生产与运作管理 陈荣秋.docx
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生产与运作管理陈荣秋
2。
物流供应链
一.物流及物流管理的含义
物流,从侠义的角度看,日本人的解释是“物的流动"的意思,美国人则用PhysicalDistribution来表示1935年,美国的销售协会对物流下的定义是:
“包含于销售之中的物质资料和服务,从生产地点到消费地点流动过程中,伴随的种种经济活动”。
1976年,美国物流管理协会关于物流管理的定义为:
物流活动包括用户服务,需求预测、销售情报、库存控制、物料搬运、订货销售、零配件的供应、工厂及仓库的选址、物资采购、包装、废物的处理、运输、仓储等。
1999年,美国物流管理蝎虎对物流的定义又进行了修改:
“物流是供应链的一个组成部分,是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程,以及为使能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。
”一般而言,物流活动包含以下几个方面的内容:
(1)运输(transportation)。
(2)存储(warehousingandstorage)。
(3)包装(packaging).
(4)物流搬运(materialhandling)。
(5)订单处理(orderprocessing)。
(6)预测(forecasting)。
(7)生产计划(productionplanning).
(8)采购(purchasingorprocurement)。
(9)客户服务(customerservice)
(10)选址(location)
(11)其他活动
二.物流管理的发展
一般认为,物流管理使从配送与后勤管理发展而来得.后勤管理在物流管理的起源和发展过程中扮演重要的角色。
后勤管理最初起源于军事战时物资的供应管理.二战时,美国根据对军火供应,采用了后勤(Logistics)一词。
1974年,美国学者鲍沃索克斯出版的“LogisticsManagement”一书中对后勤下了比较全面论述.
20世纪70年代,后勤管理逐渐发展成为物流管理。
20世纪80年代,企业完成了内部物流的集成。
90年代,企业开始考虑企业之间的物流集成,成为实现供应链管理的一个重要组成部分。
三。
供应链中的物流管理
供应链管理的实施离不开物流、信息流、资金流、工作流的集成。
尤其是物流,对供应链管理的运作影响最大.因为其他几种“流”都可以不受空间的影响,可以在不改变空间位置的情况下完成交易活动,但是物流一定要在地理上的位移才能实现其功能。
物流是一定要发生地理上的转移才能实现物流功能的。
一旦发生地理空间的转移,就需要消耗时间.如果供应链各节点企业间不协调,就会影响物流的绩效,致使物流过程消耗时间过长、成本过高。
因此,供应链管理运作的绩效在很大程度上要受到物流管理的影响.当然这几种流又是相互影响的,信息流不畅势必影响物流,资金流的中断同样会使物流停顿。
从这个角度出发,物流的最终绩效又是对供应链管理的综合反映。
供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力。
例如,欧洲一家日杂公司的负责人说,他们生产的产品从渔场码头得到原料,经过加工配送到产品的最终销售需要150天时间,而真正花费在产品加工上的时间仅需要45分钟,其余的时间都消耗在物流过程了。
如果能提高物流绩效,缩短物流周期,就可以大幅度降低整个供应链的供货周期,提高产品的总体竞争力。
过去,企业没有独立的物流管理业务部门和职业物流管理人员,通常是把物流当做制造活动的一部分。
直到20世纪60年代物流管理和物资配送出现后,情况才发生变化.物流被认为是对企业的原材料的采购、运输、原材料和在制品的库存管理;而配送管理是对企业的输出物流的管理,包括需求预测、产品库存、运输、库存管理和客户服务.但是,此时的物流管理被分割在不同的管理职能部门,经常出现物流不协调的现象.20世纪80年代出现集成物流的概念后,把企业的输入与输出物流管理部门以及部门市场和制造功能集成在一起,许多企业相继设立了物流管理部门,使得过去分散于不同职能部门市场和制造功能集成在一起,许多企业相继设立了物流部门,使得过去分散于不同部门的物流管理功能集中于一个独立的部门。
物流置身于供应链管理环境下应具有三重作用,即三种形式:
物流的物质表现形式、价值表现形式、信息表现形式。
物流的物质表现就是企业之间的物流资源的转移(包括时间、空间和形态的转移);物流的价值表现是指物流过程是一个价值增值过程,是一个能够创造时间价值和空间价值的过程;物流的信息过程表现则是为物流过程是一个信息采集、传递与加工的过程,伴随着物流运动而产生信息,再将这种信息进行加工处理,为整个供应链的运行提供决策参考。
基于这种情况,现代物流管理的研究应置于包括供应链管理环境之下,才能使物流有更大的发展空间。
总经理
物流经理
计划
控制
物流支持
物流资源计划
包装
原料装卸工程
