《组织行为学》MBA教学案例.docx
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《组织行为学》MBA教学案例
《组织行为学》案例
案例1扁鹊与蔡桓公
案例2古局长的遭遇
案例3赛博有限公司
案例4阿维安卡52航班的悲剧
案例5波音公司日前发生了一场高层地震
案例6柳传志:
我怎样当总裁
案例7使工作得到有效监督
案例8赛仕软件工程有限公司
案例9微软公司的一次团队建设训练
案例1扁鹊与蔡桓公
我国古代春秋战国时期,有一位著名的医生,他叫扁鹊。
有一次,扁鹊谒见蔡桓公,站了一会儿,他看看蔡桓公的脸色,然后说:
“国君,你的皮肤有病,不治拍是要加重了。
”蔡桓公笑着说:
“我没有任何病”扁鹊告辞后,蔡桓公对他的臣下说:
“医生就喜欢给没病的人治病,以便显示自己有本事。
”
过了十几天,扁鹊有前来拜见蔡桓公,他仔细看看蔡桓公的脸色说:
“国君,你的病已到了皮肉之间,不治会加重的。
”桓公见他尽说些不着边际的话,气得没有理他。
扁鹊走后,桓公还没有消气。
又过了十多天后,扁鹊又朝见桓公,神色凝重地说:
“国君,你的病已入肠胃,再不治就危险了。
”桓公气得叫人把他轰走了。
再过十几天,蔡桓公出宫巡视,扁鹊远远地望见桓公,转身就走。
桓公很奇怪,派人去追问。
扁鹊叹息说:
“皮肤上的病,用药物敷贴就可以治好;皮肉之间的病,用针灸可以治好;在肠胃之间,服用汤药就可以治好;但是病入骨髓,那么生命已掌握在司命之神的手里了,医生是无能为力了。
如今国君的病已深入骨髓,所以我不敢再去谒见了。
”蔡桓公听后仍不相信。
五天之后,桓公遍身疼痛,连忙派人去请扁鹊,这时扁鹊已经逃往秦国躲起来了。
不久,蔡桓公便病死了。
案例说明:
该案例用于本课程第三篇“团体行为”的“沟通”部分。
所适用的理论为沟通过程模型。
本案例属完全案例,篇末不设问题,由学生依据所学理论自行通过研讨去发现问题、分析问题、解决问题。
案例2古局长的遭遇
滨海市是一座新兴的中型工业城市。
它近年来扩展迅速,人口已近百万,市区建设向南郊与西郊发展。
市领导想在美化市区环境方面走到全国的前面去,狠抓公园和娱乐点的规划和建设。
因此,当市园林局老局长决定近期要离休时,市领导让组织部门尽量物色一位能力很强的园林专家来继任。
经过几个月的努力,终于选中了古安松。
老古在大学时本是学建筑学的,曾在几座城市的城建、园林部门工作多年,前年还到一个干部训练班去学过一段现代管理。
他已在另一个中等城市当了四年多园林管理局副局长,负责该市5座公园及29个娱乐点的设计、建设、改建或扩建,经验丰富。
该市与滨海有传统关系,几经交涉,对方才同意放人来“支援”。
老古如今就任市园林管理局局长的职位已有一年多了。
上任伊始,就可以明显看出他的作风与前任老局长截然不同。
那位老局长中午吃饭往往要很长时间,饭后还要午休;他常花掉很多时间跟本局部属闲聊及与市里显要人物交际。
老古则从来不干这类事。
他每天一大早8点钟准时上班,中午在食堂吃一顿便饭。
之后继续工作直到下午5点下班。
他的时间几乎全用在制定和审理规划、设计、预算及业务会议这些正经事上;他甚至亲自参加本市新动物园的设计、规划工作。
由于园林工作本身的吸引力,加之老古工作的显著成效,本市报纸已登载过几篇有关他的报道与访问记。
他在本市企业界声誉鹊起,因为他在接见记者时提出过一句格言——“效益的关键是效率”,意思是,他希望大家要注意巧干而不是单纯的苦干。
他还提出要局里的职工宁可多花点时间检查所干工作的质量如何,若发现问题,当尽快解决。
然而,老古手下的人并非工作效率都很高。
其中有两个人在本局工作已多年,资格很老,干活却特别糟。
老古找他们个别谈话,提醒他们注意,但他们却我行我素,毫无改进,于是老古就把他们调出局机关,下放到基层公园管理处。
这便引来一些议论。
听说那两人中有一位是市委某常委的连襟。
不过,市政府办公厅主任老丁却明确地支持他这一做法,而这位常委看来也未作干预,就是市长本人也认为老古做得对。
事过不久,老古有一次在市府大楼遇到市长时,市长曾对他说:
“你干得对,咱们不能老容忍碌碌无为的二流子在机关混下去。
