标杆分析法.docx

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标杆分析法

标杆分析法

（重定向自标杆瞄准）

标杆分析法/基准化分析法（Benchmarking,BMK），又称竞标赶超、战略竞标

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∙1标杆分析法的定义

∙2Benchmarking的分类

∙3Benchmarking的类型[1]

∙4Benchmarking的主要内容

∙5Benchmarking的对象和学习的主题

∙6Benchmarking的主要步骤

∙7标杆分析的使用时机

∙8标杆分析的执行步骤

∙9标杆分析的关键所在

∙10标杆分析法在图书馆的应用[1]

o10.1标杆分析法在图书馆应用的可能性

o10.2图书馆标杆分析的具体操作过程

o10.3图书馆标杆分析成功运用的关键因素

o10.4进行标杆分析应注意的事项

∙11参考文献

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标杆分析法的定义

基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。

benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。

实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。

总的来说，基准化分析法（Benchmarking）就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。

菲利普·科特勒解释说：

“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。

benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。

”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。

其实这是很简单的道理。

Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。

日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。

施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。

Benchmarking法的主要作用是：

（1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。

（2）通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。

（3）作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。

（4）通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。

（5）通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。

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Benchmarking的分类

25种最流行的管理工具

客户关系管理

全面质量管理

顾客细分

外包

核心能力

供应链管理

战略规划

业务流程再造

知识管理

使命书和企业愿景书

平衡记分卡

作业基础管理

忠诚度管理

六西格玛

战略联盟

基准管理

变革管理计划

增长战略

经济附加值增值分析

价格优化模型

开放市场创新

规模定制

情景设定和突发计划

海外经营

射频识别

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咨询工具

安索夫矩阵

案例面试分

析工具/框架

ADL矩阵

安迪·格鲁夫的

六力分析模型

波士顿矩阵

标杆分析法

波特五力分析

模型

波特价值链

分析模型

波士顿经验曲线

波特钻石理论模型

贝恩利润池

分析工具

波特竞争战略

轮盘模型

波特行业竞争结构

分析模型

波特的行业组织

模型

变革五因素

BCG三四规则矩阵

产品/市场演变

矩阵

差距分析

策略资讯系统

策略方格模型

CSP模型

创新动力模型

定量战略计划矩阵

大战略矩阵

多点竞争战略

杜邦分析法

定向政策矩阵

德鲁克七种

革新来源

二元核心模式

服务金三角

福克纳和鲍曼的

顾客矩阵

福克纳和鲍曼的

生产者矩阵

FRICT筹资分析法

GE矩阵

盖洛普路径

公司层战略框架

高级SWOT分析法

股东价值分析

供应和需求模型

关键成功因素

分析法

岗位价值评估

规划企业愿景的

方法论框架

核心竞争力分析

模型

华信惠悦人力

资本指数

核心竞争力识别

工具

环境不确定性分析

行业内的战略群体

分析矩阵

横向价值链分析

行业内战略集团

分析

IT附加价值矩阵

