预防呆滞料产生管理规定.docx
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预防呆滞料产生管理规定
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预防呆滞料产生管理规定
GL-121115文件编号
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2018年3月15日
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编制部门
编制
审核
批准
1、目的
为加强公司内部资产安全的管理,预防和减少物料呆滞的产生,以及对形成的呆滞及时、有效的处理,提高存库周转率和资金使用效率,以改善库存结构,促进公司的良性运营为了预防呆滞库存的发生,及时处理已发生的呆滞库存。
杜绝人为呆滞库存的增加,减少因此而带来的各种损失。
从而降低库存周转天数,减少资金占用量,提高资金周转率,降低各环节管理成本。
2、适用范围
适用于公司所有的部门呆滞料产生的预防与呆滞库存的管理。
3、职责
3.1物控部:
负责(半)成品的改制(或出货)、物料代用(低值量小物料的报废)的申请。
在呆滞库存的管制过程中,负主要责任。
在消化处理过程中起主导作用。
3.2采购部:
负责物料的退、换、卖等方式的处理消化。
3.3品管部:
对物料的代用或(半)成品的变更改制后的质量负责。
对呆滞库存重新启用时,要重新检验做出判定,对存在质量隐患或无法使用的物料或(半)成品,直接给出处理或报废建议。
3.4工程部:
负责物料代用的确定,协助处理(半)成品的变更或改制。
3.5技术部:
负责对现有大宗主要物料在开发新产品中的使用或代用消化,对(半)成品的重新设计或改制后再使用或销售。
对物料的代用有最终决定权。
3.6生产中心:
负责主导督促呆滞库存的消化处理工作。
3.7仓务部:
负责按物料与(半)成品管理工作规定保存保管好呆滞库存品,为各部门消化库存提供有利条件。
销售部:
按规定,按标准,按要求,按指令进行接单与出库,负责(半)3.8.
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成品的销售或改制后的处理消化落实。
3.9财务中心:
负责呆滞库存品的销售定价和呆滞库存品处理过程中的指导工作。
3.10总经办:
负责呆滞库存管控制度的制定与呆滞库存处理过程中的业绩评估。
4.名词解释
呆滞物料:
指在库时间超过6月以上的没有使用的物料或半成品。
或超过技术许可仓储期。
呆滞库存:
指在库时间超过6月以上没有销售的成品或可销售的半成品。
5.管理要求
5.1具体料物类别呆滞期限和高风险预警期限:
序号
物料大类
高风险预警期限
呆滞奖罚期限
外销特殊物料呆滞奖罚期限
1
五金
1个月(30天)
3个月(90天)
6个月(180天)
2
线材
2个月(60天)
3个月(90天)
180天)个月(6
3
包材
1个月(30天)
3个月(90天)
6个月(180天)
4
1个月(30天)
3个月(90天)
天)6个月(180
5
辅料
2个月(60天)
3个月(90天)
1806个月(天)
6
自制塑件
2个月(60天)
3个月(90天)
天)个月(6180
7
电子元器件
2个月(60天)
3个月(90天)
6个月(天)180
8
个月(260天)
180天)6个月(
天)个月(6180
9
塑胶原料
2个月(60天)
3个月(90天)
1806个月(天)
10
外购塑件
2个月(60天)
3个月(90天)
天)180个月(6
11
半成品
2个月(60天)
3个月(90天)
180个月(6天)
12
成品
3个月(90天)
6个月(180天)
13
售后配件
6个月(180天)
12个月(360天)
14
修理配件模具、
天)24012个月(
(个月24天)720
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呆滞预防职责。
5.25.2.1销售部
5.2.1.1销售人员在接单时,要和客户充分沟通,了解客户的需求,防止客户取消订单或变更,同时和计划部及物控部门做好信息的互通共享。
5.2.1.2销售订单取消或变更及市场需求预期变化时,销售部门应在变更发生后一天内通知供应链管理部,并给予相关指引,以防止呆滞料的产生。
对造成呆滞料情况发生的,需接受计划课的安排,参与评审,并提出相应的处理意见。
5.2.1.3对客户定制的产品,在原材料采购前与该客户签订协议并收取30%或以上的定金,以减少和规避客户改变或取消订单而产生呆滞,造成损失。
如客户提出变更要求,须在物料消耗完或由客户承担呆滞损失之后实施。
5.2.1.4销售部门要及时向产品市场部反馈产品销售情况,特别是新产品的销售情况,发生客户订货变化、库存异常时,相关信息要及时反馈。
5.2.1.5提高销售预测的准确性,重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况,对相应产品的市场需求做出预测。
5.2.1.6新产品开发需要综合考虑市场需求,考虑市场定位和性价比因素,需要提出明确的性能要求和成本要求。
5.2.1.7新产品试产合格之前,禁止任何以电话或口头通知的方式要求备料,对于采购周期长的物料如灯管、板材可提前进行备料,但需经产品市场部与研发部总监共同确认,确保不因过程材料变更或用不完产.
