最新高速公路项目管理方案.docx
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最新高速公路项目管理方案
21、以下选项不属于以太网的“543”原则是指?
_D___
991102诗芬05/18/78女 765 Memo
A.HAVING子句必须与GROUPBY子句同时使用,不能单独使用
23.在SQL的SELECT查询中,HAVING字句不可以单独使用,总是跟在________子句之后一起使用。
C.MODIFYPROCEDURE<文件名>D.上面A和C都对
setordertodata_index
C.SELECTAVG(成绩)FROM学生,选课WHERE学生.姓名=”刘明”
27、给出B类地址190.168.0.0及其子网掩码255.255.224.0,请确定它可以划分几个子网?
(D)
【答案】菜单,命令,程序
setsafetyoff
四川省巴中至万源高速公路
项目管理方案
第一章项目概述及理解
1.1项目概况
巴万高速是《四川省高速公路网规划(2014-2030年)》的第三条横线绵阳至万源高速公路的重要组成部分,路线起点位于巴中市巴州区清江镇以南约2公里处,终点位于万源市北侧官渡镇,与达陕高速相交,设官渡枢纽互通。
项目主线全长119.155公里,共设互通式立交11处(含预留1处),其中枢纽立交2处,连接线长度41.516km,共7处;全线共设桥梁(含互通式立交主线跨线桥)总长30772.5m/82座(含互通区主线桥),其中:
特大桥2150m/2座、大桥28348.5/75座、中桥274m/5座,涵洞、通道53道;共设隧道48190m/23座,其中:
特长隧道21354/5座、长隧道22155/11座、中隧道2634/4座、短隧道742m/2座,苗南互通式连接线上长隧道1305/1座。
全线桥隧占路线总长的65.17%。
本项目技术标准为双向四车道高速公路,设计速度80公里/小时,整体式路基宽24.5米,设计荷载公路I级,路面结构类型:
沥青砼。
本项目总投资约为173.17亿元,其中建安费约为124.40亿元。
本项目计划于2016年底开工建设,2020年建成通车,建设期4年。
1.2本项目重点、难点分析
本项目属山区高速公路,地形困难,地质结构复杂,桥隧众多,不良工程地质对构造物和路基影响较大,项目与既有高速等交叉协调难度等都对项目管理提出了新的挑战,需项目管理公司依据项目特点、难点提出针对性的措施,确保工作按照计划稳步推进。
1.项目地处四川盆地北东缘大巴山区,沿线地形起伏较大,沟谷深切,植被发育,桥隧分布众多,滑坡、顺层、软基、隧道瓦斯等不良工程地质广泛分布,工程实施协调难度大,后期项目管理公司将会同设计单位、总承包单位高度重视工程地质调查和勘察工作,力争查明不良工程地质分布,减少后期因地质变化导致的较大和重大设计变更,同时结合山区特点,要组织专业的工程地质专家对因工程建设和气候变化等外在因素诱导的可能性工程地质灾害进行有效的预防,确保投资目标的有效控制,
2.项目同时与多条高速公路和地方等级公路交叉,工程实施过程中协调难度大,后期需提前谋划,尽早达成交叉协议,明确建设分工,减小对既有道路运营影响,避免因工程协调影响项目进度目标的实现。
3.项目线位多为沿河谷坡地和越岭展布,相对高差较大。
沿线地貌类别主要有构造剥蚀地貌、山麓斜坡堆积地貌、河流侵蚀地貌三类,工程建设难度大,工期长,建筑材料运输和土石调配困难,项目的临建工程复杂,后期建设过程中要尽量规避临时工程和建材运输对项目投资和进度的影响。
4.本项目建设工期计划为4年,项目管理公司进场后全过程发挥管理团队的技术和管控优势,有效的降低工程造价,减少工程投资,确保工程质量和安全,计划采取如下措施:
(1)合理选用技术标准:
