人力资源实务大纲.docx

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人力资源实务大纲

《人力资源管理实务》教学大纲

一、说明

（一）课程性质

  人力资源管理实务课程是高等院校人力资源管理专业的核心课程。

通过人力资源规划、招聘与录用、培训、绩效与薪酬、劳动关系等方面的实际案例分析，更加深刻的了解人力资源管理在实际工作中的流程和其重要作用，使学生能够更好地将理论和实践结合在一起。

该课程适用于高等院校人力资源管理专业学生以及其他需要人力资源管理知识的人员学习。

（二）教学目的

  全面系统地介绍当代人力资源管理的最新战略及技术方法；紧密结合企业实际运作过程的主要需求及所面临的关键问题，从战略和战术两个层面提供解决方案。

本课程以问题为导向而非以理论为导向，课程中设计相当数量的案例剖析和学生互动，促进学生建立新的人力资源观念，确保其所学能直接用于现实的管理操作。

（三）教学内容

  人力资源管理流程的具体案例分析。

（四）教学时数：

36学时

（五）教学方式：

案例为主，方案设计、场景模拟为辅。

（六）开课单位：

商学院工商管理系人力资源管理专业

二、本文

第1章  人力资源管理的战略性角色

教学要点：

管理者的人力资源管理工作、战略规划与战略发展趋势、人力资源管理的战略角色。

教学时数：

2学时

教学要求：

学完本章后，学生应该能够：

1、解释什么是人力资源管理以及它与管理过程之间的关系是什么  2、至少能够举出８个例子来说明管理者可以怎样运用人力资源管理的概念和技巧  3、叙述直线管理人员和职能管理人员（人力资源经理）在人力资源管理方面所承担的职责  4、举例说明人力资源管理在制定和执行公司战略的过程中所能够起到的作用。

教学内容：

、 人力资源管理主要工作内容

  进行职位分析（确定每一位员工所承担工作的性质）。

  规划劳动力需求，招募求职者。

  甄选求职者。

  配置和培训新员工。

  管理工资和薪金（为员工提供报酬）。

  提供奖金和福利。

  评价工作绩效。

进行沟通（面谈、提供咨询和进行纪律惩戒）。

  培训和开发管理人员。

  培养员工的献身精神。

  作为一位管理人员，你还应当了解：

  公平就业机会和积极的反歧视行为。

  员工健康和安全问题。

  处理申诉和劳资关系问题。

、 战略人力资源管理

所谓战略人力资源管理，就是指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法。

”

无论是在战略制定的过程中，还是在战略执行的过程中，人力资源管理都必须处在一个平等的伙伴地位上。

一家公司的职能战略必须支持其竞争战略。

人力资源管理在战略制定、执行、价值链管理中都扮演角色

三、案例分析

  案例1：

华为的人力资源管理

  案例2：

米其林：

员工是公司的伙伴

  案例3：

人力资源人才规划实例--华为基于战略的人力资源规划

  案例4：

戴尔公司

  案例5：

远大集团收购铁岭市橡胶制品厂

  案例6：

古典人力资源战略

  案例7：

如何解决HS公司面临问题的战略人力资源管理？

考核要求：

识记和领会人力资源管理主要工作内容，分析理解战略人力资源管理在企业中的地位和作用。

实务作业：

访谈一家企业，了解其战略人力资源管理开展的具体内容，并写出报告。

实务拓展：

在实地调查一家企业，了解经济危机环境下战略人力资源管理的工作内容及特征。

第2章  公平就业机会与法律

教学要点：

我国公平就业机会与法律、某些歧视性的雇佣行为、对有关歧视诉讼的防御、多元化管理与积极的反歧视行动计划。

教学时数：

2学时

教学要求：

学完本章后，学生应该能够：

1、避免歧视问题  2、举例说明至少5部雇佣歧视法律的主要特征  3、举例说明就业歧视制度化的现象，讨论如何避免这些现象  4、举例说明在人员招聘、选拔、提升、调动、解雇以及保险福利方面具体的歧视性人事管理行为 