他们俩其实早该撤了。
你们局的老局长是个老好人,怕得罪人,一直拖着。
你这么一来,就都知道不认真干活是不行的了。
”听见市长这么说,老古当然挺高兴。
他知道,他想改变机关拖拉作风,提高办事效率,没有各方面,特别是上级的支持,是很难办到的。
在机关改革中,市领导订了一条规矩:
每隔半年,所有领导干部都必须为自己的直属下级做一次考评和鉴定,还得明确评出优、良等若干等级来。
市里要求老古也这么办。
他给手下四名主要业务副手分别评了“优”、“良”、“一般”。
有位得“良”的女干部十分恼火,她说她参加工作以来,从来都被认为是最好的。
老古说,别的领导可能认为她干得很出色,可他并不觉得如此。
他一上任就曾明确地向她布置过一些具体指标。
可是照他看来,她并没有把她该做的每件事都做好。
他这样解释说:
“你的工作是不错,但并不算特别突出。
你是花了时间,把大部分工作都干了。
可是我应该坦率地告诉你,你并没下过什么特别功夫。
你的工作进度是自己安排的,但你所订的指标只能算中等。
有好些事本该你干,可是你干不了,只好交给别人干。
我觉得这不是什么能力不足或没受过有关训练的问题,而是态度问题,积极性、主动性的问题。
老局长在任的时候,他可能认为你干得很突出,这使你对究竟什么才算真正突出产生了一种错误的印象。
老局长是位老好人,我的要求比他高,而且我希望你能达到要求。
没有什么理由说你不能成为最出色的干部,一切都看你自己的努力了。
”
老古满以为自己是言辞恳切,苦口婆心,谁知道他这一番话却使那位女同志大感寒心,马上拂袖而去。
他跟另一位副手的谈话也和这一位差不多。
这个人得知他的鉴定只是“一般”就叫得更响了,认为这评价实在太低了。
可是老古寸步不让,不过他觉得也不能搞得太僵,便对这位同志说,相信他准能干得更好些,希望下半年考评时能给他一个较高的评语。
古局长的这次考评活动可能已为随后发生的情况定下了基础。
以后的两个月,局里的办事作风果然面目一新。
老古看得出,大家干的活多起来,人们对工作更用心了,事情都能按时完成。
这确实使老古心中暗自高兴。
到了下半年考评时,古局长给这四名副手都下了一个“优”的评语。
他还向市长和办公厅主任汇报说,该局按期完成了全年既定计划与指标,预算却正好花掉99%,还有1%的结余,这主要归功于全局同志的共同努力。
园林局能做到这样一步,是该局历史上破天荒第一遭的事。
以前该局总是打报告说,有些项目完不成,如某条大道还要栽K0株法国梧桐啦,某公园还有几处风景点还没建成啦,都得要追加预算等等。
还有件事引起了老古的注意,就是局里获得较佳评语的人比以前少了。
以前一般获“优”的约占评语总数的45%,“良”类的也是45%,“一般’’或更差的只占10%;这回“优”、“良”、“一般”这三类评语的比重分别变成10%、35%、和55%了,显然,老古这套大刀阔斧提倡提高办事效率的措施,其影响已开始渗透到全局各单位,看来情况是不能比这更好了。
园林局在该市是归市府办公厅直接抓的,老古这回自己的评语吃了一个“优”。
办公厅主任说,市领导对他能控制住预算额、没有超支反应良好,市委会上,市长说了好些夸赞他的话,并发给他一笔较高的年终奖,说希望他再接再厉,把来年园林工作搞得更好。
然而,在后来的三个月里,情况却发生了逆转,变得对老古颇为不利了。
首先是,那位曾得过“良”的评语的青年女副手小柯,却忽然被选做市委委员,去做市委宣传部副部长了。
老古觉得有点可惜:
她的专业能力挺强,如今只好放弃专业改行了。
报纸还把她好好表扬了一番,誉为符合干部“四化’’标准的后起之秀。
她在市里竟能有这种政治背景,这是老古始料未及的。
然而,他觉得跟她共事近两年,关系还是可以,如今显赫了,就算不大力支持他,至少也不至于跟他过不去吧。
事态的第二项发展,是公布了现任市长升任副省长的任命,而他的继任者竟是原来分管工交工作的一位市委常委韩荻。
这不仅大出老古的意外,也是大家没有料到的。
老古跟这位韩市长接触不多,但不知什么原因,老韩对老古像是有些成见似的,常对他故意挑剔。
例如,他就听说,在市里某次会议上,老韩曾很不客气地评论说:
“预算怎么会正巧花了99%?