项目管理公司针对项目优化设计和施工技术标准,指导设计单位和总承包单位选择具有灵活性和适应建设环境的指标,深刻理解标准规范的内涵及各项指标值的适用条件,避免死套标准规范的教条做法,对施工组织设计和优化、变更设计强调灵活设计,精心施工,确保施工安全、质量,节省投资。
(2)合理审定工程实施方案:
以节约为指导,强调“安全、适用、经济”的基本原则,确保工程安全和功能要求,选定工程方案。
对于特大型桥梁、枢纽互通立交以及道路附属工程,要避免强调高标准和不符合项目建设环境的形象工程,以节省工程投资,同时简约适情的实施方案也能避免工程安全质量事故发生的概率。
(3)在项目中大力倡导标准化设计和标准好施工
对构造物从设计源头提倡标准化,尽量减少桥梁上构跨径型式、下构桩柱直径,便于标准化预制和施工,能有效的降低工程造价,也能便于质量监控,减少安全事故发生。
(4)在施工中积极推广应用新工艺、新技术、新材料、新设备,提高劳动生产率,有效降低工程成本。
(5)加强材料设备采购的管控措施:
加大对项目商务采购的管控,保证原材料与设备在项目实施过程中处于合格状态,减少施工质量安全事故概率。
同时由于工程工期长,原材料和设备的市场价格处于变动状态,且其价格若大额增长会导致投资费用的增长,要分析市场,在合适的时机上做好计划备料安排。
5、项目管理公司针对特点,制定切实可行的经营层、总包项目部、设计、监理、中心试验室考核管理办法,对项目的安全、质量、环保和文明施工等各项管理目标提出具体的评分奖惩办法,及时将考核结果按照评价、通报、约谈、处罚、信用等级评比等方式进行应用。
项目管理公司要组织相关人员深入学习和领悟设计文件,结合山区高速公路特点,由设计管理处组织单位和人员对路线平纵方案、互通方案、桥型结构方案、路基防护排水方案等进行深入研究,项目实质性开工前力争稳定各项方案,减少和避免各类不稳定因素影响项目管理目标的实现。
第二章项目组织机构及职责
2.1项目管理服务守则
认真贯彻国家、交通运输部、地方有关法律、法规、标准和政策,为保护业主的合法权益,应用合理的技能,谨慎、勤奋的工作是我们作为项目管理人的行为准则。
我集团公司成立项目管理公司,遵循“守法、诚信、科学、公开”的原则,发扬“不畏艰险,勇攀高峰,领先行业,创誉中外”的企业精神和“诚信,创新,敬业,包容”的四院精神,弘扬“诚信创新永恒,精品人品同在”的核心价值观,运用科学的理论和先进的管理手段、依照项目委托管理合同规定的内容进行项目管理工作。
在董事会的授权范围内,认真、尽职的行使职权,对项目建设的全过程进行管理工作。
全力以赴以搞好项目建设为出发点,以创优质工程为目标,力争总结出新思路项目管理的一整套成熟做法;建设“廉洁工程,阳光工程”,提高工作人员思想水准和职业道德,防止和杜绝各种违反公司职业守则的现象发生。
2.2项目管理公司职责
项目管理公司主要职责如下:
(1)负责审核《项目管理策划》、《项目实施规划》;
(2)负责审核总承包项目部承包商的采购方案及定标结果;
(3)负责审核年度投资计划、安全、质量、环保目标;
(4)负责审核设计优化及变更;
(5)负责审核项目公司合同签订及变更;
(6)负责总监办的监督与管理;
(7)负责对经营层管理情况进行评价;
(8)负责对总承包项目部的进度、质量、安全等履约情况进行考核评价;
(9)负责对设计、监理、项目管理公司的履约情况进行考核评价。
2.2.1投资控制目标
(1)负责投资控制目标的控制;
(2)按照投资控制目标,对各单位进行考核、评价。
2.2.2前期工作
1、征地拆迁
(1)审核用地需求计划;
(2)审核征地拆迁协议;
(3)审核征地拆迁工作计划。
2、立项报建
(1)审批立项报建工作计划;
(2)监督立项报建工作推进。
2.2.3计划管理
(1)组织建立本项目的计划管理体系;
