实施PCMM的经验案例研究.docx

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实施PCMM的经验案例研究

目录

7实施PeopleCMM的经验1

7.1采用PeopleCMM1

7.2收益1

7.3案例研究3

7.3.1Boeing业务资源支持部3

7.3.2NovoNordiskITA/S公司5

7.3.3LockheedMartinMissionSystems6

7.3.4Tata咨询服务公司8

7.4结论11

7实施PeopleCMM的经验

7.1采用PeopleCMM

前一章讲述了PeopleCMM的应用，本章将介绍实施PeopleCMM的经验数据，并研究一些具体应用案例。

正如在第6章讨论过的一样，组织主要通过两种主要方式应用PeopleCMM：

1、作为规划和执行改进活动的一种指南。

2、作为评估人力资源实践的一种标准。

那么，如果组织为上述任何一种目的而正在采用PeopleCMM，那他们为什么要这样做呢？

到底什么因素激发一个组织来发生这些变革？

组织实施高绩效人力资源实践有如下几个原因：

提升组织能力；

维持高成熟度能力；

增强组织人力资源管理活动的责任；

因没有成功执行某些特定问题的改进项目（诸如能力或技能管理或强化团队合作等项目），却能够发现那些妨碍这些项目计划成功的问题所在；

设法执行团队建设或能力管理；

沟通并形成常规沟通的需要，共享员工价值观；

战略的急迫需要，如成为“首选的雇主”；

市场的竞争压力。

美国、印度、欧洲和澳大利亚等国已经把PeopleCMM作为一个基准实施了正式的组织评估。

就那些应用PeopleCMM的组织而言，无论是作为改进的指南还是作为评估组织能力的基础，都收到了明显的成效。

我们将在下一部分介绍。

7.2收益

PeopleCMM提供了一种可以提升组织人力资源能力的框架，它描述了人力资源实践，这些实践可能在组织里适当进行实施，以获得组织改进的一系列目标。

当这些人力资源实践和活动在组织里执行了并形成了制度，就不是脱离实际的、理论化的实践了，而是跟组织的绩效紧密结合在一起。

基于组织最优模型，诸如MalcolmBaldrigeNationalQualityAward标准以及EFQM最优模型[Baldrige01，Eskilden00，Wilson00]，图7.1采用了高执行力组织里的一个模型，展示了这些人力资源实践和活动。

它也说明了PeopleCMM的范围以及相对整个组织最优模型来说它所建议采用的实践。

与此类似的对应关系还可以在EFQM最优模型或其它全面的组织绩效模型中体现。

PeopleCMM涉及的不仅仅是人力资源管理，也涉及过程管理方面、关注基于能力的过程、从个人层次扩展到整个组织绩效一致性的绩效度量与分析，同时也涉及战略规划方面，跟人力资源和能力规划密切相关。

正与图7.1右上部分所示，已经在三个明显的领域实现了产出或商业成果上的收益：

降低员工流失率、提升员工满意度、增强公司声誉影响。

直接的成果包括主动流失率或流失率的降低以及员工满意度的提升。

在实施PeopleCMM的组织中，员工流动率比行业平均水平低5%~10%。

某组织的员工流动率降低到3%，低于行业平均水平18%，而该组织起始的员工流失率高达50%。

组织员工满意度的提升是另一个成果。

组织员工满意度都有2到3分的提升甚至更高（度量标度为1到10分）。

在该章节的其它部分的案例研究将会说明这些成果的详细案例。

在第1章中已经看出，声誉影响对一个组织来具有十分重要的意义。

在一些案例中，他们已经表现出了对增长的股票价格积极正向的关联。

这些声誉影响通过不同组织的各种沟通媒介已经显现出来。

这些组织通过新闻稿件、组织网站和宣传讲解或出版物等媒介来交流应用PeopleCMM的经验体会。

通过新闻稿件发布来宣布组织PeopleCMM评估结果的组织包括Intelligroup和LockheedMartinMissionSystems[Intelligroup00，Lockheed99]。

