管理学原理与方法1.docx
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管理学原理与方法1.docx
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管理学原理与方法1
一、单项选择(5*2’=10’)
1.组织文化:
概念:
组织文化的任务是就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。
从这个意义上来讲说,组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
主要特征:
①超个体的独特性②相对稳定性③融合继承性④发展性
结构:
①潜层次的精神层②表层的制度系统③显现层的组织文化载体
内容:
①组织的价值观②组织精神③伦理规范
功能:
①整合功能②适应功能③导向功能④发展功能⑤持续功能
形成:
①管理者的倡导②组织成员的接受“社会化”与“预社会化”
塑造途径:
①选择合适的组织价值观标准②强化员工的认同感③提炼定格④巩固落实⑤在发展中不断丰富和完善。
价值观是组织文化的核心!
2.名义小组技术:
在几日决策中,如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重,则可采用名义小组技术。
在这种技术下,小组的成员互不通气,也不在一起讨论、协商,从而小组只是名义上的。
这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。
3.组织设计原则:
①因事设职与因人设职相结合的原则②权责对等的原则③命令统一的原则
4.西蒙关于决策的观点:
西蒙指出,他在《管理行为》一书中指出,理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程,进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。
5.X理论:
人的本性是换的,一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性;由于人有厌恶工作的特性,因此对大多数人来说,仅用奖赏的办法是不足以战胜起厌恶工作的倾向,必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁,才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标;一般人都胸无大志,通常满足于平平稳稳地完成工作,而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。
6.沟通方面的优缺点:
沟通方式
举例
优点
缺点
口头
交谈、讲座、讨论会、电话。
快速传递、快速反馈、信息量很大。
传递中经过层次愈多,信息失真愈严重,核实愈困难。
书面
报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告。
持久、有形,可以核实。
效率低、缺乏反馈。
非言语
声、光信号(红绿灯、警铃、旗语、图形、服饰标志)、体态(手势、肢体动作、表情)、语调。
信息意义十分明确。
内涵丰富,含义隐含灵活。
传送距离有限。
界限含糊。
自可意会,不可传言。
电子媒介
传真、闭路电视、互联网或局域网多媒体交流、电子邮件。
快速传递,信息容量大、远程传递、一份信息同时传递多人,可以同时传递多人,可以同时上传和下载,也可面对面实时交流沟通,效率高且廉价。
沟通过程中容易产生噪音,且噪声源不易控制。
7.强化理论的提出:
强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。
该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。
如果这种刺激对他有利,这种行为会重复出现;若对他不利,这种行为会减弱直至消失。
因此管理者要采取各种强化方式,以使人们的行为符合组织的目标。
8.头脑风暴法:
是比较常用的集体决策方法,便于发表创造性意见,因此主要用于手机新设想。
头脑风暴法的创始人是因果心里学家奥斯本,他为该决策方法的实施提出了四项原则:
(1)对别人的意见不作任何评价,将相互讨论先知在最低限度内。
(2)建议越多越好,在这个阶段,参与者不要考虑自己建议的质量,想到什么就应该说出来
(3)鼓励每个人独立思考,广开思路,想法越新颖,奇异越好。
(4)可以补充和完善已有的建议以使它具有说服力。
9.管理的性质:
(1)自然属性:
①管理的出现是有人类活动的特点决定的,人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能
②管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能
③管理也是生产力
上述性质并不以人的意志为转移,也不因社会制度意识形态的不同而有所改变,这完全是一种客观存在,所以我们称之为管理的自然属性。
(2)社会属性:
①随着科学技术的飞速进步和经济全球化的发展,经济组织规模不断扩大,要在全球配置资源和惊喜社会分工,信息传播速度和信息传播数量都空前增加,人们之间的相互交往频繁,各国际经济的相互依存性更大,使管理的复杂性大大提高了。
②许多西方发达国际经过最经几十年的平均经济发展人们的生活水平提高了,尽管贫富差距任然十分悬殊,失业率时高时低,但整个社会普遍出现了一个中产阶级,有相当一部分职工持有企业的股票,使拥有企业所有人数大大增加了。
③几乎所有国家都已进入或正在进入市场经济的轨道。
④社会公众和广大消费者(用户)对各种社会组织所提供的商品和服务,及其对环境造成的损害,抱着更加挑剔的态度,并且形成了各种iaofeiz协会和形形色色的环境保护组织,迫使管理者不得不认真考虑消费者利益和社会生态环境的保护。
10.双因素:
(1)保健因素:
意思是这类因素度职工行为的影响类似卫生保健对人们的影响。
当保健因素工作达到一定的水平时,可以预防疾病,但不能治病。
(2)激励因素:
这类因素具备时,可以起到明显的激励的作用;当这类因素不具备是,也不会造成职工极大的不满。