运输和交通
库存控制
仓储
功能计划
需求计划
订单处理
产品市场预测
原材料需求计划
能力计划
生产计划
物流运作
采购制造支持物料配送
目前物流管理已经扩展到包括上、下游供应链企业之间的协调管理上,特别是随着第三方物流的介入,物流管理的概念已经发生巨大的变化,而且在供应链管理中的作用也越来越重要。
2.供应链库存管理—-虚拟库存管理
一.过去库存管理存在的问题
(一)没有供应链的整体观念
(二)对用户服务的理解与定义不恰当(三)不准确的交货状态数据(四)低效率的信息传递系统(五)库存控制策略简单化(六)缺乏合作与协调性二.供应管理环境下的库存控制方法
(一)VMI(vebdormanagedinventory)管理系统
1.基本思想:
VMI(供应商管理库存)是一种在用户和供应商之间的合作性策略,以对双方来说都是最低的成本优化产品可获性,在一个相互统一的目标框架下由供应商来管理库存,这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种持续改进的环境。
关键措施体现的原则
(1)合作精神
(2)使双方成本最小(3)目标一致性原则(4)持续改进原则2。
VMI的实施方法实施VMI策略,首先要改变订单的处理方式,建立基于标准的托福订单处理模式.供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程索需要的信息和库存控制参数;然后建立一种订单处理标准模式,如EDI标准报文;最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。
供应商管理库存实施步骤:
第一,建立顾客情报信息系统。
第二,建立物流网络管理系统。
第三,建立供应商与分销商的合作框架协议。
第四,组织机构的变革。
3。
VMI的支持技术
VMI的支持技术主要包括:
EDI/Internet、ID代码、条码、条码应用标示符、连续补给程序等。
(二)联合库存管理联合合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起.联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,提高供应链的同步化程度的一种有效方法。
VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式,是一种风险分担的库存管理模式
(三)发挥第三方物流系统的作用第三方物流(thirdpartylogistics,TPL)是供应链集成的一种手段。
TPL也叫物流服务提供者(logisticsserviceprovider,LSP),它为用户提供各种服务,如产品运输、订单选择、库存管理等.第三方物流系统一是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变而来,二是由一些制造企业的运输和分销部门演变而来。
第三方物流系统可以为企业带来诸多好处:
(1)减少成本;
(2)使企业集中核心业务
(3)获得更多的市场信息
(4)改进服务质量
(5)快速进入国际市场
面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存,增加了供应链的敏捷性和协调性,并且能够大大的改善供应链的用户服务水平和运作水平。
4。
供应链采购管理
一.传统采购模式的特点
(一)传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程
(二)验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作,质量控制的难度大(三)供需关系是临时的或短时期的合作关系,而且竞争多于合作(四)响应用户需求能力迟钝二.供应链管理环境下采购的特点
(一)从为库存而采购到为订单采购的转变
订单驱动下的采购方式有如下特点:
(1)由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系,订立供应合同的手续大大的简化,不再需要双方的询问和报盘的反复协商,交易成本也因此大为降低。
(2)在同化供应链计划的协调下,制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行,缩短了用户响应时间,实现了供应链的同步化运作.采购与供应的重点在于协调各种计划的执行,使制造计划、采购计划、销售计划保持同步。
(3)采购物资直接进入制造部门,减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程,实现供应链精细化运作。
(4)信息传递方式发生变化。
在传统采购方式中,供应商对制造过程的信息不了解,也无需关心制造商的生产活动,但在供应商管理环境下,供应商能共享制造部门的信息,提高了供应商的应变能力,减少了信息失真情况。
同时在订货过程中不断进行信息反馈,修正订货计划,使订货与需求保持同步.