几个组织运用公司网站来说明他们的组织能力以及PeopleCMM的应用。

这些组织包括BAESYSTEMS，Mastek，RSSoftware以及Siemens公司[BAESYSTEMS01，Mastek01，RS01，Siemens01]。

这段文字是在BAESYSTEMS网站上描述的众多组织成就中的一个例子：

依据软件工程研究院的人力资源能力成熟度模型（P-CMM）进行的评估，我们已经获得了[成熟度]等级2的认证。

该模型衡量了公司人员管理实践的有效性，包括绩效管理、人员配置、培训和发展、沟通和工作环境。

BAESYSTEMSMissionSolution是运行该模型的一个首要倡导者，并且成为第一家在整个组织里实施P-CMM评估的公司。

[BAESYSTEMS01]

那些采用PeopleCMM的组织已经出版了许多介绍刊物或公开出版物，其中一些介绍刊物或公开出版物是由组织离高层管理者或关键领导者撰写的，这样可以给声誉影响增加额外的信任度[Griffin00，Kumar00a，Major98，Vu01，Yochum96]。

这些影响以及在新闻发布或其它市场材料中的应用被某些组织视之为一种市场差异化的工具，将使得他们获得更多的市场份额或业务。

当采用PeopleCMM的许多组织正在产生这些类型的结果时，其他组织也正在对组织价值链上产生更深远影响的结果。

这些结果在图7.1左上部分所示，体现在战略一致性的增强。

例如，AIS公司通过绩效管理和职业发展活动，加上组织的平衡计分卡（参见图6.3）来实现一致性。

这个过程已经在AIS的持续改进活动描述中进行了阐述[Ferguson00，Figure21描述了AIS的整体人力资源管理系统]。

在AIS人力资源活动中，自我评价和反馈过程输出了四种结果：

1、个人改进/提升的目标

2、总结的评估等级

3、个人培训目标

4、个人拓展的任务分派和活动的目标

平衡计分卡与个人改进目标、培训和拓展的任务分派以及活动之间的联系有助于把个人的职业规划跟整体的组织目标结合起来。

在跟组织一起工作中，我们已经看到了应用PeopleCMM所产生的许多其它益处。

下面简要列举了某些益处，包括有形的和无形的益处：

形成解决人力资源问题的一种通用语言，特别是在人力资源管理和直线管理之间

促进了人力资源过程的“系统性”观点

提供了一个过程文档化的框架

让初始直线经理成为积极的“过程所有者”

利用过程度量既获得客观的自我评价又作为计分卡使用

更加关注有效的绩效反馈，通常通过更频繁的正式绩效评价（如每季度，每六个月和项目完成时）

更有意愿利用文档来进行绩效改进规划

明确分阶段的绩效目标

强化了有关组织薪酬思想或策略的明晰/透明和沟通

执行有效的能力管理

在员工高流失率和业务高增长很普遍的环境里，解决了职业规划的挑战；并且个人愿意掌握自身的职业发展之路

在解决了低成熟度长期困扰的问题之后（如绩效管理），能够解决更高成熟度的问题，诸如授权的工作小组

这些益处可能只是图7.1中人力资源管理部分体现的益处，但是其中许多益处有能力在组织里要么激活有效的绩效要么抑制有效的绩效。

我们仅考虑一个简单的例子——合理制定绩效改进规划，这可能是许多经理们在其职业中必须要做的最困难的事情之一。

然而还没有提及的问题是，绩效问题向他人传递一种信号，可能导致员工满意度的降低，并导致保留员工困难。

7.3案例研究

正如在前一部分指出，实施基于PeopleCMM改进项目的经验性结果正变得可以获得。

这些原始数据表明了良好运行的改进项目能够达到组织所设定的目标，达到等级2的组织最常见的结果是主动流失率的降低。

该部分将通过四个案例的介绍——Boeing公司业务资源支持部、（BoeingCompany’sBusinessResourcesSupportorganization）、NovoNordiskITA/S公司、LockheedMartinMissionSystem、Tata顾问咨询服务公司（TCS），进一步深入理解PeopleCMM的应用。

