华为十大管理要点.docx
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华为十大管理要点.docx
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华为十大管理要点
华为十大管理要点
公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?
居安思危,不是危言耸听。
十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,只有危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。
目前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正认识到危机,那么当危机来临的时刻,我们可能是措手不及的。
我们是不是已经麻木,是不是头脑里已经没有危机这根弦了,是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。
那么,如果四面出现危机时,我们可能是真没有办法了。
如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来,我们就不可能持续活下去。
大家知道,有一家世界一流的公司,确实了不起,但去年说下来就下来了,眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。
当然,他们有很好的基础研究,有良好的技术储备,他们还能东山再起。
最多这两年衰退一下,过两年又会世界领先。
而华为有什么呢?
我们没有人家雄厚的基础,如果华为再没有良好的管理,那么真正崩溃后,将来就会一无所有,再也不能复活。
华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。
但狼真的会来的。
今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的哪一点有什么危机。
还能改进吗?
还能提高人均效益吗?
如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。
怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。
一、均衡发展,就是抓短的一块木板
在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。
为什么要解决短木板呢?
公司从上到下都重视研发、营销,但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统,这些不被重视的系统就是短木板,前面干得再好,后面发不出货,还是等于没干。
因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须通过转化变成商品,才能产生价值。
我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的。
研发相对用(户)服(务)来说,同等级别的一个用(户)服(务)工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。
所以如果我们对售后服务体系不给认同,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。
不是由优秀的人来组织,就是高成本的组织。
因为他飞过去修机器,去一趟修不好,又飞过去修不好,又飞过去又修不好。
我们把工资全都赞助给民航了。
如果我们一次就能修好,甚至根本不用过去,用远程指导就能修好,我们将节省多少成本啊!
我们这几年来研究了很多产品,但IBM等西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大,因为我们研究了很多好东西就是卖不出去,这实际上就是浪费。
我们不重视体系的建设,就会造成资源上的浪费。
要减少木桶的短木板,就要建立均衡的价值体系,要强调公司整体核心竞争力的提升。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的,一个是扩张体系,一个是收敛体系
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?
现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。
这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。
执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。
事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。
我们要简化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?
秘书有权对例行的管理工作进行处理,经理主要对例外事件,以及判别不清的重要例行事件做出处理。
例行越多,经理就越少,成本就越低。
三、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具
为什么要强调自我批判?
我们倡导自我批判,但不提倡相互批评,因为批评不好把握适度,如果批判火药味很浓,就容易造成队伍之间的矛盾。
而自己批判自己呢,人们不会自己下猛力,对自己都会手下留情。
即使用鸡毛掸子轻轻打一下,也比不打好,多打几年,你就会百炼成钢了。
自我批判不光是个人进行自我批判,组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判,各级骨干要努力塑造自己,逐步走向职业化,走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法,还不能掌握这个武器的员工,希望各级部门不要对他们再提拔了。
自我批判从高级干部开始,高级干部每年都有民主生活会,民主生活会上提的问题是非常尖锐的。
有人听了以后认为公司内部斗争真激烈,你看他们说起问题来很尖锐,但是说完他们不又握着手打仗去了吗?
四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度
什么叫领导?
什么叫做政客?
这次以色列的选举,让我们看到了犹太人的短视。
拉宾意识到以色列是一个小国,处在几亿阿拉伯人的包围中。
尽管几次中东战争以色列都战胜了,但不能说50年、100年以后,阿拉伯人不会发展起来,今天不以土地换和平、划定边界,与周边和平相处,那么一旦阿拉伯人强大起来,他们又会重新流离失所。
要是这样,犹太人再过2000年还回不回得来,就不一定了。
而大多数人,只看重眼前的利益,会争得近期利益,人们就拥护他。
我们的领导都不要迎合群众,但推进组织目的,要注意工作方法。
一时牺牲的是眼前的利益,换来的是长远的发展。
我曾经在与一个世界著名公司,也是我们全方位的竞争对手的合作时讲过,我是拉宾的学生,我们一定要互补、互助,共同生存。
我只是就崇敬拉宾,来比喻与竞争对手的长期战略关系。
我们公司在推行激励机制时,不要有短期行为,我们要强调可持续发展。
既要看到他的短期贡献,也要看到组织的长期需求。
不要对立起来,不要完全短期化,也不要完全长期化。
五、不盲目创新
我们不要把创新炒得太热。
我们希望不要随便创新,要保持稳定的流程。
要处理好管理创新与稳定流程的关系。
尽管我们要管理创新、制度创新,但对一个正常的公司来说,频繁地变革,内外秩序就很难安定地保障和延续。
不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率;变革,究竟变什么?
