中铁二局工程项目财务管理现场经验交流会交流材料.docx
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中铁二局工程项目财务管理现场经验交流会交流材料
中铁二局
工程项目财务管理现场经验交流会交流材料
今天,非常高兴和大家一起探讨项目财务管理模式,以求创建科学的工程项目财务管理新模式,适应企业经营规模不断扩大以及内外部环境不断变化的需求。
工程项目是建筑施工企业生存和发展的基础,管好用活项目资金、降低和控制项目成本管理费用,实现项目收益最大化是项目财务管理的目标。
多年来,中铁二局一直秉承“以资金管理和成本控制为核心”的项目财务管理理念,认真做好项目的管理、控制和考核。
下面,就中铁二局项目财务管理的主要情况作如下汇报。
一、项目管理模式
项目管理模式主要分为公司自管项目、子公司自管项目、授权子公司管理项目三大类,而授权管理项目与子公司名义中标项目管理方式相同。
(一)公司自管项目的管理
公司自管项目是指以公司为项目合同主体,公司组建机构并直接派员实施管理的项目,主要适用于大型铁路项目。
公司设指挥部或项目经理部(以下统称“指挥部”),参建子公司设项目部或作业队(以下统称“项目部”),按项目法施工,实行分级核算;工程中标后,由公司明确项目项目管理模式和收益实现方式,根据收益实现方式的不同,自管项目财务管理模式分为两种。
第一种:
收取总承包收益。
根据公司总承包收益管理相关文件规定,由指挥部代公司行使管理权限,收取总承包收益并上交资金;参建子公司项目部负责项目实施,实行目标责任成本管理,自负盈亏。
第二种:
“成本双控”管理。
“成本双控”就是指母子公司共同参与成本管理;对工程量和成本单价进行双重控制;母子公司不收取定额总承包收益和管理费,实行收益共享、风险共担的项目管理模式。
(后面将作重点介绍)
(二)子公司自管项目的管理
在财务核算里,子公司自管项目包括授权管理项目,由子公司按项目法施工,实行目标责任成本管理。
授权管理项目是指以公司为项目合同主体并以公司名义组建机构,授权子公司、专业分公司或区域分公司派员实施管理的项目,主要适用于规模小、参建单位少的项目。
子公司自管项目是指以子公司为合同主体,由子公司组建机构并派员实施管理。
根据公司总承包收益管理相关文件规定,子公司自管项目总承包收益按公司总承包收益比例,分段计算,累进递减。
通过子公司在财务决算报表中以实现利润的方式体现,收益资金通过利润分配和现金分红的方式上交。
工程项目管理模式决定财务管理模式及核算层级,目前的项目财务管理和核算主要集中在公司指挥部和子公司项目部,实行统一管理,分级核算。
二、工程项目财务管理主要措施
(一)推行项目资金集中管理,发挥资源管控和集约化优势。
资金集中管理主要包含物理集中和权力集中两个层面。
1.通过物理集中,改变工程项目资金存放的空间位置,充分发挥项目资金协同效应。
一是加强工程项目开设银行账户审批管理,指定银行开户;
二是采取开通现金集中管理系统、集中存放或其他一切有利于资金集中的方式,实现资金空间集中。
为解决资金集中管理中出现的新问题和提高各单位资金集中积极性,2010年,公司修订并下发了《资金集中管理办法》、《财会部资金清算科存款与调剂款管理暂行办法》,建立母公司与各单位资金集中的利益分成制度,子公司利益分成冲减自管项目收益、资金占用费和保函手续费,所属指挥部等经费包干单位利益分成增加经费指标。
2.通过控制项目资金管理权力,监督并提高资金使用合理性和有效性。
一是工程项目资金实行AB账户、收支两条线管理,A账户用于与业主办理工程资金结算,控制权归母公司或子公司;B账户用于指挥部或项目部日常资金结算;
二是集中项目资金审批权限,要求项目部定期向子公司报送资金使用计划,子公司相关部抽派专人集中从事项目资金的审核、批复,并拨付资金,提升子公司对项目资金的管控力度和统筹协调能力。
通过实践,深圳公司、电务公司和四公司等单位基本实现项目资金管理的权力集中,即项目部收到业主拨付资金后,由项目部向子公司提出资金使用计划,经子公司总经理或授权总会计师审批,项目部根据审批计划拨付资金,有效盘活和控制项目资金。
