造能力，这个时候管理文化又往哪里走了？

人这里走了，到了去年。

去年我在全国各地到处去讲课，每次到不同的企业去讲课的时候，

都有人跟我打电话说，Simon谢先生你不要跟我讲别的，不要讲大道理，你给我讲三个字，

去年最流行的三个字是什么？

执行力，你就给我讲执行力就行了，你不要讲什么大道理，不要什么有创造力，他只要把信送给加西亚就可以了。

他只要怎么样呢？

说Yes说No就可以了，像西点军校的军人一样就可以了。

到了去年的下半年，执行力进一步扩张，变成了什么呢？

以狼文化的执行力，全部的导师都在那讲狼文化，不管是执行力也好，不管是狼文化也好，不管是西点军校也好，不管是把信送给加西亚也好，所有的管理文化又往哪里走了？

事这走了，这里面问题来了，有没有发现，管理学的理论不停地在人、事、人、事这方面在摇摆，这些理论对我们而言，是知识还是智慧。

对我们而言，知识，那么各位在我们自己的组织，在我们自己的机构当中，我们应该设立什么样的，一种管理文化呢？

什么样的管理文化是我们想要的，我们所需要的呢？

因人而异，具体问题具体分析，八字真言，到哪都没错的，但是一句废话，但是不管怎么样，我们已经开始思考，把知识转化为智慧了。

所以在开始我们今天一天的课程之前。

我对各位的倡导就是。

请你找到你身边的三位老师。

大家如果乐意。

用开放的心态。

跟着我和我们的其他的同事去学，请记住，在这一天当中，如果你始终把你的双手抱在胸前，一切跟你的想法不一致的时候，你的第一反应是排斥，不对，跟我以前想象不一样，跟我以前学到的不一样，那么一天下来，你拥有的只有你自己。

记住，海之所以博大，海纳百川是因为有容乃大，包容的去学习。

第二个我的倡导就是批判的去学习，请记住：

不要只是把你的耳朵带来了，把你的脑子留在家里了。

我到很多中国不同的企业去讲课，我发现我们中国企业的学员，有一个很有意思的现象，在学习的时候，喜欢是观光式学习，什么叫观光式学习呢？

跟中国人出去旅游一样的，中国人出去旅游是怎么旅游的，上车睡觉，下车尿尿，景点拍照，到此一游。

我们中国很多的学员喜欢的是什么，我坐在这，谢老师你给我多讲点故事，你给我多讲点道理，你给我讲杰克·韦尔奇怎么做的，你给我讲郭士纳怎么做的，你给我讲IBM怎么做的，你给我讲戴尔怎么做的，他们怎么做的对我们有何帮助呢？

听完了很多故事，我们可以跟别人交流，我听了这么多的故事，但是sowhat，接着怎么样呢？

对我们产生了什么呢？

所以请记住思考的去学习。

我最喜欢看到的情况是，我不断地在讲着的过程当中，你有举手，谢先生，我不同意你的观点，谢先生，不符合我们中国国情；谢先生，不符合什么什么，我最喜欢听到这样的一个东西。

请记住，带好思考来学习，带好练习，带好回去加以运用的心情来学习，这才最佳。

学习和思考结合，包容的去学习，还有投入的态度，这个非常的关键和重要，我每次在不同企业讲课的时候，我都带一样东西，这个东西我今天也带来了，有没有人见过这个东西，套娃，它是很多年前，我一个哥们从俄罗斯给我带来的，它里面有个显著的特点，当我把这个打开以后里面怎么样，还有一个，这两个有什么相同之处吗？

这两个相同之处是什么？

外形一样，颜色一样，图案一样；不同之处呢？

一个大，一个小，这里面还有没有？

还有，我们再打开里面还有，也是同样的相同之处和不同之处，这里面还有没有了，还有，再打开还有，这里面还有没有了，还有。

赌不赌，如果没有了怎么办？

200元，赌不赌，不是说北京男人很有气势的吗？

，赌不赌，赌博不太好，我们不赌了，这里面还有一个，这里面还有没有了。

没了，敢不敢打赌，敢，我不敢。

这里面没有了。

当我把这个东西一排摆在这里时候，大家看到了什么？

想到了什么？

想到了一些什么？

想到了一个目标分的不同阶段，由小不断变大，这是大目标，这是中目标，小目标，不是，我觉得最终大的是一个目标，整个都是一个过程，是一个过程，对，只是把目标分成不同的过程，是目标一个分解的过程，对，其他人呢？