这类因素归纳起来有六种:
工作上的成就感;收到重视;提升;工作本身的性质;个人发展的可能性;责任。
分析一下上述两类因素可以看到,激励因素是以工作为中心的,即以工作本身是否满意,工作中个人是否有成就,是否得到重用和提升为中心的;而保健因素则与工作的外部环境有关,属于保证工作完成的基本条件。
研究中还发现,当职工受到很大激励时,他对外部环境的不理产生很大的耐性;反之,就不可能有这种耐性。
11.管理的主体客体:
管理的定义告诉我们,任何管理活动都有实施管理的主动方和接受管理的被动方,前者称为管理者或主体,后者称为被管理者或客体。
二者互相依存,缺一不可。
(1)管理的主体
秩序是管理的结果,凡是有秩序的地方就存在管理,那么由于管理活动的广泛存在,使得任何生命体都可能成为管理的主体。
(2)管理的客体
至于管理的客体,远比管理主体广泛得多。
对于“上帝”而言,整个世界都是他的管理对象。
凡是人想管面且能管的东西都能成为他的管理客体。
当然,对于动物家族的首领而言,家族的每个成员都是它的管理对象。
二、名词解释(5*2’=10’)
1.管理:
是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任,运用管理职能进行协调的过程。
2.计划:
是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。
3.决策:
决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
4.沟通:
是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程,整个管理工作都与沟通有关。
5.管理学:
是人类近代史上发展最为迅速,对社会经济发展影响最为深远的一门学科,同事管理学也是一门与人类社会活动紧密相联的显学。
6.创新:
是一种思想及在这种思想指导下的实践,是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动,是管理的一种基本职能。
7.系统:
是指若干相互联系,相互作用的部分组成,在一定环境中具有特定功能的有机整体。
8.领导:
是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
9.部门化:
是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位,它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。
10.集权:
指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
11.分权:
指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。
12.管理方法:
是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。
13.组织文化:
是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
14.控制:
是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。
15.滚动计划法:
是一种定期修订未来计划的方法。
16.非正式组织:
主要以感情和融洽的关系为标准,他要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。
17.激励:
是指影响人们的内在需求或动机,从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
18.风险性决策方法:
指各种备选方案的自然状态有若干种,但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。
19.目标管理:
是一种程序,是一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标,确定彼此的成果责任,并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。
三、问答题(5*10’=50’)
1.代表人物:
梅约——社会人观点马斯洛——需求层次理论麦克雷戈——X理论和Y理论
(1)泰罗的科学管理理论
主要内容:
①工作定额;②标准化;③能力与工作相适应;④差别计划工资(付酬)制;⑤计划与执行相分离。
主要思想:
①劳动方法的标准化;②工时研究与工作定额;③科学挑选与培训工人;④实行差别计件工资;⑤管理职能与作业职能分离;⑥实行“例外原则”;⑦强调科学管理的核心是“一场彻底的心里革命”。
评价:
①泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学,极大地提高了生产效率;②是讲求效率的优化思想和倡导调查研究的科学方法;③“泰勒制”仅解决了基层的作业效率问题,而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题;4.把人当经济人。
(2)法约尔的组织管理理论
简评:
①从经营活动中独立出管理活动;
2出管理活动所必需的五大职能;
3提出14项管理原则;
4管理科学提供了一套科学的理论构架;
5一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础;
6法约尔为管理教育提供了理论依据。
14条原则:
分工;权利与责任;纪律;统一命令;统一领导;员工个人要服从整体;人员的报酬要公平;集权;等级链;秩序;平等;人员保持稳定;主动性;集体精神。
(3)梅奥--人际关系理论的创始人
主要表现:
①企业的职工是“社会人”;②满足工人的社会欲望,提高工人的士气,是提高生产效率的关键;③企业中实际存在着一种“非正式组织”;④企业应采用新型的领导方法。
简评:
①人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷,开除了管理理论研究的新领域,为现代行为科学奠定了基础;②发现了霍桑效应:
即由“受注意”所引起的效应;③人才是企业发展的源动力。
(4)马洛斯的需要层次理论(生理的需要、安全的需要、社交需要、自尊需要、自我实现的需要)
基本论点:
①人的需要取决于他已经得到了什么,尚缺少什么,只有尚未满足的需要能够影响行为;②人的需要都有轻重层次,某一层需要得到满足后,另一个需要才出现。
1.管理
基本理论:
①系统原理;②人本原理;③责任原理;④效益原理;⑤动态原理;⑥伦理原理。
基本方法:
①管理的法律方法;②管理的行政方法;③管理的经济方法;④管理的教育方法;⑤管理的技术方法。
2.决策
方法:
(1)集体决策方法:
①头脑风暴法;②名义小组技术;③德尔菲技术
(2)有关活动方向的决策方法:
①经营单位组合分析法(四象限法);②政策指导矩阵(九象限法)
(3)有关活动方案的决策方法:
①确定型决策方法---线性规划、量本利分析;②风险型决策方法---决策树法;③非确定型决策方法---小中取大法、大中取小法、最小最大后悔值法
过程:
(1)诊断问题,识别机会;
(2)识别目标;(3)拟定备选方案;(4)评估备选方案;(5)作出决定;(6)选择实施战略;(7)监督和评估
影响因素:
(1)环境;
(2)过去决策;(3)决策者对风险的态度;(4)伦理;(5)组织文化;(6)时间
3.计划
作用:
(1)计划工作是决策的逻辑延续,为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证;
(2)计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础,是组织内不同部门、不同成员行动的依据。
步骤:
(1)确定目标;
(2)认清现在;(3)研究过去;(4)预测并有效地确定计划的重要前提条件;(5)拟定和选择可行性行动计划;(6)制定主要计划;(7)制定派生计划;(8)制定预算,用预算使计划数字化
类型:
(1)长期计划和短期计划;
(2)业务计划、财务计划和人事计划;(3)战略计划和战术性计划;(4)具体性计划和指导性计划;(5)程序性计划和非程序性计划
4.组织设计
原则:
(1)因事设职与因人设职相结合的原则;
(2)权责对等的原则;(3)命令统一的原则;(4)有效性原则
因素:
(1)外部环境对企业组织设计的影响:
分析①对职务和部门设计的影响;②对各部门关系的影响;③对组织结构总体特征的影响。
(2)经营战略对企业组织设计的影响:
①“保守型战略”的企业领导可能认为,企业面临的环境是较为稳定的,需求不再有大的增长变化;②“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变,需求高速增长,市场变化很快,机遇和挑战并存;③“分析型战略”介于前两者之间
(3)技术及其变化对企业组织设计的影响:
①生产技术对企业组织的影响;②信息技术对企业组织的影响
(4)企业发展阶段对企业组织设计的影响:
①创业阶段;②职能发展阶段;③分权阶段;④参谋激增阶段;⑤再集权阶段
(5)规模对企业组织设计的影响:
①规范化;②分权化;③复杂化;④专职管理人员的数量
5.部门化
(1)职能部门化(是一种传统的普遍的组织形式)
优点:
1.职能是划分活动类型,从而设立部门的最自然,最方便,最符合逻辑的标准;2.有利于维护最高行政指挥的权威,有利于维护组织的统一性;3.由于各部门只负责一种类型的业务活动,有利于工作人员培训,相互交流。
局限性:
1.不易知道产品结构的调整;2.由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理,缺乏总体的眼光,不利于高级管理人才的培养;3.由于各部门的性质不同,使各部门之间的活动不协调,影响组织整体目标的实现。
(2)产品部门化
划分依据:
按产品或产品系列对组织活动进行分组,把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。
优势:
①能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来;②有利于企业及时调整生产方向;③有利于促进企业的内部竞争;④有利于高层管理人才的培养;
局限性:
①要有多个人去管理各个产品部;②影响企业的统一指挥;③各职能部门与总部管理机构重叠,管理费用增加,成本增加;
(3)区域部门化---根据地理因素设立管理部门,把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理
顾客部门化:
划分依据:
在各种企业中,为反映顾客重大利益的组织的活动十分普遍。
如果一个企业为顾客所做的事统由一个部门领导所掌握,顾客就是用什么方法组织业务活动的关键。
优点:
①有助于集中顾客的需要;②使顾客感觉到有理解他们的供应者(或银行);③发挥顾客领域的专长
缺点:
①对顾客的需求矛盾进行协调可能有困难;②需要管理和善于处理顾客问题的职工;③不大能明确划定顾客的分类。
(4)综合标准与矩阵组织:
矩阵组织有很大的弹性和适应性
优势:
①可在短期内完成重要的任务;②由于在项目中集中了各种人才,便于知识和意见的交流;③成员来自于各部门,可促进部门间的协调和沟通。
局限性:
①可能职员会产生临时观念,影响工作责任心;②要接受命令,在工作中可能有时会感到无所适从。
6.制度分权与授权的区别
(1)制度分权具有一定的必然性,而授权具有很大的随机性。
(2)制度分权是将权力分配给某个职位,因此权力的性质、应用范围程度的确定,需要根据整个组织构造的要求;而授权是将权力委任给某个下属,因此,委任何种权力、委任后应作何种控制,不仅要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力。
(3)制度分权是相对稳定的;相反,由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属,这种委任可以是长期的,也可以是临时的。
(4)制度分权主要是一条组织工作的原则,以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工;而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术,一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。