我总觉得这柜可疑,这说明园林局实际上有节约潜力,故意花到差一点满额。
我看园林局削减5%—10%的预算,也决不会出啥问题。
”不过听说好几位常委不同意这种猜测,其中包括前任市长。
他说:
“要是这预算真这么松,当初我们审批的时候,你为啥没说过一句话?
”
如今老韩出任市长了,上任不久,就把办公厅主任叫去说,园林局的预算拨得太多,太浪费了,必须大力削减。
主任请他说明确点。
于是韩市长说:
“我想老古这个园林局长干得不怎么样。
不错,我知道他抓得很紧,对手下人要求很严,是做了不少事。
可是,他的作风太死板霸道,搞得局里怨声载道,把谁都推到对立面去了。
就像刚提升做宣传部副部长的小柯,这么一位年轻女同志,当过他几天副手,也说他不是个好领导。
我看这个局的人事非得重新安排一下不可。
”·
韩市长说的“重新安排”,主要是让现任副局长之一去顶替老古,而他正是上回老古给了一个“一般”评语的人。
显然,柯副部长是出这个主意的参谋。
照韩市长的说法,是园林局大多数人都主张撤换掉老古。
可是办公厅老丁却认为,要撤老古并不简单。
因为他是市里下了大力气专门调来的,调来本市后的历次评语全是“优”,说他“不称职”是难以自圆其说的。
把他以“莫须有”名义撤了,就等于说历次鉴定完全一张废纸,一个局级干部单纯凭市长个人好恶就能换掉。
而且,同情老古的也大有人在,已经有人劝他向省里告状了。
于是,各有关方面都认为,摆脱困境,消除僵局的惟一办法是大家协商,彼此做出一定的妥协,找出一个都能接受的折中办法来。
韩市长主张老古自己辞去园林局长职务,然后任命他作市动物园主任。
这个动物园非同一般,利用了滨海的优势,它拥有国内别处难以匹敌的海生物馆,收罗丰富,所以科学院在这儿设有研究所,它的经费由市政府和科学院分担。
此园的职工多达2印余人,上设一个董事会,由各资助单位及有关专家、顾问组成,监控该园的管理工作。
市政府按规定可以任免园主任,因为市政府投资占总经费的40%。
但另一方面,该园的日常经营工作则在市府管辖之外。
老古若当了园主任,固然可以不再受市长的刁难,但这个职位是不太可能再获晋升的。
因为以老古过去的经验与学识,要干好这个园主任,得认真学习好几年才能胜任,在此阶段,很难谈得上千出多少成绩。
老古思前想后,不愿接受此职。
有人提出一个让步方案,让老古继续留任园林局长一年,到时候市长对他的表现还不满意,再设法另调工作。
可是韩市长不愿接受。
老古于是决定坚守现职,看能把他怎么样。
他说:
“我可不是个一走了事的人。
当年调我来干这园林局长,是想要我把这工作干好,而我正是这么干的。
想要我辞职,没那么容易!
我等着你硬来撤我。
我能呆上一天就干一天,就不走!