目前,项目资金管理权力集中主要还体现在子公司及其项目部,公司对指挥部项目资金管理的控制力相对较薄弱,在总结资金权力集中管理经验的基础上,公司拟制订《铁路项目资金管理办法》和《子公司项目资金管理指导意见》,规范项目建设资金管理的原则、标准和流程,在全公司范围推广工程项目资金权力集中管理。
(二)强化预算管控,实行目标管理
1.公司根据项目规模大小、指挥部机构设置和人员配备,依据指挥部经费管理办法,测算并下达指挥部经费控制指标,实行季度考核、年终清算,考核指标包括上交收益、资金回收、经费管理等财务指标和安全、质量、工期、信誉评价等生产指标等。
2.参建子公司承担工程任务在上交定额总承包收益后,由子公司对项目部实行目标责任成本管理,签订目标责任成本管理书,明确子公司和项目部管理责任,实行事前测算目标、事中控制过程、事后考核清算管理,考核指标包括责任成本、项目利润、安全、质量、工期等指标。
为夯实项目管控,提高项目责任成本测算的准确性和及时性,各家子公司采取形式多样的责任成本控制手段,如电务公司和深圳公司认真测算项目责任成本,关口前移,强化项目中期和竣工考核,并刚性兑现,建筑公司将单一项目下达劳务分包限价改为统一下达劳务分包限价、局部调整等,有效控制了项目责任成本。
(三)实行项目工程保险集中,规范保险业务管理
针对公司工程项目保险管理各自为政、保险费居高不下等现状,2010年,公司制订《保险业务集中管理暂行办法》,明确保险集中管理的范围、职责及流程,工程项目保险由公司集中统一招标投保,通过对广西钦北、兰新新疆、兰新甘青、成绵乐、成渝、林织等铁路项目保险集中管理,与项目单独投保相比节约保费支出近1750万元,保险集中管理已初见成效。
(四)采取多种形式,强化项目监控
1.实施重点工程财务监管,及时掌握项目经营状况。
从2006年开始,为及时掌握工程项目经营状况,控制项目经营风险,对重点工程项目、巨额亏损项目和大额垫资项目实施财务监管,近3年,共有35个项目纳入财务监管,随着工程项目完工,已有14个项目解除财务监管,目前尚有21个工程项目接受财务监管,涉及76个子公司项目部。
通过监管,基本能及时掌握项目盈亏或存在潜亏情况,揭示项目存在的风险,并对项目管理中薄弱环节下达整改通知书,限期整改,有效提高项目管理水平。
2.开展项目成本督察,检查目标责任成本执行情况。
由公司成本、财会、工程(含物资、设备管理人员)、纪委相关部门组成项目成本督察小组,深入项目现场,对目标责任成本管理较差、项目亏损额度较大的项目,实施项目成本督察,督察内容包括项目施工组织、工程量、劳务分包、物资设备招标、限额发料、经费控制、管理制度执行以及党风廉政建设等进行全面检查,对照目标责任成本评比办法,对项目的责任成本执行情况作出评价,并对项目管理中存在的问题以及影响项目盈亏的原因进行分析,帮助项目提高责任成本管理水平。
3.定期开展财务监察,规范项目会计行为。
2010年,公司制订了《财务监察实施细则》,加强项目财务会计行为的监督检查力度,通过重点项目重点监察、监察与指导相结合,充分利用信息技术手段,对下属单位进行远程监控和现场监察,所属单位每两年至少接受一次财务监察,提高财经法规、内部财务会计制度的执行力。
4.进行项目经济责任审计,评价项目管理成果。
根据公司领导安排,审计部门每年对部份项目进行审计,审计内容包括内控及管理制度建设、项目资金、物资、设备、劳务分包等方面进行审计,评价项目经营成果,揭示项目管理中发现的问题。
三、“成本双控”项目管理模式的主要思路
公司在推行目标责任成本管理过程中,发现成本管理责任主要集中体现在子公司,母公司不论项目盈亏,均收取一定比例的总承包收益,造成经营投标成果与项目管理业绩不清,项目亏损时常将责任推卸为投标单价低;指挥部负责项目指挥、协调管理,重视安全、质量和工期,成本控制意识较薄弱,不利调动公司指挥部和参建子公司参与项目管理的积极性,为解决项目管理中存在的问题,公司率先在京津、哈大项目试点,探索指挥部参与成本管控,实行收益共享、风险共担的项目管理模式,通过京沪、石武项目补充完善,逐步形成母子公司共同参与、项目实行量价控制,收益共享、风险共担的“成本双控”模式,实行“成本双控”的项目,均取得了较好效益。
(一)明确公司及其指挥部、子公司及其项目部的项目管理责任
工程项目中标后,公司以文件形式明确项目经济管理责任,指挥部代表公司,行使项目管理权,加强项目成本控制,主要包括施工方案预控、主要材料采购、设备租赁和劳务分包限价预控,项目索赔(变更)及其管理,指导及督察子公司项目部开展责任成本管理工作。