5、解释并阐明在歧视行为辩护时你可以运用的两种辩护方式 6、定义和讨论“多元化管理”。

教学内容：

、 涉及公平就业的法律

  我国涉及公平就业的法律：

《宪法》、《劳动法》、《劳动合同法》、《就业促进法》、《就业服务与就业管理规定》、《妇女权益保护法》、《残疾人保障法》等。

《劳动法》只规定了民族、种族、性别和宗教信仰方面的歧视，存在问题：

缺少配套措施，相关操作性的措施相对较少；存在制度化就业歧视现象。

如《公务员录用规定（试行）》中规定，报考公务员的资格之一为“年龄为十八周岁以上，三十五周岁以下”，。

 这是规范性文件将就业歧视制度化的表现。

我国就业歧视表现：

性别、户籍、年龄歧视、身材相貌歧视、经验歧视、学历歧视和血型歧视（乙肝）、健康、婚姻状况等。

二、案例分析

  案例1：

女孩遭就业歧视：

身高不足无缘法院书记员职位

  案例2：

因色盲解约大学生状告用人单位徐工集团下属企业被诉就业歧视

  案例3：

“优先就业”就是就业歧视

考核要求：

能够具体分辨歧视性的雇佣行为，并找出具体的法律依据。

实务作业：

找出一个企业实践人力资源管理工作中的就业歧视案例，说明企业如何避免就业歧视诉讼。

实务拓展：

写出5个职位的招聘广告。

仔细比较是否需要明确工资待遇等具体条件以及招聘广告风格。

第3章  工作分析

教学要点：

工作分析的性质、收集工作分析信息的方法、编写工作说明书、工作规范的编写、“无工作”时代的工作分析

教学时数：

3学时

教学要求：

1、讨论职位分析的性质，包括什么是职位分析以及如何使用职位分析  2、使用至少3种收集职位分析信息的方法，包括面谈、问卷调查和观察  3、运用互联网及传统方法编写职位说明书，包括工作概要和工作职责  4、解释“无职位”社会中、无边界组织中的职位分析，包括其含义以及在实际中如何进行。

教学内容：

、 职务界定及职位说明书的编写

（一）职位

职位即岗位（position），它是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。

简单地讲，职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务。

（） 职位说明书

  职位说明书（也称职务说明书，岗位说明书）是通过职位描述的工作把直接的实践经验归纳总结上升为理论形式，使之成为指导性的管理文件。

一般职位说明书是由一线经理来制定的，人力资源经理起到辅助的作用，主要是提供制定职位说明书的框架格式，并提供参考性建设建议。

  （三）职位说明书的作用

  1、为招聘、录用员工提供依据

  2、对员工进行目标管理

  3、是绩效考核的基本依据

  4、为企业制定薪酬政策提供依据

  5、员工教育与培训的依据

  6、为员工晋升与开发提供依据

二、案例分析

  案例1：

职务界定

案例2：

用职位说明书掌控团队

实务1：

职务分析调查表

实务2：

职务分析面谈问题样本

实务3：

职务说明书

考核要求：

能够独立编写职位说明书。

实务作业：

总结描述第一章案例中米其林公司职业生涯经理职务说明书。

实务拓展：

1、虚拟企业是否需要职务说明书？

职务说明书呈现出哪些变化？

  2、团队结构下职务说明书的特点？

任意调查一个虚拟企业或团队结构，比较职务说明书的变化趋势。

第4章  人力资源规划与招聘

教学要点：

规划与预測、有效的员工招募、内部候选人的来源、外部候选人的来源、招募更加多样化的劳动力、工作申请表的设计与使用。

教学时数：

4学时

教学要求：

学完本章后，学生应该能够：

1、说明人事计划及预测所采用的主要技术方法  2、了解职位候选人的主要内部推荐渠道，并且能叫出它们的名字  3、列出并讨论候选人的外部主要来源  4、说明如何招募到一个比较多元化的员工队伍  5、编制一份招聘广告  6、有效地招募职位候选人。