”
问题:
请从能力、管理技能、人格特质等方面进行分析,并着重说明老古的人格特质与其工作绩效和现在的困境之间的联系。
·
案例说明:
本案例用于本课程的第二篇“个体行为”部分。
引发学生对能力、管理技能、人格特质等方面与其工作绩效的联系的思考。
案例3赛博有限公司
2000年3月17日,赛博有限公司总经理李建华满脸乌云,在办公室来回踱步。
因为公司又接到客户的投诉,反映公司制造的传真机质量不合格。
有些客户反应强烈,要求退货,甚至在投诉书中措辞强硬,宣称将终止与公司的业务往来。
公司老总很是着急,他决定对公司的制造部进行一些改革。
他打算把技术部技术管理科科长助理程昆调到制造部制造技术科担任科长,但这一调动致使程昆的工作职责发生了改变。
技术部技术管理科原则上是技术的管理部门,而制造部制造技术科是技术的执行部门。
岗位职能的变化将使程昆的工作侧重点及工作内容发生很大转变,他该如何面对新的工作呢?
而且技术部和制造部之间有矛盾,但因为各种原因没有及时处理,现在程昆不但要解决产品制造中的质量问题,李建华还希望他能在以后的工作中对制造部和技术部之间一直存在着的问题提出一个适当的解决方案。
公司背景
赛博有限公司成立于1985年,是由香港TNS公司、上海电子公司及上海办公设备有限公司三方合资建立的股份制公司,公司的主要产品是办公设备,如传真机、复印机、打印机以及扫描仪等。
公司成立初期的几年,上海正是外商投资的热点,一大批外资企业如雨后春笋般成立,因此赛博的办公设备一直处于供不应求的局面,上海市政府还将赛博公司的一期工程列为上海市政府一号工程。
赛博有限公司的员工在建设和生产过程中表现出极大的工作热情和上进心。
从建成到生产,创造了一系列的奇迹,投资很快就获得了巨大收益。
虽然市场形势乐观,但公司领导仍然居安思危,在加强管理的同时不断进行办公设备生产线的改造和新建。
到2000年年初,公司已拥有4条办公设备生产线,年产量达到450万台,拥有多个畅销品种,成为国内重要办公设备产品的主要供应商之一,年销售额在全国办公设备行业位居第一。
但与此同时,国内陆续建成八大办公设备生产企业,年生产总能力达到2亿台,办公设备市场出现了供过于求的局面,从而导致办公设备产品价格逐步下滑。
以传真机为例,其价格已由20世纪90年代初的15000元/台下降到了2000年5月的8000元/台。
赛博公司为了适应这种激烈竞争的失常形势,制定了一系列的措施:
实行了内部挖潜、扩大生产、控制采购、加强销售等一系列措施,保证了公司的盈利能力,连续几年创利居全国同行业第一名。
赛博有限公司的办公设备产品生产技术是从日本引进的,公司投资方自身并没有自己的办公设备设计和生产技术。
而国内大多数办公设备产品企业都是由国外有相当生产和设计能力的大公司投资的,因此这些公司背后都有着强大的技术支撑。
与他们相比,技术实力将成为赛博公司进一步发展的一大阻碍。
技术部与制造部之间的矛盾冲突
在就任技术管理科科长助理期间,程昆在各部门的协调工作中碰到了许多困难。
技术部作为最高的技术职能部门,对最终产品的技术质量负有直接责任。
但具体负责技术工作的制造技术科和各技术工段都已划归制造部及相关的制造科,在技术质量和生产发生矛盾时,这些部门往往首先考虑生产。
主要表现是:
1.由于赛博公司的产品结构较为合理,其产品在每年的旺销期往往供不应求,致使制造部的生产任务很重,对于可能影响生产的技术试验或标准往往采取抵制态度。
2.公司为了适应市场竞争的需要,几年来一直在精简人员,对每位员工都安排了较满的工作量,制造部的技术员经常处于较为忙碌的状态。
为了节省时间,技术员在进行各科的工艺变更和工艺管理时,往往不能严格按照技术部的一系列规定来进行。
因为执行手续需要填写大量表格,写许多试验总结,要把许多时间花费到文字工作上,来自一线的技术员有许多是由操作工或班长提拔上来的,具有相当的实践经验,但在进行文字总结时往往力不从心。
这就在技术执行与管理之间产生了矛盾。
公司技术部与制造部组织结构的变更
自公司成立之初,领导就认识到了技术部与制造部之间存在着沟通上的不协调,于是在技术管理和技术开发方面进行了几次调整,并于1997年专门成立了负责新产品设计、开发工作的技术中心。
公司的技术体系变更历史如下;
在公司成立前几年,技术人员全部归技术部管理(如图4—7所示)。
各技术工段对口负责相应制造部各科的技术工作,所有技术人员的考核及管理都由技术部负责,这种组织结构的优点是有利于技术体系的工作协调性,所有技术工作都能立足于公司全局进行,并能达到步调一致;其缺点是技术人员与生产现场联系不够密切,技术与生产难以达到高度协调。
尤其是在公司成立初期产品供不应求时,生产部门为了提高产量常常不得不违背一些技术要求,使得这一矛盾显得尤其突出。
案例4阿维安卡52航班的悲剧
仅仅几句话能否决定生与死的命运?