7.3.1Boeing业务资源支持部

从1997年开始，Boeing公司就已经采用PeopleCMM作为改进人力资源实践的框架[Vu01]。

在1997年，Boeing信息系统公司实施了第一次联合评估的方式（在基于PeopleCMM评估方法描述中所定义的方法[Hefley98]），同时采用了SW-CMM和PeopleCMM。

当时，Boeing信息系统公司采用PeopleCMM作为一种框架，用来改进其人力资源实践和保留高技能的人员。

Boeing已经具备了一种内在的能力来实施PeopleCMM评估，既包括单独的基于PeopleCMM的评估，也包括联合的评估[Vu01]。

Boeing公司共享的服务小组内部核算（IC）业务资源支持（BRS）部门在其过程改进和强化管理的过程中同时采用了PeopleCMM和SW-CMM。

该部门已经获得了PeopleCMM等级2认证，成为Boeing公司第一个通过该认证的组织。

BRS是由两个部门合并而成，拥有大约130名员工。

这两个部门分别在1996年合1997年已经获得了SW-CMM成熟度等级2的认证。

BRS的管理团队展示了重视员工的思想观念。

管理团队在组织里采用PeopleCMM发起了一个构建和改进人员管理过程的项目。

即便在组织进行合并时，该管理团队已经发现跟组织软件过程一样，同样需要改进人员管理过程。

在1997年，该部门员工流失率为50%，在1998年，员工流失率下降到7%，在1999年，下降到了3%。

BRS报告说这些改进是由于在组织力执行的人员管理过程。

如图7.2所示，BRS管理者们能够花费更多的时间管理组织的人力资产，而提升了员工满意度并明显降低了员工流失率。

因此，BRS能够同时解决与SW-CMM和PeopleCMM相关的问题，而同时降低了员工流失率和提升了员工满意度。

管理员工投入的时间

员工满意度

员工流失率

行业

30%-60%

6.8

16%

Boeing

10%-35%

5.8

10%-15%

BRS

35%-75%

8.9

<3%

管理者们在提高了管理员工的时间效率的同时，也增加了跟每位员工进行绩效管理讨论的时间，他们的员工指出，在BRS绩效管理活动已经取得了重大的改进。

绩效管理是一个引人注意的领域，不只是因为在BRS部门有显著的改进，也是由于组织努力达到成熟度等级2最常见亟待提高的过程域。

图7.3说明了BRS从1996年到1999年绩效管理实践中员工评价方面的改进。

在这期间，员工满意度也同时提升了。

在1996年，BRS的平均员工满意度仅为5.7（10分制），但在1999年，已经上升到了8.9分，部门没有一个员工表现出对组织的不满情绪。

这些结果如图7.2和图7.4所示。

单元的绩效标准

3.2

8.2

个人的绩效标准

3.1

8.6

绩效回顾

4.2

9.2

关注职位的绩效表现

3.1

8.7

正式的绩效反馈

3.2

9.2

绩效改进

3.4

9.2

表彰和奖励

3.8

8.7

Boeing公司确信在PeopleCMM方面的投资将有助于组织改进其人力资源管理过程，同时也吸引和保留了有能力的员工[Vu01]。

7.3.2NovoNordiskITA/S公司

从1998年起，NovoNordiskITA/S（NNIT）公司开始实施PeopleCMM。

NNIT公司隶属于丹麦制药公司——NovoNordiskA/S。

NNIT公司是在1994年由3个信息技术部门合并而成的，每一个部门都有自己的文化、过程和标准。

截至2000年年底，NNIT公司在4年里员工数量增长了一倍，由230人上升至480人。

NNIT公司必须能够给Novo集团公司以低成本高效益的方式提供符合规定需求的信息解决方案。

在寻求成为和维持跟Novo集团公司有竞争力的战略合作伙伴的过程中，NNIT公司采用了PeopleCMM作为迈向定义、开发和推广其IT核心竞争力的第一步，以满足Novo集团业务单元的需求。