这是严肃的问题,各级部门切忌草率。
一个有效的流程应长期稳定运行,不因有一点问题就常去改动它,改动的成本会抵消改进的效益。
已经证明是稳定的流程,尽管发现它的效率不是很高,除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷,而且这个缺陷非改不可,其它时候就不要改了。
今年所有的改革必须经过严格的审批、证实,不能随意去创新和改革,这样创新和改革的成本太高。
六、规范化管理本身已含监控,它的目的是有效、快速的服务业务需要(略)
七、面对变革要有一颗平常心
我在美国时,在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到,IT是什么?
他们说,IT就是裁员、裁员、再裁员。
以电子流来替代人工的操作,以降低运作成本,增强企业竞争力。
我们也将面临这个问题。
伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立,中间层消失。
我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
今天要看到这个局面,我们现在正在扩张,还有许多新岗位,大家要赶快去占领这些新岗位,以免被裁掉。
不管是对干部还是普通员工,裁员都是不可避免的。
我们从来没有承诺过,像日本一样执行终身雇佣制。
我们公司从创建开始就是强调来去自由。
同时,公司与社会间的劳动力交流是必要的,公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的,社会上也许有一些我们短缺的。
公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。
我们要及时地疏导员工到新岗位上去,才会避免以后过度裁员。
内部流动是很重要的。
当然这个流动有升有降,只要公司的核心竞争力提升了,个人的升、降又何妨呢?
“不以物喜,不以己悲”。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝
我们认为规范化管理的要领是工作模板化,什么叫做规范化?
就是我们把所有的标准工作做成标准的模板,就按模板来做。
一个新员工,看懂模板,会按模板来做,就已经国际化、职业化,现在的文化程度,三个月就掌握了。
而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的,你不必再去摸索。
各流程管理部门、合理化管理部门,要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
九、华为的危机,以及萎缩、破产是一定会到来的
现在是春天吧,但冬天已经不远了,我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
我们可否抽一些时间,研讨一下如何迎接危机。
IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天,而对华为可能是冬天。
华为的冬天可能来得更冷,更冷一些。
我们还太嫩,我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折,不经过挫折,就不知道如何走向正确道路。
磨难是一笔财富,而我们没有经过磨难,这是我们最大的弱点。
我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
我们在讨论危机的过程中,最重要的是要结合自身来想一想。
我们所有员工的职业化程度都是不够的。
我们提拔干部时,首先不能讲技能,要先讲品德,品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
危机并不遥远,死亡却是永恒的,这一天一定会到来,你一定要相信。
从哲学上,从任何自然规律上来说,我们都不能抗拒,只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题,我们就能延缓这个时候的到来。
危机的到来是不知不觉地,我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。
如果说你们没有宽广的胸怀,就不可能正确对待变革。
十、安安静静地应对外界议论
希望全体员工都要低调,因为我们不是上市公司,所以我们不需要公示社会。
我们主要是对政府负责任,对企业的有效运行负责任。
对政府的责任就是遵纪守法,我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿,关税是9个亿,加起来一共是27个亿。
估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十,可能要给国家交到四十多个亿。
我们已经对社会负责了。
前几年国外媒体说我们资不抵债,亏损严重,快要垮了,不是它说垮就垮的。
也许它还麻痹了竞争对手,帮我们的忙。
半年前,也还有人在说公司资不抵债,突然去年年底美国媒体又说我们富得流油,还说我有多少钱。
我看公司并不富,我个人也没多少钱。
你们看我像有钱人吗?
你们最了解,我常常被人误认为老工人。
财务对我最了解,去年年底,我才真真实实还清了我欠公司的所有账,这世纪才成为无债的人。
当然我买了房子、买了车。
我原来是10万元买了一台广州厂处理的标志车,后来许多领导与我谈,还是买一个好一些的车,万一车祸能抗一下。
所以媒体说我们富,就富了?
我看未必。
我肯定地说,我同你们在座的人一样,一旦华为破产,我们都一无所有。
所有的增值都必须在持续生存中才能产生。
要持续发展,没有新陈代谢是不可能的。
包括我被代谢掉,都是永恒不变的自然规律,不可抗拒的,我也以平常心对待。
沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。
网络股的暴跌,必将对二、三年后的建设预期产生影响,那时制造业就惯性进入了收缩。
眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。
记住一句话:
“物极必反”,这一场网络、设备供应的冬天,也会像它热得人们不理解一样,冷得出奇。
没有预见,没有预防,就会冻死。
那时,谁有棉衣,谁就活下来了。
(本文作者为深圳华为电子技术有限公司总经理任正非)
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