(2)审核年度投资计划、设计供图计划,审核总承包项目部总体、年度进度计划;
(3)审批总承包项目部季度、月度进度计划;
(4)负责组织季度计划分析会。
(5)监督计划的执行;
(6)定期对经营层、监理单位、设计单位、总承包项目部计划执行情况进行考核评价;
(7)制定评价结果的应用方案。
2.2.4质量管理
(1)负责组织建立本项目的质量管理体系;
(2)监督经营层、设计单位、总监办、中心试验室、驻地办、总承包项目部质量保证体系的运行;
(3)通过现场抽检、实测实量等手段进行质量监督;
(4)参与质量检查,监督整改落实;
(5)参与对质量事故的调查和处理;
(6)对经营层、设计单位、总监办、中心试验室、驻地办、总承包项目部质量管理情况进行考核评价。
2.2.5安全、文明施工及环保管理
(1)负责组织建立本项目的安全、环保管理体系;
(2)监督经营层、总监办、驻地办、总承包项目部安全、环保管理体系的运行;
(3)参与对重大安全、环保技术方案的评审;
(4)参与安全、文明施工、环保检查,监督整改落实;
(5)参与对安全、环保事故的调查和处理;
(6)对经营层、总监办、驻地办、总承包项目部安全、文明施工、环保、标准化管理情况进行考核评价。
2.2.6设计管理
(1)建立项目公司设计管理体系;
(2)组织编制《设计任务书》;
(3)审核设计计划,并监督执行情况;
(4)组织项目建议书、可行性研究报告、初步设计和施工图评审;
(5)组织设计变更方案评审;
(6)负责本项目的设计优化,组织相关单位评审,监督设计单位落实;
(7)组织评审永久设备和关键材料的优化选型方案;
(8)组织设计协调会;
(9)监督设计单位现场服务工作;
(10)提供项目现场技术服务;
(11)负责设计单位的履约考核评价。
2.2.7监理管理
(1)审核监理计划;
(2)监督监理单位管理体系的建立及运行;
(3)制定监理单位管理办法;
(4)检查监理人员、设备等资源配置情况;
(5)审查监理月报和监理工作报告;
(6)负责监理单位履约情况的考核评价。
2.2.8合同管理
(1)审核PPP合同补充协议、总承包合同、总承包合同补充协议及合同变更;
(2)审核设计合同及合同变更;
(3)审核项目管理合同变更;
(4)审核监理、中心试验室、审计以及前期工作的采购方案、定标结果、合同及合同变更;
(5)审核总承包项目部承包商、永久设备及关键材料的采购方案、定标结果、合同及合同变更;
(6)负责对经营层、监理单位、项目管理公司、设计单位、施工总承包部的合同履约考核评价。
2.3项目管理组织机构及人员配置
2.3.1组织机构
工作委员会作为现场常驻管理机构,由葛洲坝集团PPP项目管理部派驻人员及项目管理公司组成,行使工作委员会的职权。
组织机构图详见图2-1:
图2-1组织机构图
2.3.2人员配备、分工及调整
结合本项目特点,拟派遣项目管理人员共计10人,均具备5年以上类似项目管理和设计工作经验并具有工程师及以上资格,另根据工作需要配备后勤司机2人。
项目管理公司设项目经理(董事会工作委员会副主任)1人,技术副经理(兼设计管理处负责人)1人,项目管理和设计工程师8人(含道路、桥梁、隧道、地质、造价、测量、试验、机电等专业)和以下主要职能部门:
设计管理处、项目管理处、商务处等。
项目管理公司不擅自变动经过甲方确认的人员。
如确需身体健康、人员调离等或甲方发现人员不能胜任其职责时,项目管理公司按照同等资历报甲方审批后更换人员,项目管理公司确保不因此而影响正常工作。
项目管理公司主要管理人员的进退场、休假按照甲方管理要求批准。
人员配备如下表2-2:
名称
岗位
人数
派出人员
管理层
项目经理兼工作委员会副主任
1
高级工程师
技术副经理兼设计管理处负责人
1
高级工程师
设计管理处