你们看到了什么？

想到了什么？

旁边这位女士，小姐，看到什么？

我想到的是刚才您说的那张图，一个是信息的产生速度是海量的，那么人的接收速度是比较小的，你想到了这样的一个关系，所以我希望能够变成第二位的，就是稍微大一点的。

OK，非常好，旁边这位小姐您想到了什么？

我看到了一个人学习的成长过程，看到一个人成长的过程，对，倒过来看的。

非常好，本来可能我的知识很少，我逐渐地在成长，逐渐在成长，OK非常好，我刚才讲的，GE的前总裁叫什么名字，杰克·韦尔奇，杰克·韦尔奇，有个老部下跟了他十多年，有一天这个老部下要走了，对杰克·韦尔奇说，我要走了，我要另谋高就，杰克·韦尔奇说好，不错很好。

你准备怎么做呢？

那个老部下说。

我准备把这十几年跟你学的东西。

不折不扣的复制下去，我会要求我的每一个属下，不折不扣的跟着我学，因为我的东西是跟你学的，而你的东西被实践证明，是成功的，是有效的。

杰克·韦尔奇说，好不错，你走那天我送你一样东西，走的那一天，杰克·韦尔奇就送给他一个小狗熊，他对这个老部下说，这个小狗熊很神奇的，你回家以后把它屁股后面拉链拉开，你会看到一个很奇特的东西，他就回去了，回去以后把屁股后面拉链拉开了，从里面又掏出来一个什么，小狗熊，这个小狗熊跟原来那个小狗熊

是一模一样的，只是个头小了一号，屁股后面还有个拉链，再拉开又掏出来一个，一连掏出五个，像我一样摆在这里，这个老部下想不明白了，他说杰克·韦尔奇这个老东西，送我这个东西是啥意思？

各位他送这个是什么意思，他为什么要送这个，您的看法，他为什么要送这个东西，我觉得一层一层剥下去，他肯定形式虽然是一样了，但是它含量是不一样，其实杰克·韦尔奇想告诉他的老部下，如果你只是不折不扣的不加以创造不加以思考不加以运用，只是被动的，一成不变的，跟着我去复制，你最大只是跟我一样大，你永远没办法超过我。

如果你要求你的属下，只是被动的一成不变的，跟着你去复制，他最大只是跟你一样大，他永远没办法超过你，这种知识的传递是在递减的，而要想知识转化为智慧，递增的发展只有去创造的学习，只有去思考的学习，只有去运用的学习，只有创新的学习，这个才真正的有效。

第二讲课程纲要及结构

一、课程纲要与结构

权威的统计报告显示，现在的职业经理人65%以上的人曾经从事过营销工作，而58%的人所学的专业为工科或理科，这些专业多属技术工作。

由此可见，专业人才如何走向管理已成为当今社会的一个非常严峻的问题。

本课程对于这个问题的探讨将围绕以下的结构展开：

图1-1课程纲要与结构示意图

【图解】

最核心的一环是角色典范。

专业人才要转化为管理人员，首先要解决的问题就是明确自己的角色和职责后，克服以前所有专业人士的工作思维和习惯。

接下来要养成三种个人的习惯：

关注结果、眼观大图、紧扣要事以及三个团队的习惯：

创造信任、集思广益和发展优势。

个人习惯可以自行修炼，而团队的习惯则需要与他人互动。

最后一环则是要掌握一些工具和方法，例如：

分派与授权、领导与权威、计划与决策、控制与纠纷等。

这三者互相之间是发展的，因而学习这些内容必须带着开放的心态、批判和思考的方法来进行。

二、技术人员转化为管理人员的背景

1.技而优则管

东方的企业倾向于从企业内部提拔人才到管理层，而选择的标准除去资历、人际关系等基础之外往往就是技术专业能力的高低，因为在东方的传统思维模式中，技而优则管是顺理成章的。

