基于KPI的绩效管理体系设计.docx
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基于KPI的绩效管理体系设计
理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION
Theories一、KPI与绩效管理的关系概述
(一)绩效管理与企业发展战略
1.绩效管理的概念
绩效管理是指通过设定组织目标,运用一
系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控
制与掌握的过程,包括长期绩效管理和短期绩
效管理。
长期绩效管理主要通过战略规划系统
来完成;短期绩效管理主要通过经营计划与经
营检讨、工作总结来完成。
具体如图1所示:
2.企业高层在绩效管理中的责任
在绩效管理中企业高层起着关键性的作
用,无论是绩效管理的哪一个环节,企业高层都
应起到主导作用。
尤其是战略规划、经营管理
目标与计划、绩效监控三个环节,企业高层应起
到决定性的作用,要引导企业员工“做正确的
事”,防止企业走错了或走偏了方向。
在绩效考核与分配环节,企业高层更多的
是掌握政策,调整企业内部各种利益关系,凝聚
人心和人力,激励员工同心同德地开展工作,实30浅析基于KPI的绩效管理体系设计■文/张婷婷
图1:
企业发展战略与绩效管理关系EssayonKPIBasedPerformanceManagementProgram理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION
Theories31现企业的战略目标,同时共享企业劳动成果。
3.相关职能部门在绩效管理中分工
在企业绩效管理过程中,绩效管理决不
是人力资源一个部门的事,而是全体管理者
和所有员工的事,相关职能部门要各司其职,
充分发挥各自的职能作用。
战略规划一般由
战略发展部门分管;经营管理目标与计划、绩
效监控由企业管理部门和财务部门共同分
管;绩效考核中的员工个人考核由人力资源
部门分管,而对企业内部组织绩效考核则由
企业管理部门分管;考核结果的应用由人力
资源部门分管。
(二)KPI与绩效管理的关系
企业关键业绩指标(KPI,KeyProcess
Indication)是通过对组织内部流程的输入端、
输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分
析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指
标,是把企业的战略目标分解为可操作的工
作目标的工具,是企业绩效管理的基础。
KPI
可以使部门主管明确部门的主要责任,并以
此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标;建
立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管
理的关键。
(三)KPI指标对企业战略的作用
KPI指标对企业战略实现的导向作用,主
要体现在以下几个方面:
第一,战略性财务KPI指标与非财务KPI
指标,体现企业战略目标的实现或成功关键
因素的改善状况。
因此,企业及各部门每年
经营管理的目标和计划都要以战略性财务
KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基
准,而瞄准企业战略总目标。
第二,KPI指标体系要全面反映企业经营
管理状况,通过对KPI指标体系的全面监控,
实时了解企业的经营管理状况,并及时进行
经营检讨,发现经营管理中的问题和“短板”,
发现经营状况与战略及年度计划的偏差。
因
此,KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的
预警系统。
第三,常规KPI指标与改进KPI指标,反
映的是战略与计划的关系。
常规KPI指标是
面向阶段性战略目标的,反映战略实现状况;
改进KPI指标是面向年度计划的,属战术性指
标,反映年内经营管理中影响常规KPI指标达
成的关键因素改善情况。
改进KPI指标的改
善有利于常规KPI指标的达成,改进KPI指标
随管理重点的变化而变化。
第四,改进KPI指标与行为指标,改进
KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提
出,是整体绩效的体现;行为指标是指衡量员
工行为或工作质量状况的标准,是影响改进
KPI指标改善的前提,只有行为指标改善了,
所谓改进KPI指标才能得到改进。
第五,管理要项是反映企业和部门内部
管理状况的指标,是对关键绩效指标的补
充。
因此可见,管理要项的设置应针对那些
对实现公司目标有重要作用,暂时又难以用
KPI衡量的关键管理领域和活动;管理要项主
要由完成的时间进度及是否达到预期效果来
评价其战略意义。
二、KPI指标体系在绩效管理中的
作用
(一)KPI指标是绩效考核内容的主要表
现形式
考核内容是绩效管理的重点与灵魂,是防
止绩效考核流于形式的关键。
考核内容要反
映企业的战略目标、成功的关键因素,要反映
企业经营检讨后的改进重点。
考核内容是企
业、部门及个人工作计划关键部分的体现。
通
过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计
划的达成情况。
企业的考核内容由常规KPI
指标、改进KPI指标和行为指标三部分组成。
1.常规KPI指标
常规KPI指标是指反映达成企业战略目
标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指
标。