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生呆滞。
中试通过的成品由产品市场部负责销售。
5.2.1.8提高新产品销售预测的准确性,要本着慎重的原则,充分做好市场调研与评估,避免生产过多。
销售预测的重点是对经销商的经营能力,竞品销售数据,市场变化等情况进行深入分析,从而对新产品的市场需求做出较为准确的预测。
探索新产品以销定产的新模式。
5.2.1.9新产品上市建议采用递进式上市的策略,特别是非常规的中高端产品,可先在试点区域的核心市场上试销,再根据前期的销售情况决定后续生产计划,进而全面上市。
5.2.1.10要加强对客户的订货进展情况进行分析、及时做好相关的沟通、督
促和指导,以确保客户能按照预测数量进行订货,提高订单履约率和预测准确率。
5.2.1.11老产品的停产退市,产品市场部应提前知会供应链管理部和生产制造部,要尽可能消耗完库存的原材料。
5.2.1.12要确保新产品开发、产品促销推广策略的连续性,防止出现因为
人员变动导致产品推广不力、销售不畅而造成的呆滞。
5.2.2研发部
5.2.2.1研发部门内部建立标准化的物料平台,形成物料使用规范。
用作试样的材料,由研发部门自行采购及设立仓库专项管理,并接受财务部清查和流转管理。
5.2.2.2新产品方案设计和评审时要综合考量新的元器件的成本、性价比、供应能力及生产操作的可实现性。
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5.2.2.3产品开发时要考虑产品功能与成本的关系,是否可以在提高功能的同时并降低成本;是否考虑到生产工艺的设计,不要因为工艺问题使生产多次返工而产生呆滞。
四、呆滞预防职责
3.研发部
3.1研发部门内部建立标准化的物料平台,形成物料使用规范。
用作试样的材料,
由研发部门自行采购及设立仓库专项管理,并接受财务部清查和流转管理。
3.2新产品方案设计和评审时要综合考量新的元器件的成本、性价比、供应能力
及生产操作的可实现性。
3.3产品开发时要考虑产品功能与成本的关系,是否可以在提高功能的同时并降
低成本;是否考虑到生产工艺的设计,不要因为工艺问题使生产多次返工而产生
呆滞。
3.4中试环节要严格把关,确保不成熟或有问题的产品不进入量产环节。
新产品
应按照研发流程相关规定审核通过后,才允许下单量产。
3.5对于已造成的呆滞,研发部门应协助提出处理意见,确认是否可以在新产品
开发或其他可替代方式利用呆滞。
4.生产制造部
4.1定期盘点,严格仓储管理,确保库存数据的准确性。
4.2生产部门要严格控制生产过程中的中间在库,包括原材料和半成品,确保
WIP库存最小;建立材料消耗标准,加强物料领用、非正常损耗及不良的控制。
4.3采购严格监控原材料的采购最小批量、单位包装数量等采购信息数据,物控
严格监控原材料的库龄、库存结构等计划信息数据,每季度根据季度需求检查调.