公司指挥部和子公司项目部都是项目成本管理的责任主体,对项目成本管理的控制和执行结果负责,严格执行公司工程项目责任成本管理系列文件,做好项目管理工作。
(二)实行内部验工单价、收益分成制度
由公司主持,指挥部和子公司共同参与,依据指挥部审定的施组与技术方案和现场调查的工料机资源市场价格,编制下达子公司内部验工总价,包括直接费、临时工程费和现场经费等,子公司在内部验工总价内实行目标责任成本管理,包干使用、节约归已,自负盈亏。
在子公司工程任务范围内的合同总价扣除内部验工总价、按内部验工价权重计算分摊的指挥部经费、税金的余额为正数(即盈余)时,母子公司按比例4:
6分成,余额为负数(即亏损)时,由公司承担。
变更设计类净收益归子公司,料差清算、投资检算、概算清理等政策性调整收益,母子公司按6:
4进行分成,实行收益分成制度后,公司不再收取定额总承包收益。
(三)落实成本管控,实行限价管理
根据项目管理职责,由公司成本部牵头,指挥部和参建子公司共同调查、分析设备租赁和劳务市场,并借鉴公司在建同类项目的分包单价,及时编制并下达工序劳务分包、大型设备租赁限价,作为子公司项目部劳务分包和设备租赁最高上限,未经指挥部批准,任何子公司及其项目部不得突破。
(四)实行集中采供,集中支付管理
除甲供物资外,项目所需大宗材料由指挥部组织,项目部参与,进行集中统一招标采购,项目部只采购零星小料,禁止任何项目部擅自采购大宗物资。
每月末,根据完成实物工作量,进行限额发料核算,非正常节约或超耗,要查明原因,规范管理,非正常超耗材料,由子公司自行承担费用,并不预调差。
指挥部除除拨付给子公司项目部现场经费资金和部份周转金外,劳务人员工资、设备租赁以及物资采购等资金,由项目部根据指挥部下达的资金使用额度,按规定程序办理支付审批手续后,指挥部统一对外支付。
(五)落实责任成本,实行两级考核
指挥部根据公司责任成本监控管理办法,全过程对所属项目部责任成本执行情况进行控制,通过责任成本的核算与分析,实施对项目部考核和奖罚;
子公司及其项目部作为项目成本责任主体,在内部验工价总额下达后一个月内编制完成项目部责任成本预算,并签订《项目管理目标责任书》,及时明确管理目标;按照公司工程项目责任成本管理办法,切实做好项目前期资准备和项目筹划、界定经济责任、分解责任成本、实施过程控制、进行核算和分析、落实绩效考核与兑现。
(六)责任双控的实施成果
实行“成本双控”后,我公司哈大客专项目在中标价较低的情况下,实现毛利润45554万元,京沪高铁项目实现毛利润20037万元,石武铁路项目实现毛利润20746万元。
四、项目财务管理存在的主要问题
(一)设备租赁存在无发票的问题
目前的劳务分包总控制价中常包含设备租赁、零星材料和小型机料具,根据中国中铁和公司推行架子队管理要求,组建纯劳务或混编型劳务班组,将原劳务合同分解为劳务费、设备租赁费和小型机料具、零星材料费等,造成设备租赁无发票的现状。
(二)较多项目存在虚假发票无法整改的问题
由于市场虚假发票泛滥,查询平台不健全,虽采取多种形式预防虚假发票流入,仍防不胜防,工程项目在接受外部检查时,存在虚假发票的情况异常严重,部份发票虽通过供应商重新开具进行了整改,但有的经济业务终结时间较长,无法要求供应商进行重开,增加了项目迎检风险。
(三)业主资金监管无法进行资金集中的问题
较多的建设单位对资金监管较严,一般都指定了开户银行,不允许施工单位开通现金集中管理系统,给公司的资金集中带来较大困难,多数项目正在想方设法通过其他方式,以合理上交总承包收益、折旧资金、职工“五险一金”、项目合理利润以及转移支付履约保证金等方式进行资金集中,但效果不明显。
(四)项目税收管理存在的问题
一是跨地区经营预缴企业所得税的问题,税务机关实行“以票管税”,以母公司名义中标的项目,只能母公司名义预缴并抵扣,但授权管理项目的收入和利润均汇总到子公司,给母公司的税务检查带来一定风险;
二是部份地区强行按施工产值收取一定比例的个人所税,而按工资、薪金扣缴的个人所得税无法与其完全对冲,造成工程项目效益流失。
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