设计管理岗
2
负责人为高级工程师,其余为工程师
项目管理处
工程管理岗
1
负责人为高级工程师,其余为工程师
质量管理岗
1
安全、环保管理岗
1
商务管理处
商务合同岗
3
负责人为高级工程师,其余为工程师
后勤保障
后勤司机
2
合计
12
2.3.3岗位职责
1.项目管理公司经理(兼董事会工作委员会副主任)
在我集团公司及工作委员会的领导下,严格履行合同的权利和义务,负责项目公司的设计优化及变更,负责监管项目进度、质量、安全及环保等工作,负责总监办的监督与管理,参与设计、监理及经营层等相关单位的考核评价。
2.项目管理公司技术副经理(兼设计管理处负责人)
在项目管理公司项目经理领导下,全面负责项目管理公司的技术工作,负责设计管理处工作,处理和解决项目管理过程中涉及的工程技术问题,项目经理不在岗时授权履行项目经理职责。
3.设计管理处
(1)负责建立项目公司设计管理体系;
(2)负责组织编制《设计任务书》;
(3)负责监督经营层设计管理情况;
(4)负责审查各阶段设计成果,并提出设计优化方案;负责审核设计变更;参与重大设计方案的评审;组织施工图报审;
(5)根据采购方提供的基础数据,负责永久设备及关键材料的经济性对比分析,推荐选型优化方案;
(6)负责提供日常技术咨询,协调设计院总部提供技术支持;
(7)负责监督设计单位提供施工现场服务;
(8)监督、检查总监办对设计优化及变更的管理;
(9)牵头负责对设计单位的履约情况进行考核评价。
4.项目管理处
(1)负责审核《项目公司管理策划》、《项目实施规划》;
(2)负责审核征地拆迁、立项报建等前期工作计划,监督经营层、总承包项目部前期工作推进,对推进情况进行考核评价;
(3)负责建立本项目的计划管理体系,监督经营层、设计、监理、总承包项目部计划管理的执行,对执行情况进行考核评价;
(4)负责建立本项目安全、质量、环保管理体系,监督经营层、设计、监理、中心实验室、总承包项目部的安全、质量、环保管理工作,对管理情况进行考核评价;
(5)参与工程验收、检查、事故调查处理,监督整改落实。
5.商务处
(1)负责审核项目公司的合同及合同变更;
(2)负责审核项目公司的监理、项目管理、中心试验室、审计以及前期工作(可研报告、环评、施工图审查等)的采购方案、定标结果;
(3)负责审核项目公司合同的结算支付;
(4)负责审核总承包项目部的承包商、永久设备及关键材料的采购方案、定标结果、合同及合同变更;
(5)负责经营层、监理单位、项目管理公司、设计单位、施工总承包部的合同履约考核评价。
2.3.4项目管理后台支撑体系
项目管理公司在甲方的委托权限下实施设计管理、设计优化及其它项目管理,并提供咨询服务。
项目管理公司服务工作包括现场及总部两部分,现场派驻称职的设计人员、项目管理人员开展设计管理、设计优化现场沟通协调、项目管理工作,项目管理公司总部配置专业能力强的设计人员开展设计优化工作和项目管理指导。
1.项目公司管理工作程序
项目管理公司管理工作程序详见图2-3:
图2-3项目管理公司管理工作程序
2.集团公司后台支撑体系
我集团公司为了优质高效地完成本项目的各项管理工作,成立该项目领导小组、集团公司设计咨询和项目管理专家组。
现场管理的后台支撑:
现场项目管理公司在每周四下午将项目进度、重难点分析、下周工作计划、报请我集团公司解决的问题和建议形成固定周报制度上报集团公司专家组,每月底形成完整的月度总结报告上报集团领导小组,集团公司领导小组每月组织专家组和项目公司现场负责人进行专题会议分析解决月度报告中问题和下月工作计划安排。
重要急需解决的问题由项目管理公司现场负责人专题申请,按照特事急办措施应急处理。
原则上每季度由集团公司领导小组组织相关专家赴现场进行考察和调研工作,项目管理公司专家组成员根据现场管理公司负责人申请可随时赴现场解决重难点的技术和管理问题。