NNIT公司始终坚持关注持续的过程改进和员工的提升，从而在2000年获得了ISO9001认证和PeopleCMM成熟度等级2的认证。

NNIT公司凭借最初的管理意识在1997年底开始实施PeopleCMM，在1998年年初致力于采用PeopleCMM作为发展NNIT公司人力资源和组织的基础。

基于管理层设定的优先级改进工作，NNIT公司进行了两次改进循环周期，每次改进关注于PeopleCMM的各个方面。

这些改进周期从1998年3月份持续到1999年7月份第二次改进循环结束。

在2000年初，NNIT公司采用PeopleCMM做为基准进行了一次正式的组织评估。

NNIT公司改进的努力取得明显的益处包括：

⏹增进了组织各个层次间的交流

⏹员工满意度达到了一个很高的水平，这体现在整个期间进行的几次员工满意度和工作氛围调查文件中

⏹NNIT公司的核心竞争力达到了很高的水平，客户满意度获得了持续的提升，这体现在整个期间进行调查的文件中

⏹在组织的各个层次建立了相互关联的业务目标

⏹为文档化和评审组织及个人业务和能力目标开发了IT工具

⏹减少了新员工的适应期

⏹主动应聘的人员数量增加，增强了吸引人才的能力

⏹迅速合理解决了人际问题

⏹减少了员工离职率（主动流失率）

表7.5中给出自1997年开始采用PeopleCMM以来，NovoNordiskIT公司的人力资源数据资料，2000年的评估表明，该组织已经达到成熟度等级2的水平。

尽管在此期间，员工增长了近2倍，员工流失率却减少了1/3。

也就是说，全职IT员工主动离职率由1997年12%减少到2000年的8%。

从因替换离职员工所产生的费用角度考虑，流动率的降低所节省的费用远大于改进项目的费用。

7.3.3LockheedMartinMissionSystems

LockheedMartinMissionSystems（LM-MS）是LockheedMartin集团的下属的一个公司，总部设在马里兰省盖瑟斯堡市。

在1999年11月，该公司获得PeopleCMM成熟度等级3评估认证，范围涉及整个组织，包括多个分支机构以及许多异地员工。

8人评估小组实施了这次评估，他们都有不同背景和重要的经验水平。

其中6名成员来自MissionSystems公司，3名成员是来自人力资源部的员工，3名成员是来自公司不同部门的技术工人。

由于LM-MS是第一个获得PeopleCMM成熟度等级3认证的DoD/行业的供应商，因此，这对理解它如何和为什么开展PeopleCMM改进工作非常有价值。

在评估之时，LockheedMartinMissionSystems成立还不到5年。

其业务范围涵盖指挥、控制、导弹监视以及提供复杂的后勤管理系统。

它由众多隶属于原来公司的单位构成——FordAeraspace，LoralAeraspace，IBMFederal，SystemsUnisys等。

每个单位都在不同时间不同环境下并入该公司，也给新的MissionSystems组织带来原有不同的方针政策、规程、过程财富等继承物[Vause01]。

在前面提到过，组织常常出于三个主要原因的其中之一或多个原因来采用PeopleCMM实施组织改进：

⏹建立人力资源实践的基线，实现适当的改进

⏹组织合并、转移或所有权变化

⏹通过坚实的人力资源实践基础保持更高CMM等级水平（软件工程、系统工程、集成产品开发）

上述3个因素都是LockheedMartinMissionSystems的实施原因；无论如何，多重混合文化、合并后的方针政策、规程、过程等组织问题都使得PeopleCMM成为了指导和评估其进展情况的合理工具。