2.IT业迅速发展、规模壮大

随着IT业的迅速发展，规模日益壮大，知识化、网络化、技术化的日趋明显，少量的技术人员已经解决不了客户的所有问题，这就需要更多的技术人员；同时也需要更多的技术人员参与到管理决策中来以顺应趋势，满足当今客户的多元化和深层次需求。

3.客户需求多元化

客户的需求日趋多元化，这时就更需要有技术的管理者来率领整个技术队伍，使专业技术多元化，满足客户的需求。

三、技术人员与管理人员的特质区别

专业技术人员与管理人员的特质存在着如下区别：

表1-1技术人员与管理人员特质的区别

技术人员

管理人员

管事

管人

细

粗

非黑即白

非黑非白

对事不对人

对事又对人

关心过程

关心结果

算加法

算乘法

收敛思维

发散思维

科学

艺术

量化

概念

古板

灵活

【表析】

专业技术人员更多关注的是事，关注工作是否完成；而管理人员更关注的是每个人的潜力是否都得到了发挥，团队成员是否已经尽了自己最大的努力。

专业技术人员在工作上常常在深处、细微处着眼；而管理人员并不追求事事均备，而是进行宏观把握。

专业技术人员的观念是非黑即白，由于长期以来从事专业技术，更相信经过反复验证的事情，是非分明；而管理人员认为在管理当中没有绝对的正确或错误，而只有一些原则性是固定的，所以他们在观念上是非黑非白的，认为应因人、因事而异，具体问题具体分析。

专业技术人员对事不对人，只要认为应当怎样，就不管对方的身份和感受，直白地加以纠正；而管理人员则是对事也对人，会视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应。

专业技术人员更多的享受创造过程的乐趣，对于创造的价值却并不大重视；而管理人员则更强调工作的价值、结果。

专业技术人员在工作方式上是算加法，通常是一件完成后再去做另一件；管理人员则是算乘法，对于所有关键要素都要齐头并进，缺少其中一个要素没有配合完成都被认为是失败。

专业技术人员倾向于收敛思维，在思考问题时思维模式较为单一、模式化；而管理人员则是发散思维，强调变通。

专业技术人员更崇尚科学，而管理人员则更看重管理中的哲学和艺术。

专业技术人员做每件事都有量化的指标，而管理人员更多依靠的是概念性的理念。

综合以上特点，专业技术人员相对更古板、刻板，而管理人员则更灵活、更富有弹性。

四、技术人员转化为管理人员的四大障碍

专业技术人员转型为管理人员需要克服以下四个思维习惯和角色认知上的障碍：

1．强将手下无弱兵

由专业技术人员转型为管理人员的管理者，常常因为自身的技术能力强，而永远以一个强者的姿态出现在下属面前，下属的一切问题都代为解决，认为强将手下无弱兵，这样就能够领导好团队。

实际上这种作法却在无形中阻碍了下属的健康成长，使他们不能在实际工作中独当一面，因而管理学中有句名言：

强将手下必弱兵。

2．不打无准备之仗

由于专业技术人员崇尚科学，所以在很多情况下，如果认为还没有准备充分，就很难做出科学、正确的决定；而作为管理人才，有时候就需要在准备尚未充足的情况下做出决定。

3．亲力亲为

专业转型的管理人员喜欢凡事亲力亲为，总是替下属解决本属于他们自己应该解决的问题，结果往往在这方面花费过多的精力，而没有更好地通过有效管理措施，提高整个团队的绩效。

4．追求技术完美

专业转型的管理人员往往过度追求技术上的完美，而牺牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了对最终结果的认定。