教学内容：

、 人力资源规划

人力资源规划是企业建立战略型人力资源管理体系的前瞻性保障，通过对企业人力资源的供需分析，预见人才需求的数量和质量要求，以此确定人力资源工作策略。

 人力资源规划咨询服务从企业战略出发，详尽分析企业所处行业和地域等外部环境，透彻了解企业现有的人力资源基础，结合强大的数据基础，准确预测企业未来发展所需的各类人力资源的数量、质量、结构等方面的要求，结合市场供需确定企业人力资源工作策略，制定确实可行的人力资源规划方案。

、 招聘

（一）招聘是人力资源管理的工作，当中过程包括招聘广告、二次面试和雇佣轮选等。

负责招聘工作的称为招聘专员，他们是人力资源方面专家，或者是人事部门的职员。

聘请的最后选择应该是用人单位，他们与合适的应征者签署雇佣合约。

（二）招聘的最直接目的就是弥补企业人力资源的不足，这是招聘工作的前提。

具体地说，企业的招聘一般源于以下几种目的：

1、企业如今的人力资源总供给量不能满足企业或各个岗位的总任务目标（即计划总业务量或计划总产量），需要补充；

2、企业或各个岗位正常替补流动人员引起的职位空缺；

3、企业或各个岗位的生产技术水平或管理方式的变化对人力资源的可能需求量；

4、满足新规划事业或新开辟业务所需的人员需求。

、 案例分析

  案例一：

杜拉拉招聘二位员工为什么都失败了？

  案例二：

一个真实的招聘失败案例分析

  案例三：

米其林：

为未来招聘

  案例四：

招聘是一场主导权争夺战？

  案例五：

招聘博弈

  案例六：

企业招聘员工时的法律风险防范案例分析

案例七：

上海通用的员工招聘策略解密

考核要求：

能够根据企业实际情况指定人力资源规划，并充分了解招聘流程。

实务作业：

为你熟悉的一家企业制定一份五年期人力资源规划。

实务拓展：

为企业现实招聘作出具体安排，包括规划、招聘广告、流程、笔试及面试试题。

第5章  员工测试与甄选

教学要点：

了解为什么仔细甄选尤为重要，基本的測试概念，测试类型，工作样本和工作模拟，背景调查与其他甄选方法。

教学时数：

3学时

教学要求：

学完本章后，学生应该能够：

1、描述整个甄选过程  2、说明信度和效度的含 3、给出一些在测试中应考虑的道德和法律问题的案例。

4、说明你会如何提高测试的效度  

5、 列出8种你可以用于员工甄选的测试并且说明你将如何利用这些测试  6、引证和阐明我们的测试原则  7、比较有效地进行员工甄选 8、说明在进行背景调查时要记住的关键点。

教学内容：

、 评估工具的有效性

测试信度和效度

评估工具的有效性由两个指标加以界定——信度与效度。

信度指该测试是否值得信任，而效度指该测试评估某个特定条件的准确性。

信度是指申请人的评估结果一致性。

例如，如果申请人没有其他行为干预，则他进行多次测试的结果应该基本一致。

高信度的评估工具将得到可重复的、一致性高的测评结果。

测评工具的提供者有责任说明工具的信度、研究过程与样本群体的特性。

效度是指评估结果与目前或未来工作业绩的关系（或其他与工作有关的成果，如胜任能力培训，生产力，旷工，或营业额）。

效度是决定是否采用该评估工具最重要的指标。

如果一个评估工具不能提供有力的效度证据反映候选人将会有怎样的在职表现，那么对于企业而言该工具则毫无价值。

具体来说，效度描述了一个评估工具衡量岗位相关品质的能力。

使用对特定职位有评估效度的测评工具则在相同条件下，一个得分高的候选人应该比得分低的在实际工作中表现得更好。

有效度的工具一定同时有较高的信度，但较高信度的工具却不一定有效度。

对此您应该谨慎，您选择的任何测试应该在您既定的情况下同时具备信度和效度。

因此，应使用针对特定目的有效度验证的评估工具和方法，例如，您使用的测试对候选人在工作中的技术熟练程度给出了有效的预测，却不一定能有效地预测候选人的领导力才能。

、 一个有效的评估开发过程

、 案例分析

案例一：

普华永道的“AssessmentCenter”（南开学长的面试经验）

案例二：

人员甄选，别让"感性"胜"理性"