1990年1月25日恰恰发生了这种事件。
那一天,由于阿维安卡52航班飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍,导致了一场空难事故,机上73名人员全部遇难。
1月25日晚7点40分,阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277.7米的高空。
机上的油量可以维持近2个小时的航程,在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间,这一缓冲保护措施可以说十分安全。
然而,此后发生了一系列耽搁。
首先,晚8点整,肯尼迪机场管理人员通知52航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。
晚8点45分,52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。
管理员收到了这一信息,但在晚9点24分之前,没有批准飞机降落。
在此之间,阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息,但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。
晚9点24分,52航班第一次试降失败。
由于飞行高度太低以及能见度太差,因而无法保证安全着陆。
当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时,机组成员再次提到他们的燃料将要用尽,但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。
晚9点32分,飞机的两个引擎失灵,.1分钟后,另两个也停止了工作,耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛。
讨论人的行为可测吗?
正方(组织行为的结构化解释)
如果你真的想理解人们在工作中的行为,你就要关注社会结构。
为什么呢?
正如一位著名学者所表述的:
“社会生活的基本事实是它恰恰是社会的——人不是孤立地生存,他们是相互关联的。
”
人们花费了太多的精力来研究个人的特点。
我们并不是说价值观、态度、人格以及类似的个人特点对于理解组织行为没有关系。
恰恰相反,我们的观点是如果我们从组织中人与人之间的结构化关系以及这些关系如何限制或促使某些行为发生的话,我们就可能更深入地认识人的行为。
任何组织都有大量的正式或非正式控制机制,他们在很大程度上塑造、指导和限制着成员的行为。
让我们来看几个实例。
几乎所有的组织都有自己的政策、程序、规则、工作说明、工作指导等正式文件,这些文件限制并塑造着组织成员的个人行为。
这些正式的文件设定了行为的标准,哪些是可接受的,哪些是不能接受的行为。
如果你了解组织的主要政策,并能拿到一项具体工作的工作说明书,你就能够相当准确地预测这个员工在工作中的大多数行为。
几乎所有的组织都是横向分解其成员的角色。
我这样说的目的是因为他们创造了独一无二的角色和部门。
汤尼(Toni)是汉斯(H.J.Heinz)公司的销售代表,负责向超级市场的销售。
弗兰克(Frank)也在汉斯公司工作,但他是生产线上的监工。
这些工作的结构本身足以让我预测汤尼比弗兰克有更多的自主性来决定她在工作中应该做什么和如何来做。
组织也会从纵向方面通过设置不同的管理水平来区分不同的角色。
这样做,就产生了上司一下属关系,这种关系又会限制下属的行为。
在我们的业余生活中,我们没有上司来告诉我们该做什么,来评价我们,甚至解雇我们。
但,在工作中就不同了。
请记住,上司评价员工的绩效并且会控制奖酬的分配。
所以,如果我知道你的上司喜欢什么行为,我就能够很有把握地判定你可能会表现出什么行为来。
当你加入一个组织,人们会期望你适应这个组织可接受的行为规范。
这些规则不一定要形成书面的文字才有效力。
例如,组织不会对员工的穿着形成明文规定,但员工都会穿着整齐得体,这意味着适应隐含的穿着规范。
摩立尔·林奇公司(MerrmLynch)期望她的经纪人穿着得体:
男性着西装领带,女性着简单的职业装。
同样,微软公司(Microsoh)的规范是强调长时间的工作——每周60小时一70小时司空见惯。
这些期望被员工们理解,员工则相应地调整他们的行为。
我们在这里想表明的观点是在理解组织行为时,不应忘记组织这个因素。
也许听起来不顺耳,但组织确实是一种操纵工具。
它们把人放到工作“箱”里,限制人们想做的事和与之交往的人。
组织对于其成员的行为选择的限制,取决于员工能在多大程度上接受上司的权威和组织对其扮演的角色的限制。
反方(组织行为的心理学解释)
所谓组织,是一个人造的概念。
组织有物质的资产,如楼房、办公室、设备等,但这容易掩盖明显的事实:
组织不过是由个人组成的集合。