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整安全库存量。
采购与物控每季度检讨和排查一次,确保系统数据准确,避免多
采或错采物料而导致呆滞。
4.4采购严格按照计划管理部的要求在正确的时间采购正确数量的物料,特殊物
料按最小批量购买时,采购成本由最小批量订单承担,多余物料办理入库,作无
价值物料管理。
所有采购按订单要求数量入库,由于非计划产生的供应商备货呆
滞,由供应商自行承担。
4.5产品改良或工程变更时,工程部在变更前通知供应链管理部、物控及采购,
在最佳配套使用库存材料之后再变更,最佳配套使用按照价值占比大的物料进行
配套,如由研发或工程部门确认为品质问题急需改进可进行立即变更。
4.6生产线必须严格按照标准用量领料,不得超领,多领。
4.7仓储部门严格执行先进先出的原则。
5.供应链管理部
5.1保证生产均衡且产能能够满足生产需要。
特别要研究C类产品的库存规律,
尽可能实行订单式生产。
5.2保证生产批量效率最高,不会因为批量的不合理而导致多次换模或其他准备
时间的增加。
5.3滚动计划法依据“近细远粗”原则,定期修正计划。
5.4客户退货的成品,退货组根据产品外箱标识,在三个工作日内对接收到的退
货品核对并完成分类,属公司自制产品的全部转交到工厂进行维修处理,计划课
应在其它客户订单中优先消化。
不可维修的做回收或报废处理;OEM产品,由退
货组提供相关数据给供应链OEM采购管理室品质确认后安排退货处理。
天的,本月不允许30物控在下单过程中需严格控制库存量,上月库存量≧5.5
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再下单申购;库存量≧20天的,上半月不允许下单申购;如确有下达申请,务
必注明申请原因且有总监签名确认后采购方能下单。
特殊物料的材损,按规定损
耗率进行系统维护与购买,并领用到订单中,订单做完经评审后即可报废。
5.6生产车间不可存订单以外的物料,常规备损物料按规定损耗率备货,倒冲物
料按系统需求提前调拨,存量不可超过30天,最小包装除外(如:
漆包线等)。
6.财务管理部
6.1财务管理部定期发布呆滞预警和公布呆滞物料产生、处理、结存情况及原因
分析。
6.2财务管理部负责跟进呆滞物料责任划分、处理进度。
6.3财务管理部负责呆滞物料根据规定奖励和负绩效。
五、呆滞责任确定及负绩效规定
(一).呆滞责任确定职责
1.财务管理部负责提供呆滞报表;
2.供应链管理部负责主导公司所有呆滞产成品、物料责任划分和确定,并与分销
和产品市场部一起提出处理意见;
3.生产制造部仓储部和物流部等实物管理部门负责核实报表实物数;
4.信息管理部负责呆滞物料SAP系统报表开发和SAP系统责任统计;
5.产生呆滞的部门负责呆滞责任确认和签字,以及共同承担呆滞的比例商定;
6.审计部负责呆滞责任最终审计结果;
7.人力资源部负责呆滞金额负绩效;
8.对存在责任分歧和处理方案而无法确定的呆滞,供应链管理部和生产制造部由
和相应总监裁决;销售平台由副总裁裁决;供应链管理部、生产制造部和销售平.