一般情况下,纳入对企业或部门考核的常
规指标为3—5个,由上级组织确定;对领导层
和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与
其负责的企业或部门一致,其他员工个人考核
的常规KPI指标由其直接主管依据本单位承
担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。
2.改进KPI指标
改进KPI指标是通过各级管理者对企业
或部门的经营管理检讨,从众多经营管理问题
或“短板”中找出的针对改善企业或部门、个人
业绩的重点或关键点而确定的指标。
企业或
部门的改进KPI指标由其上级单位或直接主
管召开经营管理检讨会确定;个人改进KPI指
标由其直接主管确定。
3.行为指标
行为指标由与纳入考核的改进KPI指标
密切相关的一组或若干组行为要项及工作标
准组成,是为改进KPI指标状况服务的,行为
指标由被考核者的直接主管确定。
(二)KPI指标责任的落实是绩效管理与
考核的核心
企业的经营管理目标与计划通过层层分
解落实到人,并形成对员工个人考核的业绩评
价标准,再通过阶段性绩效监控与直接上级主
管的观察记录与督导,且对照员工阶段性绩效
成果,企业主管都要本着公正公平的原则,对
自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价,
从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度,
为价值分配奠定基础。
1.绩效考核中的角色定位
绩效考核不单纯是人力资源部门的事,而
是企业全体员工共同参与的大事。
企业各级
各类员工都要充当一定的角色,具体分工如图
2所示:
2.将绩效考核标准合同化
业绩合同是中层以上管理人员与上级就
应实现的工作、业绩订立的正式书面协议,它
定义公司各管理层的主要考核方面及关键业
绩指标、工作目标设定,确定各主要考察内容
的权重,参照历史业绩及未来策略重点,设定
业绩需达标准,参与决定合同受约人薪酬与非
物质奖惩。
企业与中层以上管理人员签定业绩合同
的目的是保证公司总体战略的具体实施,使管
理者把精力集中在对公司价值最关键的经营
决策上,在全公司创造业绩至上的企业文化,
同时,以合同的方式体现被承诺的业绩达成的
严肃性。
三、KPI指标的应用
(一)考核结果运用于工资和奖金分配
考核结果运用主要表现在两个方面:
一是理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION
Theories32图2:
绩效考核人员构成图理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION
Theories33考核用于年度工资额的调整,即考核结果
为较低等级的,可以扣减其下半年度工资
额的5%或8%等;二是工资的定期调资,即
依据年度的考核结果,决定工资是否调级
以及调级的幅度。
奖金应与超额完成工作业绩的状况挂
钩。
比如:
每半年工作业绩的考核结果,为
年终奖金的确定提供很好的依据,但不是
充分依据,还必须综合企业各自全年度工
作业绩的总体水平。
而奖金的发放形式和
水平,不同类别的企业应有所不同。
(二)考核结果运用于员工晋升
连续的考核结果记录为职务晋升和干
部选拔提供依据。
工作表现一直在任职资
格标准线以上,且呈上升趋势的员工,说明
其既有很强的现实能力又有一定的潜力,
正是可用之材;同样对于工作表现不稳定
的员工暂不宜大用;对于工作表现呈下降
走势的员工,应分析原因促其改进,暂不宜
晋升职务;对于表现平平或绩效不佳的员
工,自然不能晋升选拔。
(三)考核结果运用于职位置换
通过分析累积考核结果的记录,发现
员工工作表现与其职位的不适应性问题,
查找原因并及时进行职位置换。
如能级较
高的员工,由于个人爱好或其它原因不能
适应现有职位,能力没有充分发挥;或能级
较低的员工,逐渐不能胜任现有职位,但可
以胜任较低序列职位,对这两类员工可参
照个人选择,有组织、有计划地将其置换到
新的职位,真正做到人适其事,事得其人。
此外,职位置换还包括公司有计划地将一
批优秀人才在各种职位间轮换、交流,以培
养其全面的才干。
(四)考核结果运用于激活沉淀
考核结果累积不佳的员工,逐渐成为
沉淀层,如不激活,终将被淘汰出局。
对这
部分员工,公司首先要加大竞争压力,促其
警醒;再给以机会,准其参加态度或能力方
面的专项培训,培训合格者可以在内部寻
找工作职位,但必须通过严格的考核;仍不
能适应工作的员工,只能被置换到外部劳
动力市场。
公司考核结果垫底的极少数员工,只
有依靠能力的提高,不断改进工作水平,拼
命追赶走在前面的员工队伍,才可在竞争
中反败为胜。
(五)考核结果运用于个人发展
考核结果反馈给个人,考核者同时还
指出其工作的优、缺点,使员工改进工作有
了依据和目标。
在组织目标的前提下,员
工不断提高工作能力,开发自身潜能,不断
改进和优化工作,这同时也有助于个人职
业目标的实现,有助于个人职业生涯的发
展。
通过成功关键因素和KPI指标体系将
企业的经营目标与发展计划进行分解,并
且根据KPI指标体系动态的关注企业绩效
变化状况,是企业进行绩效考核的基础,使
考核结果最终将与企业的激励淘汰机制很
好的挂钩。
更为重要的是,企业通过KPI指
标体系进行经营检讨,发现企业经营过程
中的短板,并将发现的短板作为下一期的
考核内容,同时纳入到企业的经营改进计
划之中,这将为企业的参与竞争和健康发
展作出尤为重要的贡献。
(作者单位:
中国铁通集团有限公司西安通信段)现代
人才
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