LockheedMartinMissionSystems已经识别出了实施正式评估的诸多原因。

第一个因素就是建立现行实践的一种理解基线。

组织在5年内经历了3次转变，经历了这些不同单位合并所产生的明显文化冲突，扩展了5个主要的分支机构，拥有众多远程办公地点。

PeopleCMM提供了一种可以测量实践的优势和制度化程度的手段。

可以说，适当执行通用的实践未必能达到这种效果；评估可以提供一种基本的观点。

同样，由于设定了组织优先改进的措施，如果没有坚实的人力资源实践基础，很难相信能够支持更高的以过程为焦点的CMM（如，SE-CMM或SW-CMM）成熟度等级。

与改进框架（如图7.1下面部分所示）一致，LockheedMartinMissionSystems在追求一种绩效策略，围绕着员工领导力、过程绩效和强化对满足承诺以及产出结果（诸如客户满意度、采购绩效和财务绩效等）的跟踪记载。

对于实施PeopleCMM的任何努力，人力资源小组提供了持续支持的领导力、资源以及来自高级管理层的支持。

其它组织体系同时也进行了改组。

LockheedMartinMissionSystems已经获得了SW-CMM成熟度等级5认证。

同样，通过对照国际系统工程协会、软件工程研究院、电子工业联合会共同开发的工程标准，公司也获得了系统工程实践的成熟度等级3认证。

LM-MS根据TickIT计划同时取得了ISO9001认证。

所有这些过程改进以及再造的工作一起构成了“业务过程管理系统”[Vause01]。

在达到PeopleCMM成熟度等级3的过程中，LM-MS依靠成为2“奠基石”的实践来进行有效的人力资源管理，这些“奠基石”的实践包括：

⏹员工与管理者之间的关系

⏹沟通与参与式的实践

⏹工作环境的关注

⏹战略和运作规划过程

⏹角色和责任

⏹过程所有者

⏹过程财富库TM

⏹多种沟通渠道

⏹培训和职业发展

⏹认证计划

⏹有力的绩效管理实践，包括一个贡献评估的过程[Miller00]

在下面部分选取几种“奠基石”的实践进行讨论。

过程所有者

过程所有者负责PeopleCMM的每个过程域，贯穿成熟度等级3。

这些过程所有者是协调和数据收集的焦点，并承担责任。

过程财富库（PAL）

如图7.6所示，过程财富库包含五层：

公司/部门方针政策；LM-MS方针政策；LM-MS过程和规程；局部的过程和规程；记录和目标依据。

这个基于网络的库把业务过程组织成一个在线的数据库，使得过程管理在组织各个层次上进行成为可能。

（LM-MSPALTM已经被作为商业产品被推广）

PAL的一个组成部分是经理一角，是一个焦点入口，意在帮助减少经理们承载的信息量。

这个在线的与人力资源信息相关的库包含有用的信息，诸如“如何做”，检查单、过程、合同、宣传册以及快速的查询，连同以演示文档格式的更新模块，供经理浏览使用，或在部门会议中演示应用。

沟通渠道

在MissionSystems建立了可供任何一个人利用的3个重要沟通渠道。

1．门户开放（OpenDoor）——一种途径，当员工对直线经理解决关心的问题不满意时，可以向更高层次的管理层进行控诉。

2．说出来（SpeakUp）——秘密的和匿名的，以保护作者的身份，使得对与公司任何事物相关的问题、评价和抱怨进行双向的沟通成为可能。

3．越级会谈（SkipLevelInterviews）——所有员工每年度有一次机会跟更高一级的经理讨论职业兴趣、关注的问题或其它感兴趣的话题。

培训、职业发展和指导

虽然LM-M的职业发展中心负责全公司范围的培训，但是员工可以利用评估工具评估其技能水平，把握自我的成长和发展。

对照公司要求的或期望的技能评估现有技能的结果，形成一个列表清单，这样就形成了每位员工的技能库，以识别培训教育的需求。

当技能达到了一个新的水平，就会更新技能库。

然后，技能就对应到了培训课程。

个人教育计划（IndividualEdecationPlans，简称IEPs）、课程注册、培训纪录的维护都是在线支持的。

每个员工的IEPs是结合业务的需求从技能库中识别的需求形成的一个设定了优先级的计划。

这些IEPs支持个人发展计划（IndividualDevelopmentPlans，简称IDPs），IDPs解决了员工职业发展兴趣、迫切的培训需求、能力、职业目标以及轮岗和未来工作任务所提供的机会。