设计优化的后台支撑:
项目现场:
项目管理公司进驻现场收到正式的设计图纸后,组织项目管理公司现场人员对设计图纸进行领悟学习和开展设计优化工作,必要时候组织相关人员赴工地现场进行调查收取资料,提出和研究优化设计方案,在前期对路线平纵方案、桥梁结构、隧道工程、互通连接线工程进行全面梳理,力争实施的工程方案投资省、便施工、安全可靠。
施工过程中将重点对重要工点的施工组织设计、重大变更方案进行设计调整和优化。
后台支撑:
我集团公司根据需要及时安排补充设计人员进驻现场帮助现场人员完成优化设计工作,组织对项目管理公司提交的优化设计方案进行逐级审查,提出审查意见,反馈给现场优化项目组,同时组织编制优化设计的概预算调整方案。
配合体系:
利用我集团公司完善的勘察设计作业流程和网络勘察设计办公一体化软件平台,进行资料提交、复核和审查、反馈工作,保证衔接有序。
后台支撑体系见下图2-4:
图2-4项目管理后台支撑体系
集团公司领导小组名单
序号
拟任小组职务
姓名
职务
职称
1
组长
荆山
集团公司副院长
教授级高工
2
副组长
乐建迪
院长助理、技术中心主任
教授级高工
3
组员
葛敏
工程管理部部长
教授级高工
4
组员
徐昌富
院长助理、经计部部长
教授级高工
5
组员
刘振
道路交通院院长
教授级高工
6
组员
黄敏建
工程经济处处长
教授级高工
集团公司专家组名单
序号
姓名
专业
职务
技术职称
担任专家组职务
1
秦绍清
路线
院副总工程师
教授级高工
组长
2
朱孟君
桥梁
处总工程师
教授级高工
副组长
3
胡启文
路线
处副总工程师
高级工程师
组员
4
王晓辉
路线
处副总工程师
高级工程师
组员
5
李玉美
桥梁
处副总工程师
教授级高工
组员
6
陈伟超
桥梁
处副总工程师
教授级高工
组员
7
余海堂
桥梁
处副总工程师
高级工程师
组员
8
吴福宝
路基
处副总工程师
高级工程师
组员
9
王志勇
路基
处副总工程师
高级工程师
组员
10
王哲
地质
处副总工程师
高级工程师
组员
11
陈智慧
隧道
处副总工程师
高级工程师
组员
12
张双茁
隧道
处所总工程师
高级工程师
组员
13
徐川
工经
处副总工程师
教授级高工
组员
项目管理公司现场派驻设计管理人员负责现场设计管理,一般设计及变更等问题,主要由现场管理人员现场立即解决,避免导致影响工程进度;较大及以上的设计问题,由现场人员初步研究后报集团公司后方专家组审核,并在5天内出具最终方案或建议,现场人员做好沟通、协调工作。
集团公司后台支撑具体流程详见图2-5:
图2-5后台支撑体系流程图
3.各项管理目标保证体系
1)充分发挥我集团公司丰富的勘察设计和项目管理作业经验,恪守质量保证体系规定的“坚持科技领先,精心勘察设计,满足合同要求,追求质量效益”质量方针,在确保进度计划的同时,遵照质量管理体系的规定进行项目管理的全过程控制。
2)充分利用强大的后台支撑体系,按照项目总体进展要求,推进各项管理目标的实现。
第三章管理目标
项目管理总目标:
以系统理论和科学发展观为指针,树立一流的目标,创新一流的管理,打造一流的团队,将项目管理总目标定为“四优四零”,四优即:
方案优化,工程优质,效益优良,队伍优秀;四零即:
重大质量事故为零,重大安全事故为零,重大环保事故为零,违法违纪案件为零;并在“五化”管理(即发展理念人本化,项目管理专业化,工程施工标准化,管理手段信息化,日常管理精细化)和“双标”管理(标准化管理和标杆管理)做出成效。
3.1投资管理目标
项目建设投资管理的总体目标为决算控制在投资预算内。
(1)各项目合同支付费用不超过合同价款;
(2)通过设计优化,力争节省投资10‰以上。
3.2设计管理目标