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日32018年月15
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台之间的由财务管理部和审计部共同裁决。
(二).呆滞承担和确定流程
1.供应链呆滞材料、半成品、模具、OEM物料、维修配件的承担和确定流程。
SAP系统呆滞反映
每月5日前供应链财务提供呆滞报表(节假日不顺延)
每月6日前仓储部和实物管理部门核实
每月8日前计划管理部划分呆滞责任
每月12日前责任部门会签确认
供应链财务备案
每月15日前供应链呆滞小组提供处理方案
处理方案为后续3个月内处理完
YES
NO裁决
3个月内仍未处理完视同呆滞报废处理呆滞报废处理
呆滞报废处理供应链、财务部、总裁会签
审计部审计
HR绩效扣罚
备注:
特殊情况需管理层签批后,到财务部备案,作免责处理。
2.总部、办事处产品、售后配件呆滞承担和确定流程
SAP系统呆滞反映
每月2日内/外销财务部提供呆滞报表(节假日不顺延)
日前计划部划分呆滞责任8每月.
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每月10日内/外销财务部公布呆滞报表
每月12日前责任部门会签确认
内/外销财务部备案
每月15日前内/外销呆滞小组提供处理方案
处理方案为后续3个月内处理完
YES
NO裁决
3个月内仍未处理完视同呆滞报废处理。
(数据由
计划部提供)
呆滞报废处理
呆滞报废处理分销、财务部、总裁会签
审计部审计
HR绩效扣罚
3.对于一项呆滞存在多个部门共同承担的,按划分的比例承担,如有异议的,按
照五.
(一).8.裁决。
(三).呆滞责任划分
1.产品市场部(家居、商照、光源、电工、电工采购)呆滞责任
1.1新产品上市由于首批订单量过大,市场销售不理想产生的呆滞。
1.2新产品发样后,在未转库存式生产之前,由市场部进行销售预测,由于预测
大产生的呆滞。
1.3由产品市场部提供的计划促销库存,最终未消化完产生的呆滞。
对该产品提出退市通知,导致市场对该产品停止订货产生的呆滞;但未按照1.4
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退市计划而采购物料,产生的呆滞由供应链承担。
1.5定制产品要求备库存产生的呆滞。
2.分销管理部呆滞责任
2.1办事处呆滞责任
2.1.1办事处要求总部调拔,最终未消化完产生的呆滞。
2.1.2办事处历史遗留下来一直未处理完产生的呆滞。
2.1.3办事处下线、客户退货至办事处仓库产生的呆滞。
2.1.4办事处订单信息提供错误,误导或要求计划室进行调拔产生的呆滞。
2.1.5办事处售后维修要求调拔至办事处的配件,未处理完调拔库存产生的呆滞。
2.2渠道呆滞责任
2.2.1专业、五金、项目、商超渠道要求促销备货,未消化完产生的呆滞。
2.2.2商超管理部因订制产品的备货,在合同期内未消化完产生的呆滞。
2.2.3分销项目部订制产品备货,而未消化完产生的呆滞,若延长考核期需特批。
2.3外贸部呆滞责任
2.3.1外贸订单未经评审,导致未用完材料或未销售完成品产生的呆滞。
2.3.2外贸产品需求错误,需求过多产生的呆滞。
2.3.3外贸产品按定单生产,由于货柜装不下产生的呆滞。
2.3.4外贸产品按定单生产,订单错误,取消订单产生的呆滞。
3.供应链管理部呆滞责任
3.1主计划排产不合理产生的呆滞(根据主计划月备货计划,含要求供应商备货,
限期内未能消化完产生的呆滞)。
.
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3.2主计划排产下错单产生的呆滞。
3.3未收客户保证金,订单中心定制产品排产后,客户要求取消订单,生产无法
按要求取消产生的呆滞。
3.4计划物控下单错误产生的呆滞。
3.5系统独立需求维护错误产生的呆滞。
3.6物控产品和物料损耗率维护错误,多余需求产生产呆滞。
3.7售后配件预算过多,长时间无法消化产生的呆滞。
3.8客户服务部没有把好退货政策关,而接收退货产生的呆滞(需限定处理时间)。
3.9物流管理部发错货到办事处产生的呆滞。
3.10物流管理部未按照先进先出原则发货,导致实际物料超期产生的呆滞。
3.11因发错货盘盈产生的呆滞。
4.生产制造部
4.1车间备用库未按照先进先出原则用料,导致实际物料超期产生的呆滞。
4.2车间盘盈产生的呆滞。
4.3由于品质问题,发给OEM供应商的半成品退回并按品质分析划分责任部门后,
仍未能有效处理产生的呆滞。
4.4仓储部未按照先进先出原则发货,导致实际物料超期产生的呆滞。
5.行政、后勤、维修等其他呆滞责任
5.1行政后勤维修已购买未使用产生的呆滞。
其他原因产生的呆滞责任。
6.