(5)实现了面向过程的作业管理模式的转变.订单驱动的采购方式简化了采购工作流程,采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系,协调供应与制造的关系,为实现精细采购踢狗基础保障。
(二)采购管理向外部资源管理转变传统采购管理的不足之处,就是与供应商之间缺乏柔性和对需求快速响应的能力。
准时化思想出现后,对提高采购柔性和市场响应能力提出更高要求,需增加与供应商的信息联系和合作,建立新的供需合作模式。
为实现有效的外部资源管理,制造商应:
1.和供应商建立一种长期的合作关系,一种互惠互利的合作关系2。
通过提供信息反馈和教育培训支持在供应商之间促进质量改善和质量保证3。
参与供应商的产品设计和产品质量控制过程4。
协调供应商的计划
(三)从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变在传统的采购模式中,供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系,因此,无法解决一些涉及全局性战略性的供应链问题,而基本战略伙伴关系的采购方式则为解决这些问题创造了条件。
基于战略伙伴关系的采购方式可以解决以下问题:
(1)库存问题。
在传统的采购模式下,供应链的各级企业都无法共享库存信息,因此,各级节点企业都独立的采用订货点技术进行库存决策,不可避免的产生需求信息的扭曲现象,因此,供应链的整体效率得不到充分发挥。
但在供应链管理模式下,双方通过建立合作伙伴关系,供应与需求双方可以共享库存数据,因此,采购的决策过程变得透明多了,减少了需求信息的失真现象。
(2)风险问题。
需求双方通过建立战略性合作伙伴关系,可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险,比如,运输过程的风险、信用的风险以及产品质量的风险等。
(3)合作问题。
通过合作关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件。
(4)降低采购成本问题.通过合作伙伴关系,由于避免了许多不必要的手续和谈判过程,供需双方都为降低交易成本而获得好处。
信息的共享也避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。
(5)战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍,为实现准时化采购创造了条件第六节供应商管理
一.两种供应关系模式
(一)传统的竞争关系
(1)卖方同时向若干供应商购货,通过供应商之间的竞争获得价格好处,同时也保证价格的连续性.
(2)卖方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制.(3)双方是短期合同关系。
(二)双赢关系模式
(1)制造商对供应商给予协助,帮助供应商降低成本、改进质量等。
(2)通过建立相互信任的关系提高效率,降低交易/管理成本。
(3)长期的信任合作(4)比较多的信息交流
二.双赢关系对企业运作管理的意义
(一)供应商方面1.增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享2.增加对未来需求的可预见性和可控能力3.成功的客户有助于供应商的成功4。
高质量的产品增强了供应商的竞争力
(二)制造商方面1.增加对采购业务的控制能力2.增加通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求3.减少和消除了不必要的进购产品的检查活动三。
双赢供应关系管理
(一)信息交流与共享机制1.在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通,保持洗洗的一致性和准确性。
2。
实施并行工程3。
建立联合的任务小组解决共同关心的问题4.供应商和制造商工厂互访5。
使用EDI和因特网技术进行快速的数据传输
(二)供应商的激励机制
(三)合理的供应商评价方法和手段7。
精益物流与延迟制造
精益生产
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
与传统的大生产方式不同,其特色是“多品种”,“小批量”。
精益生产又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等等。
精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。
它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划"的研究项目中提出来的.它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。
精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
精益生产给了我们一个理念,但是具体到每个企业的执行确是有很大区别的。
首先不同的企业在行业特点上不尽相同,就拿流程行业和离散行业来说,流程行业,比如化工,医药,金属等,一般偏好设备管理,如TPM(TotalProductiveMaintenance),因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备,这些设备的状况极大的影响着产品的质量;而离散行业,比如机械,电子等,LAYOUT,生产线的排布,以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素,因此离散行业注重标准化,JIT(JustInTime),看板以及零库存。
简单而言,企业运用精益生产切忌生搬硬套,而应该灵活运用。
比如很多人一提到要推行精益,就要追求“单件流”,但是“单件流”是否就是最高效的方式,至少现在看来还没有哪家企业能够给出活生生的例子,“单件流”需要强大的工序流程控制能力和物流管理能力,如果生产模式没有足够的支撑,贸然推行“单件流”必将造成极大的阻碍和重大损失。
很多人都将精益称为一种文化,尤其是当中国企业推行精益的时候,必然会提到这点,确实,如果说TPS是实际的模式和方法,那么精益确实更像理论和愿景。
正如制慧网那篇热门博文所说的一样,当精益成为一种文化,学习精益必须要重新塑造企业文化。
起源
精益生产(LeanProduction,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(JustInTime)生产方式的赞誉称呼。
精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济效益。
精益生产方式源于丰田生产方式,是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者,花费5年时间,耗资500万美元,以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例,经理论化后总结出来的.精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统,同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面,它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。
精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。
它是从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。
产生与推广
20世纪初,从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来,大规模的生产流水线一直是现代工业
精益生产定义
生产的主要特征。
大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本,提高生产效率的。
这种方式适应了美国当时的国情,汽车生产流水线的产生,一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具,美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业,并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展.大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义.但是第二次世界大战以后,社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段,相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展,单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了.为了顺应这样的时代要求,由日本丰田汽车公司首创的精益生产,作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
1950年,日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。
当时这个厂每天能生产7000辆轿车,比日本丰田公司一年的产量还要多。
但丰田在他的考察报告中却写道:
“那里的生产体制还有改进的可能"。
战后的日本经济萧条,缺少资金和外汇.怎样建立日本的汽车工业?