竞争态势矩阵

基本竞争战略

竞争战略三角模型

竞争对手分析论纲

价值网模型

绩效棱柱模型

价格敏感性测试法

竞争对手的成本分析

竞争优势因果关系

模式

竞争对手分析工具

价值链分析方法

脚本法

竞争资源四层次模型

价值链信息化管理

KJ法

卡片式智力激励法

KT决策法

扩张方法矩阵

利益相关者分析

雷达图分析法

卢因的力场分析法

六顶思考帽

利润库分析法

流程分析模型

麦肯锡7S模型

麦肯锡七步分析法

麦肯锡三层面理论

麦肯锡逻辑树分析法

麦肯锡七步成诗法

麦肯锡客户盈利性

矩阵

麦肯锡5Cs模型

内部外部矩阵

内部因素评价矩阵

诺兰的阶段模型

牛皮纸法

内部价值链分析

NMN矩阵分析模型

PEST分析模型

PAEI管理角色模型

PIMS分析

佩罗的技术分类

PESTEL分析模型

企业素质与活力分析

QFD法

企业价值关联分析

模型

企业竞争力九力分析

模型

企业战略五要素分析法

人力资源成熟度模型

人力资源经济分析

RATER指数

RFM模型

瑞定的学习模型

GREP模型

人才模型

ROS/RMS矩阵

3C战略三角模型

SWOT分析模型

四链模型

SERVQUAL模型

SIPOC模型

SCOR模型

三维商业定义

虚拟价值链

SFO模型

SCP分析模型

汤姆森和斯特克兰

方法

V矩阵

陀螺模型

外部因素评价矩阵

威胁分析矩阵

新7S原则

行为锚定等级评价法

新波士顿矩阵

系统分析方法

系统逻辑分析方法

实体价值链

信息价值链模型

战略实施模型

战略钟模型

战略地位与行动

评价矩阵

战略地图

组织成长阶段模型

战略选择矩阵

专利分析法

管理要素分析模型

战略群模型

综合战略理论

纵向价值链分析

重要性-迫切性模型

知识链模型

知识价值链模型

知识供应链模型

组织结构模型

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　　根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。

∙战略层的benchmarking：

是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。

∙操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。

∙管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。

其特点是较难用定量指标来衡量。

　　另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。

前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。

而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。

其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。

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Benchmarking的类型[1]

　　标杆分析一般可依选择的标杆对象与欲评量的作业流程的不同，分为以下三种类型：

　　内部流程标杆分析

　　指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在采取迅速作为解决顾客问题。

以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。

图书馆内部流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提供15％改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。

　　内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟（datagaps）的问题。

另外，在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。

内部流程标杆分析的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。

并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。

另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。

　　外部竞争性流程标杆分析

　　以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或弱点。

以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。

此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴（benchmarkingpartner），通常可以提供20％-25％的改善机会。