7.非正式组织
(1)概念:
非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准。
(2)非正式组织的影响
●积极作用
1可以满足职工的需要;
2人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽,从而易于产生和加强合作的精神;
3非正式组织是一种非工作性的关系,但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的;
4非正式组织也是某种社会环境中存在的。
●可能造成的危害(消极作用)
1非正式组织的目标与正式组织的冲突,可能对正式组织的工作产生极为不利的影响;
2非正式组织要求成员一致性的压力,往往会束缚成员的发展;
3非正式组织的压力还会影响正式组织的变革,发展组织的惰性。
(3)积极发挥非正式组织的作用
1首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性,鼓励非正式组织存在
2通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范,引导非正式组织提供积极的贡献。
8.如何正确发挥参谋的作用(直线与参谋的矛盾)
(1)明确职权关系
(2)授予必要的职能权力
授予职能权力:
指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使,从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任,而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。
方式如下:
1参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议,然后把建议作为指示传达下级;
2参谋向直线下级传达信息,并告诉后者如何利用。
(3)向参谋人员提供必要的条件,使他们能及时了解直线部门的活动进展情况,从而提出建议。
9.领导
(1)概念:
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
(2)作用:
①指挥作用 ②协调作用 ③激励作用
具体作用:
引导不同职工努力的朝同一目标,协调这些职工在不同时空的贡献,激发职工的工作热情,使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。
(3)职责:
①决策;②用人;③指挥;④协调;⑤激励。
10.领导艺术
(1)做领导的本职工作;
(2)善于同下属交谈,倾听下属的意见;(3)争取众人的信任和合作;(4)做自己时间的主人。
11.期望理论(弗鲁姆)
(1)期望理论的表达式
激励力=效价×期望值(M=V×E)
激励力M:
是调动人的积极性,激发出人的内部潜力的力量;
效价V:
是绩效评价的简称,是指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价,即对工作目标有用性(价值)的评价;
期望值E:
是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计,即对工作目标能够实现概率的估计。
(2)三个关系
1努力与绩效的关系:
员工通过努力工作而达到工作绩效的可能性。
通过期望值变量反映出来。
2绩效与奖励的关系:
员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。
3奖励与满足个人需要的关系:
工作完成的前提下,获得奖励对员工的重要性程度。
后两个变量由效价反映。
12.公平理论(亚当斯)
公平理论的应用意义:
公平理论表明:
对大多数组织成员而言,激励不仅受到绝对报酬的影响,还受到相对报酬的影响。
该理论对于领导者来说显然是有教益的。
1领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时,一定要使员工感到公平和合理。
2领导者应注意横向比较,关心员工经常提及的参照群体。
3公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。
领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。
四、案例分析(1*10’=10’)
五、案例论述题(1*10’=10’)
“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态:
①扁平结构形态;②锥形结构形态。
(1)扁平结构也称为宽跨度结构形态:
指组织规模已定,管理幅度较大,管理层次较少的一种组织结构形态
优点:
1及时发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏措施;
2由于层次较少,所以信息失真可能性较小;
3有利于下属主动性和首创精神的发挥。
缺点:
1主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督;
2每位主管从较多的下属那里取得信息,可能会淹没最重要、最有价值的信息,并影响信息的及时利用。
(2)锥形结构:
指管理幅度较小,从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态
优点与局限性正好与“扁平结构”相反
优点:
较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息,并对每个下属进行详尽的指导。
局限性:
过多的管理层次,不仅影响了信息从基层传递到高层的速度,而且由于经过的层次太多,可能会导致信息在传递中失真;同时,过多的管理层次,可能会影响各层主管积极性的发挥;过多的管理层次也往往会使计划的控制工作复杂化。
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