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日152018年3月
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6.1定制物料由于交期延迟,客户要求取消产生的呆滞,划分责任,由相关部门
承担。
6.2促销备货由于交期未达成,客户已取消订单产生的呆滞,划分责任,由相关
部门承担。
6.3按规定应收30%定金,而实际收低于30%的安排下单生产的,客户取消订单
产生的呆滞,
7.不纳入呆滞责任的特殊情形
7.1研发新产品而最终未上市,所试样的产品在仓库产生的呆滞;退市未配套用
完产生的呆滞,不纳入呆滞考核。
7.2最小批量销售、生产和采购未销完、未用完产生的呆滞;(销售、生产、采
购的最小批量定义,由供应链计划管理部、生产部、采购提出具体最小批量标准,
经财务审核确认和公布)
7.3特殊订单备损率(备损率由车间提供标准,经财务审核确认和公布)范围内
未用完和未销完产生的呆滞;
7.4开发部的小批量中试产品入库后产生的呆滞;
7.5定制物料已收取保证金,客户取消产生的呆滞;
7.6其他属于正常经营活动产生的呆滞(如经公司财务部、审计部审批的因销售
政策、关闭运营中心等产生的呆滞)。
7.7退市产品,依据产品市场部的公布的退市产品表而形成的呆滞。
(四).呆滞处罚规定
1.根据公司规定,2009年1月1日起,公司新增呆滞需在限期内处理完毕,限期仍
负绩效责任部门、责任人,限扣罚额不超10%未处理完的,视同报废,按成本的.
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15日年20183月
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过当月个人绩效工资的50%(人为责任除外,特殊情况可申请减免)。
2.人力资源部依据呆滞责任划分及呆滞损失,从相应部门月度工资绩效奖金中扣
除。
各个部门内,具体名单及对应的个人扣除金额,由责任部门负责人提供。
驻
外办事处呆滞处罚金额分配为办事处经理承担80%,其他人员20%。
3.新增呆滞的损失按照整批处理结果计算,整批处理造成损失的需按(四).1.
赔偿,整批处理收益不得抵减未处理批次产生的损失。
4.对于实际应纳入呆滞考核,而人为故意调入免除呆滞责任以减少被处罚的,一
经发现,处以全额处罚;情节恶劣的,作开除处理。
六、呆滞处理奖励规定
处理08年呆滞,按处理金额的5%,以现金(工资)方式奖励呆滞处理部门、团
队和人员。
非责任部门处理09年及以后的呆滞,按处理金额的3%进行奖励。
1.呆滞处理奖励申请
1.1.成品呆滞处理奖励条件
1.1.1申请报废处理的呆滞品,报废前必须由品质部判定呆滞质量情况。
供应链
及总部物料由供应链品质部确认,办事处成品及物料由各办事处财务、仓库、售
后维修及业务主管负责人共同审核确认。
判定质量问题的,统一做报废处理;无
质量问题但存在更换次要部件或包装的,由供应链财务部提供更换成本和其他增
加成本,产品市场部评估定价,如更换成本加奖励申请大于定价的,统一做报废
处理;小于定价返工好的和品质完好的良品呆滞,进入呆滞奖励处理。
1.1.2良品呆滞,由产品市场部定价,且符合欧普利润政策,并通过SAP产品价
格维护流程和SAP正常的销售出货,确保财务、审计依账审核。
成品呆滞按照产品市场部定价处理的,处理不含税总收入减去发生的相应1.
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