因此,组织的活动不过是个体活动的组合体而已。
我们在这里强调,大多数的组织行为可以看成是一系列半独立的活动者活动的集合。
首先我们要承认,组织对于员工的行为有一定的限制。
但是,尽管有这些限制,每项工作都有一定程度的自由决定权——在那些规则、程序、工作说明书、监督指导和其他正式限制不适用的领域。
一般来讲,一个人在组织中的位置越高,他所拥有的自主权越大。
一线的工作可能比中层管理者的工作更程序化;中层管理者的自主权比高层管理者要少。
但是,每项工作都有一定的自主性。
正是这种自主性允许不同的人在同一岗位上做不同的事。
随便的观察就会使我们得出这样的结论:
没有任何两个人在做同一种工作时会采用完全一样的方式。
即使在高度程序化的工作中,像汽车制造厂生产线上的工作或保险公司的索赔程序,员工的行为也会有所变化。
为什么呢?
因为个体差异!
大学学生在选择课程时最明白这一点了。
如果三位教师在同一天同时讲授会计学课,多数学生都会询问他们的朋友,以找出三位教师的不同之处。
尽管教师都按教学大纲的要求讲授,他们在决定实现教学目标时也喜欢有相当程度的自由度。
学生对此很清楚,所以他们要收集准确的信息,以便作出正确的选择。
因此,尽管教师讲授同样的课程,课程的内容在组织的正式文件中有明确规定(教学大纲),学生(包括我们中的其他人)也知道三位老师的行为毫无疑问会有很大差异。
人们以不同的方式上班,以不同的方式与上司和同事交往。
他们的工作习惯不同——完成工作任务的敏捷性、检查质量的责任心、与同事的合作、处理紧急事件的能力,等等。
他们的工作动机不同,投入工作的努力程度不同,在做工作时表现出来的创造性不同,他们对工作的安全性、认可、晋升、社会支持、工作任务的挑战性的重视程度不同,对加班工作的愿望不同。
什么因素能够解释这些差异呢?
个体的心理特点,如价值观、态度、知觉、动机和人格。
我们的结论是:
要想理解员工的生产率、缺勤、流动和工作满意度,你就不得不承认个体的心理因素起着巨大的影口向作用。
引导案例阿维安卡52航班的悲剧结局
当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后,他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。
为什么一个简单的信息既未被清楚的传递又未被充分的接受呢?
下面我们针对这一事件作进一步的分析。
首先,飞行员一直说他们“燃料不足”,交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。
当被延误时,管理员认为每架飞机都存在燃料问题。
但是,如果飞行员发出“燃料危急”的呼声,管理员有义务优先为其导航,并尽可能迅速地允许其着陆。
一位管理员指出,如果飞行员“表明情况十分危急,那么所有的规则程序都可以不顾,我们会尽可能以最快的速度引导其降落的”。
遗憾的是,52航班的飞行员从未说过“情况紧急”,所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困境。
其次,52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息。
许多管理员接受过专门训练,可以在各种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。
尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑,但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。
最后,飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。
正式报告紧急情况之后,飞行员需要写出大量的书面汇报。
另外,如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意,联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。
这些消极强化物极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。
在这种情况下,飞行员的专业技能和荣誉感可以变成赌注。
案例说明:
本案例是本课程第一篇“绪论”部分的案例。
案例研讨的目的是使学生理解学习组织行为学的重大意义并引起学习兴趣。
案例由一个事件开始,引发对人的行为可测性的讨论,最后彰显结局。
案例5波音公司日前发生了一场高层地震
波音公司日前发生了一场高层地震。
该公司总裁兼首席执行官哈里.斯通西弗上任才1年多,却突然被董事全开除,原因是已婚多年的斯通西弗被人
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