照搬美国的大量生产方式,还是按照日本的国情,另谋出路,丰田选择了后者。
日本的社会文化背景与美国是大不相同的,日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的,日本没有美国那么多的外籍工人,也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥.日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。
日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车,而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。
“规模经济”法则在这里面临着考验。
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验,根据日本的国情,提出了解决问题的方法。
经过30多年的努力,终于形成了完整的丰田生产方式,使日本的汽车工业超过了美国,产量达到了1300万辆,占世界汽车总量的30%以上。
制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。
丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分,它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想.丰田生产方式的指导思想是,通过生产过程整体优化,改进技术,理顺物流,杜绝超量生产,消除无效劳动与浪费,有效利用资源,降低成本,改善质量,达到用最少的投入实现最大产出的目的.
日本企业在国际市场上的成功,引起西方企业界的浓厚兴趣,西方企业家认为,日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。
20世纪80年代以来,西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究,并将其应用于生产管理。
编辑本段核心
精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括,即:
JustInTime(JIT),翻译为中文是“旨在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”.因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。
精益生产
[1]
核心:
1、追求零库存
精益生产是一种追求无库存生产,或使库存达到极小的生产系统,为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式,并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
2、追求快速反应,即快速应对市场的变化。
为了快速应对市场的变化,精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。
3、企业内外环境的和谐统一
精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。
4、人本位主义
精益生产强调人力资源的重要性,把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力a、充分尊重员工;b、重视培训;c、共同协作。
5、库存是“祸根”
高库存是大量生产方式的特征之一。
由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因,常常出现供货不及时的现象,库存被看作是必不可少的“缓冲剂"。
但精益生产则认为库存是企业的“祸害”,其主要理由是:
1、库存提高了经营的成本;2、库存掩盖了企业的问题。
编辑本段原则
原则1:
消除八大浪费
企业中普遍存在的八大浪费涉及:
过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力.
原则2:
关注流程,提高总体效益
管理大师戴明说过:
”员工只须对15%的问题负责,另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效.改进流程要注意目标是提高总体效益,而不是提高局部的部门的效益,为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:
建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程,将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间,从而快速应变顾客的需要。
原则4:
降低库存
需指出的是,降低库存只是精益生产的其中一个手段,目的是为了解决问题和降低成本,而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证.很多企业在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味要求下面降低库存,结果可想而知,成本不但没降低反而急剧上升,于是就得出结论,精益生产不适合我的行业、我的企业。
这种误解是需要极力避免的.
原则5:
全过程的高质量,一次做对
质量是制造出来的,而不是检验出来的。
检验只是一种事后补救,不但成本高而且无法保证不出差错。
因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对。
精益生产要求做到低库存、无间断流程,试想如果哪个环节出了问题,后面的将全部停止,所以精益生产必须以全过程的高质量为基础,否则,精益生产只能是一句空话。
原则6:
基于顾客需求的拉动生产
JIT的本意是:
在需要的时候,仅按所需要的数量生产,生产与销售是同步的。
也就是说,按照销售的速度来进行生产,这样就可以保持物流的平衡,任何过早或过晚的生产都会造成损失。
过去丰田使用”看板”系统来拉动,现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动.
原则7:
标准化与工作创新
标准化的作用是不言而喻的,但标准化并不是一种限制和束缚,而是将企业中最优秀的做法固定下来,使得不同的人来做都可以做得最好,发挥最大成效和效率。
而且,标准化也不是僵化、一成不变的,标准需要不断地创新和改进。
原则8:
尊重员工,给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力,给他们提供充分发挥聪明才智的舞台,为企业也为自己做得更好。
在丰田公司,员工实行自主管理,在组织的职责范围内自行其是,不必担心因工作上的失误而受到惩罚,出错一定有其内在的原因,只要找到原因施以对策,下次就不会出现了。
所以说,精益的企业雇佣的是”一整个人”,不精益的企业只雇佣了员工的”一双手”.
原则9:
团队工作
在精益企业中,灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式,有时候同一个人同时分属于不同的团队,负责完成不同的任务。
最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划,该计划由一个庞大的团队负责推动,团队成员来自各个不同的部门,有营销、设计、工程、制造、采购等,他们在同一个团队中协同作战,大大缩短了新产品推出的时间,而且质量更高、成本更低,因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑,在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
原则10:
满足顾客需要
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度,为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。
丰田从不把这句话挂在嘴上,总是以实际行动来实践,尽管产品供不应求,丰田在一切准备工作就绪以前,从不盲目扩大规模,保持稳健务实的作风,以赢得顾客的尊敬。
丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍,而且每年的增长率相当稳定。
原则11:
精益供应链
在精益企业中,供应商是企业长期运营的宝贵财富,是外部合伙人,他们信息共享,风
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