　　除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。

一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。

所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。

但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息搜集困难。

　　功能性流程标杆分析

　　功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。

这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。

以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。

此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。

　　功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。

这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。

来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。

功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。

毕竟“人外有人，天外有天”。

功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。

虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。

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Benchmarking的主要内容

一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。

benchmarking的主要内容包括：

设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、管理（规划、组织）。

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Benchmarking的对象和学习的主题

下面是当时XeroxBenchmarking的对象

Company

Process

AmericanExpress

应收帐款流程

AT&T

研究开发流程

DowChemical

供应商认证流程

FloridaPower&Light

品质方案

FordMotor，CumminsEngine

工厂布置

Hewlett-Packard

研究开发流程；工程作业

L.L.Bean

物料管理；配送作业

Marriott

顾客调查技术

Proctor&Gamble

行销

TexasInstrument

策略导入

如何寻找学习的对象：

各著名公司的benchmark学习资料库（例如ArthurAndersen建立的GlobalBestPractices知识库）

报纸、期刊及企业本身的网络

各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊

要决定对什么进行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。

使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。

当时Xeroxbenchmark学习团队确定的十个焦点问题是：

∙什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）

∙什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？

∙提供给顾客什么产品或服务？

∙哪些因素决定顾客的满意度？

∙已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？

∙组织的哪些部分感受到竞争压力？

∙组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？

∙哪些功能所占的成本百分比最高？

∙哪些功能最有改善的空间？

∙要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）

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Benchmarking的主要步骤

比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。

比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO

当时的Xeroxbenchmarking流程是：

∙决定要benchmarking的对象

∙确认比较的组织

∙决定资料连结的方法且连结之

∙决定目前绩效量度单位

∙计划未来绩效等级

∙交流benchmarking的调查结果，增加赞同感

∙建立实用的目标

∙发展活动计划

∙执行明确的活动和监控发展

∙重新调整benchmarking管理

而一般的benchmarking流程则包括：

1、实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果。

2、确定要进行benchmarking的具体项目；

3、选择目标。

确定了进行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。

通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象；

4、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。

分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果；

5、确定行动计划。

找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；

6、实施计划并跟踪结果。

benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。

如果没有达到目标，就需修正行动措施。

最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。

下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子：

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标杆分析的使用时机

∙制定实施目标：

根据企业实施ERP的主要目标或阶段性目标，综合标杆企业的状况与企业实际情况，制定富有挑战性、可以阶段性实现的合理目标。

∙确定业务流程：

研究标杆企业的实际做法，参考ERP产品、其他相关单位的最佳实践，制定企业未来ERP系统中的业务流程。

∙确认实施效果：

对企业实施ERP的期望值与实现值、过去状况与改进状况加以总结。

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标杆分析的执行步骤

∙确定要进行标杆分析的具体项目。

确定要在哪些领域哪些方面进行标杆分析。

∙选择标杆。

确定了进行标杆分析的领域后，就要选择具体的"标杆"--比较对对象。

通常竞争对手和行业领先企业是首选的标杆对象，在ERP实施中，一些最佳经营实践、统计数据、经验参数也可以作为标杆对象。

∙收集分析数据。

包括本企业的情况和标杆的情况。

分析数据必须建立在充分了解公司当前状况以及标杆（或标杆企业）状况的基础之上，数据应当主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果。

∙确定实现方案。

找到差距之后，确定需要缩短差距的具体领域、流程与软件中的实现方法，并配合企业以相关的行动目标和行动措施，将系统、行动融合到企业的经营计划中。

∙实施方案并跟踪结果。

根据标杆分析确定的实现方案，完成ERP实施或评估工作。

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标杆分析的关键所在

　　标杆的选择:

∙以竞争对手为标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。

∙以一流企业为标杆，可以改进企业的内部经营，建立相应的赶超目标。

∙建立跨行业的技术标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。

∙以客户需求为标杆，可发现公司不足，将市场、竞争力和目标设定结合在一起。

　　标杆分析的指标值　　标杆分析比较的是具体的指标值，但分析改进的是相关的流程，因此确定适当的流程范围非常关键。

例如在企业的物流领域，如果将"采购-生产-分销配送"作为分析范围则太大，而将"物料编码规则"作为分析范围则太小，选择"原料库存管理"或"成品库存管理"作为分析范围就相对适当。

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标杆分析法在图书馆的应用[1]

　　图书馆不论采取何种类型的标杆分析，其运作机制大致相同。

首先，图书馆需进行自我评量，其次，为比较自己与标杆伙伴的产品、服务或作业流程，再者，决定何者是最佳典范，最后，采取行动，仿效最佳典范的作业流程。

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标杆分析法在图书馆应用的可能性

　　图书馆虽是非营利性机构，但如何以最低成本，获得使用者最大的满意度是图书馆一向秉持的原则，因此，运用标杆分析法来评估图书馆作业绩效，提升使用者满意度是可行的。

1990年代初期，标杆分析的概念被导入图书馆界，并开始有专门从事图书馆标杆分析的顾问公司成立。

图书馆引进标杆分析的绩效评估方法，其好处包括：

（1）评量图书馆的服务架构；

（2）增进图书馆的服务绩效；（3）获取与增进管理高层对图书馆的支持；（4）协助达成图书馆整体的策略目标；（4）证明图书馆的价值；（5）建立图书馆相互间的专业关系。

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图书馆标杆分析的具体操作过程

　　步骤一：

进行初步分析与需求评估。

　　此步骤的重点在于进行图书馆的内部分析，了解使用者及其信息需求，并确定提升服务绩效的关键性因素（CriticalSuccessFactors）为何，如此方可界定欲进行标杆分析的作业项目与内容。