项目开工前期,需重点对设计图纸进行熟悉、审核、优化,确保设计最优,切实提高设计质量。
设计管理目标:
(1)设计方案符合规范要求、便于施工、经济性好,满足投资控制目标要求;
(2)对设计单位进度、质量和现场服务监督到位,履约考核到位;
(3)监督设计单位及时完成设计变更及优化文件的编制;
(4)严格执行设计变更程序要求,加强设计优化工作,确保节省投资10‰以上。
3.3合同管理目标
合同管理目标:
项目管理公司负责审核PPP合同补充协议、总承包合同及补充协议、设计合同、监理合同等,通过过程介入,参与合同谈判和起草,防范杜绝不符合国家法律、法规和集团公司规定的合同行为。
合同审核工作在2日内完成,意见反馈修改完善后逐级提交工委会和董事会审批。
(1)合同签订及变更合法依规;
(2)加强合同风险控制,重点对对方主体资格的审查、对方履约能力的审查,优化流程、降低风险、提高效率,力争合同责任率为零;
(3)避免其他方对项目公司的索赔及集体上访等事件的发生;
(4)合同费用严格按照合同约定条款执行,各阶段支付的支撑材料完整齐全,合同单价和结算总价不突破合同价款;
(5)对相关单位合同履约考核到位,确保满足合同及项目实际进展需要。
3.4质量管理目标
工程质量评定和验收依据为交通运输部《公路工程质量检验评定标准》(JTGF80/1-2004)、《公路工程竣(交)工验收办法》(交通运输部2004年第3号令)和《公路工程竣(交)工验收办法实施细则》(交公路发〔2010〕65号),工程质量验收管理目标为:
单位工程合格率100%,优良率85%以上(机电工程不低于92%),交工验收质量评定为合格,竣工验收的质量评定为优良,力争省部级优质工程。
(1)杜绝发生重、特大及较大质量事故;
(2)各分项工程的质量,需达到质量验收内容的基本要求、实体检测、外观鉴定和质量保证资料四个部分合格标准要求;
(3)强化履约考核和质量监督制度,充分调动发挥监理、中心试验室等单位的质量管理职责;
(4)QC小组注册率不低于基层单位(项目部)总数的60%,已注册小组的活动率和成果率不低于80%,争创1项省部及行业级以上优秀QC成果;
(5)顾客满意率不低于95%,不发生因质量问题而引起的相关方批评或处罚,不发生一般及以上质量投诉,对各类质量问题(包括质量事故及缺陷)举报或投诉的受理及处理率100%;
(6)员工质量教育和培训率达到100%。
项目管理公司管理服务质量目标:
(1)秉承“具体而微,精细为道”的建设管理理念,严抓工程质量,确保工程符合设计及施工规范要求,打造一流精品工程;
(2)充分发挥项目公司技术优势,主动热情为重难点施工技术方案提供支持,从源头上杜绝重、特大质量事故发生,减少一般质量事故;
(3)强化质量常态化监督措施,力求消除质量通病。
3.5安全管理目标
全面履行项目建设管理中的安全生产管理职责,确保预算所列的安全生产费用全部用于安全生产及安全生产管理,项目建设期间布置好临时交通安全标志、标牌设置、临时交通管制工作等,杜绝发生较大及重大的安全生产事故与重大安全生产伤亡事故。
具体目标为:
1、职业健康安全管理体系有效运行;
2、有效控制项目各类生产性事故,杜绝较大及以上事故,减少一般事故,各类事故控制在监控指标内,具体如下:
(1)工伤事故:
工伤事故率小于0.05人/亿元营业收入,重伤事故率小于0.02人/亿元营业收入,死亡事故率小于0.015人/亿元营业收入;
(2)交通事故:
不发生重大及以上交通事故;
(3)机电设备事故:
不发生重大及以上机电设备事故;
(4)火灾事故:
不发生较大及以上火灾事故。
3、项目隐患整改率100%;
4、员工安全教育培训合格率100%,特种作业人员持证上岗率10
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