IDPs鼓励结合技能发展来思考职业发展目标。

当涉及到了个人工作任务时，IDPs也提供了一条解决现有的和紧迫的培训需求的通道。

IDPs是由员工和经理共同形成的，并提供给所有员工。

IDPs每年或发生变化时就更新一次。

这个过程促使员工开发潜能，并充分利用其能力，鼓励员工对其评估、发展和把握自身培训及发展活动负责。

在组织的各个层次跟踪这些活动的状态。

除了这些培训和职业发展的活动之外，同事也建立了几个指导计划。

这些指导计划包括高级管理层的指导计划和针对新员工的指导计划。

认证计划

建立认证计划是为了支持组织“分阶层职业机会”的机制。

这些认证计划包括程序经理、系统和软件专业人员以及技术专家的职业路径。

这些职业机会的达到等级分为“准入级”（Qualified）和“认证级”（Certified）。

达到的标准包括培训（准入的）、经验和关键工作任务（认证的），建立起认证计划的公开机制保证了该计划管理的一致性。

贡献评价过程

贡献评价过程是一个基础的绩效管理过程，包含员工自我评估的部分。

它建立起了一个公司/职能部门目标和个人绩效目标之间的联系桥梁，保证绩效评价文档化，并促进了员工和经理之间的沟通交流。

员工参与定义绩效目标并自我评价。

同时也存在广泛的其他沟通渠道，使形成参与式文化成为可能，其中包括战略性和运作性的计划过程向所有人公开透明，并用来设定目标。

并非所有组织会选择跟LockheedMartinMissionSystems公司相同的PeopleCMM改进路径。

该公司的成功取决于高级管理者和人力资源领导者的支持，取决于整个组织许多协调小组的努力工作和奉献。

盈利又是什么？

通过“提供一种鼓励主动性、技能发展和团队合作的环境来支持业务目标”来赢得业务[Miller00]。

LM-MS已经把人员管理作为一种对公司成功至关重要的技能。

人力资源优越性成为LM-MS战略规划中三种关键战略之一。

到这里，PeopleCMM已经被作为一种框架和基础，来持续关注及评价维持和达到更高PeopleCMM成熟度等级的努力，来完成他们的战略规划。

7.3.4Tata咨询服务公司

Tata顾问咨询服务公司（TCS）是亚洲最大的系统和软件服务提供商，总部设在印度孟买。

TCS大约有17，000名员工，分布在全国17个开发中心、大约70个全球业务点。

其中13个开发中心达到SW-CMM成熟度等级5。

在2001年8月，4个TCS离岸开发中心（GurgaonNoidainDelhi,TidelParkinChennai,andinKolkata,India）成为达到PeopleCMM成熟度等级4的第一批组织。

这些评估结果非常重要，因为在TCS公司成熟度等级4的人力资源实践和能力已经实施了好几年了，通过公司关注保证TCS拥有了能够满足战略性需求的人力资源能力，并在开发中心关注实施维持高成熟度工作环境所必需的人力资源实践。

评估达到PeopleCMM成熟度等级4的四个TCS中心也已达到SW-CMM成熟度等级5。

已经执行的高成熟度软件实践为执行高成熟度人力资源实践提供了一个坚实基础。

TCS在战略上关注人力资源开始于在印度选定的大学中招聘新员工。

选择大学来源是基于很多的参数来进行的，这些参数