初步分析与需求评估的对象包括图书馆本身（管理阶层与馆员）与读者，读者则应涵盖读者（users）与非读者（non-users）或潜在读者（potentialusers）。

初步分析常用的工具有访谈（interviews）、问卷调查（surveys）与焦点团体法（focusgroups）。

如此所搜集到的信息将有助于图书馆更了解其顾客群为何，及其对图书馆的看法。

　　步骤二：

建立作业流程评量指标。

　　此步骤为决定欲进行标杆分析的图书馆作业流程为何。

所谓图书馆作业流程指图书馆的任何服务或功能，并涵盖其投入（input）、处理（process）与产出（output）的整个过程。

例如，图书采编与参考服务为作业流程，其产出分别为馆藏数量与回答的参考问题数目。

　　首先，要决定标杆分析的项目是什么？

决定要标杆分析的图书馆作业流程时，应符合以下原则：

（1）对读者、管理阶层与馆员重要的作业流程；

（2）强调图书馆相关技能的作业流程；（3）面临外在竞争的作业流程；（4）非变动中的作业流程。

一般说来，对使用者最重要的服务、可提升图书馆专业技能的项目、面临外部竞争的服务等应该考虑先进行标杆分析的项目。

其次，需分析图书馆现有的作业程序，了解各项服务或作业的执行者、工作

　　内容与进行步骤和其工作的成效，可利用流程图（flowchart）列出工作执行的程序，再辅以鱼骨图（FishboneDiagram）等工具协助找出目前作业方式的缺点及待改进之处。

最后，据以搜集各项作业的质化与量化资料，建立评估的测量指标，以协助标杆分析的顺利进行。

量的指标主要有时间、费用与人力；质的指标包括服务或产品的复杂性、现有的服务绩效或能量、读者满意度、行销管道、文书作业等。

　　步骤三：

选择标杆分析伙伴。

　　标杆分析标的的选择首先要考虑的是图书馆的相对可比较性，应针对欲分析的项目选择相当的伙伴或最佳实务的作法，大学图书馆找公共图书馆、综合大学图书馆找单科大学图书馆进行标杆分析均不甚恰当。

因此可考虑图书馆的性质、规模大小等条件选择适当的标杆分析伙伴。

　　步骤四：

资料的搜集与分析。

　　确定标杆分析伙伴后，可分别向几个潜在的对象索取或交换相关的量化资料并加以分析，再据以决定最佳的标杆分析伙伴，与其进行访问交流，评估双方之间的差异所在，判定何者为最佳作业流程典范。

资料的搜集与分析可透过电话访谈、面谈、现场访谈、书面资料及媒体报道等管道进行。

　　步骤五：

向管理阶层呈报标杆分析结果。

　　标杆分析的最后步骤为将分析结果与建议事项呈报高层管理者，其中应该阐明活动概要、背景介绍、各项资料的评量与分析、结论与建议。

除了书面报告的提出外，最重要的是应提出具体可行的后续改革计划，并争取管理阶层的协助与支持，确实地进行改革行动。

同时，标杆分析是一种持续性的活动，定期审视成效并适时修正，依据改善行动计划争取经费与人力，改善图书馆服务流程，才能真正达到标杆分析的目的。

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图书馆标杆分析成功运用的关键因素

　　图书馆一旦决定进行标杆分析，事前妥善的规划与采取适当的步骤实不可或缺。

根据图书馆标杆分析的具体操作过程，成功的标杆分析策略包括：

（1）订定标杆分析计划。

完整的标杆分析计划应要涵盖以下六个问题：

由谁负责进行标杆分析；标杆分析何时进行；所需花费的成本与资源；标杆分析的程序；进行标杆分析的目的；欲达成的预定目标。

（2）选择标杆分析执行团队。

标杆分析不可能由一个人独力完成，宜慎选执行团队，团队成员所需具备的条件包括：

学科专才、沟通技巧、熟悉图书馆界、计算机技能及标杆分析的