【自检1-1】

如果您是一名专业转型的管理人员，请检查一下自己是否存在以上四个思维习惯和角色认知上的障碍，并为自己列出改进意见。

第三讲管理者的PODC

（一）

管理的基本概念

1．管理的基本概念

所谓管理，就是管理者通过别人来完成任务。

管理者作决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。

工作目标是他们关注的最终目标。

管理者在组织中完成他们的所有工作。

2．管理者的基本工作

管理者所需要做的基本工作就是决策、分配、指导和控制。

不同管理层所需要的相关管理技能

1．不同管理层侧重的管理技能

不同管理层的管理者所需要的相关管理技能是存在差别的：

图2-1不同管理层所需的相关管理技能示意图

【图解】

不同的管理层所侧重需要的相关管理技能不同。

越往高层，管理者就更需要理论倾向的操纵技能，也就是从宏观大局、概念、文化上把握事务的能力。

而越接近一线，就越侧重于对技术性技能的需要。

但无论是在高层、中层还是前线，都需要的技能是人性倾向的操纵技能，也就是与人沟通、交往的能力。

2不同管理层侧重的工作

有管理学家认为做一个管理者，不外乎是在做三件事：

做（do），想（think），说（talk）。

前线管理者

作为一线管理者，最侧重的工作是do——执行，其次是talk——与人交往，最后才是think——思考。

所以一线管理者主要的工作就是执行力，将任务不折不扣地贯彻和完成。

中层管理者

对于中层管理者，最重要的工作是think，因为他们要负责将高层交付的任务，进行分解、演化，变成可执行的方案。

其次是talk，因为他们同时也需要将高层的意见有机、有效地传达给一线。

最后是do，执行主要由一线完成，中层参与相对较少。

高层管理者

对于高层管理者而言，talk和think在某种意义上是同等重要的，然而更重要的还是talk，因为很多时候是由专业人士提供各种意见，高层管理者聆听，然后做出决定，并下达命令，这才是高层管理者工作的最明确体现。

真正高明的领导需要善于思考他人的想法，做到博采众长，因而think也相当重要。

最后才是do，在具体执行上，高层管理者最少涉及。

管理中的计划

管理者的职责也是基本功，主要有四个：

计划（plan）、组织（organise）、领导（direction）和控制（control），也就是常说的PODC。

（一）计划（P）

所谓计划是指为了达到一个切实可行的目的，通过对资源的有效运用、整合，设定检测标准，预估风险的过程。

做计划时必须考虑的主要因素有：

1.资源

资源包括人员、时间、资金、信息、原材料、设备、环境等。

以下着重强调三种资源：

时间资源

时间资源不仅指完成任务所需的时间跨度，还指对时机性的把握，例如经营企业既不能步调太快，因为很容易成为后人汲取经验教训的牺牲品，又不能太慢，否则无法占取先机。

信息资源

信息资源的特点是：

有风险、需要投资、无形性、可复制性以及去伪存真性。

环境资源

环境又可以分为软环境和硬环境两种。

软环境主要指政策支持等无形的环境资源；硬环境则主要指地理位置、公共设施、交通便利状况等。

第四讲管理者的PODC

（二）

目的和目标

计划包括目的和目标。

所有目标都具备清晰、量化、时间限制性、可衡量性及可行性的特点，它反映了事物的方向，即做什么工作。

而目的反映的是事物的本原和动机，即为什么要做这项工作的问题。

对于一个管理人员而言，目的是更为重要的，也正是经常被很多管理者忽视的，特别是前线和中层的管理者，在将高层管理者交待的任务转化为目标去工作的过程中，往往忽略了对于目的的思考。

组织（O）

组织就是按照计划协调机构内部资源，对人力、资金、时间、环境、信息等相关资源进行有效配置、安排分工及工作程序细节的过程。

领导（D）

领导即通过监督、指挥、培训和激励下属带领单位完成任务的过程。

监督

根据心理学，所有人的本性都倾向于在他心目中认为较为重要的人面前表现出从善、遵从社会属性的一面，而在重要的人不在场时则表现出从恶、顺从自然属性的一面，能够做到慎独的人凤毛麟角。

所以如果在工作过程中缺少必要的监督，就不能保证员工会保持管理者在场时的工作热情。

指挥

实际工作中总会存在计划时没有预估到的风险，很有可能出现超出员工职责范围的情况；同时，实际评估的标准也并非都可以量化，而且不同的人对于标准的理解也可能不一致。

这就需要管理者的指挥工作，对风险进行协调，对实际操作做出指导。

培训

管理者还需要对员工进行培训、教育工作，以使他们掌握完成各自工作的必要技能和专业技术知识，从而建立一支具有战斗力的员工队伍。

激励

在管理工作中不断地对员工进行必要的激励，对其工作能力、价值加以充分的肯定，并做出适当的奖励行为，从而起到有效的推动作用，增加员工努力完成任务、创造