案例三：

员工忠诚度测试

考核要求：

能够根据被测对象选择有效的评估工具，了解各种评估工具的优缺点。

实务作业：

1、素质测评实例：

每个人对自己的IQ、EQ、职业兴趣、、职业性格、职业能力、职业价值观、成就欲望、忠诚度、沟通能力等素质进行测评，给自己做出全面评价。

2、评价测试结果的信度和效度。

实务拓展：

续上一章，为企业现实招聘确定笔试、面试试题及评价标准，形成书面文件，注明密级。

第6章  面试求职者

教学要点：

了解面试的基本特征，影响面试有用性的因素，并能够设计和实施有效的面试。

教学时数：

4学时

教学要求：

学完本章后，学生应该能够：

1、列出甄选面试的主要类型  2、解释和说明至少6种影响面试效果的因素  3、解释和说明做一名比较有效的面试员的每一条准则  4、对职位候选人进行有效的面试。

教学内容：

、 面试

（一）面试目的

  1、考核求职者的动机与工作期望；

  2、考核求职者仪表、性格、知识、能力、经验等特征；

  3、考核笔试中难以获得的信息。

（） 面试种类

  1、问题式

  由招聘者按照事先拟订的提纲对求职者进行发问，请予回答。

其目的在于观察求职者在特殊环境中的表现，考核其知识与业务，判断其解决问题的能力，从而获得有关求职者的第一手资料。

  2、压力式

  由招聘者有意识地对求职者施加压力，就某一问题或某一事件作一连串的发问，详细具体且追根问底，直至无以对答。

此方式主要观察求职者在特殊压力下的反应、思维敏捷程度及应变能力。

  3、随意式

  即招聘者与求职者海阔天空、漫无边际地进行交谈，气氛轻松活跃，无拘无束，招聘者与求职者自由发表言论，各抒己见。

此方式的目的为:

于闲聊中观察应试者谈吐、举止、知识、能力、气质和风度，对其做全方位的综合素质考察。

  4、情景式

  由招聘者事先设定一个情景，提出一个问题或一项计划，请求职者进入角色模拟完成，其目的在于考核其分析问题、解决问题的能力。

  5、综合式

招聘者通过多种方式考察求职者的综合能力和素质，如用外语与其交谈，要求即时作文，或即兴演讲，或要求写一段文字，甚至操作一下计算机等等，以考察其外语水平，文字能力，书法及口才表达等各方面的能力。

、 案例分析

案例一：

JAT面试 

考核要求：

了解面试的类型和具体操作流程。

实务作业：

设计招聘流程，包括详细试题及环节细节，岗位自定，熟练运用各种面试手段。

实务场景模拟：

组织一次招聘面试。

实务拓展：

设计评价中心和工作样本测试员工，组织特点及岗位自定，作出评价标准。

第7章  员工培训与开发

教学要点：

了解入职引导、培训流程及培训方法。

教学时数：

3学时

教学要求：

学完本章后，学生应该能够：

1、描述培训的基本流程  2、对员工进行有效的培训 3、制定和实施培训计划  4、说明如何辨别能利用培训和不能利用培训来解决的问题  5、说明如何使用5种培训技术。

教学内容：

、 培训

（一）课程分类

  员工培训按内容来划分，可以分出两种：

员工技能培训和员工素质培训。

  1、员工技能培训：

是企业针对岗位的需求，对员工进行的岗位能力培训。

  2、员工素质培训：

是企业对员工素质方面的要求，主要有心理素质、个人工作态度、工作习惯等的素质培训。

（二）培训方法

  1、讲授法

  属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。

缺点是单向信息传递，反馈效果差。

常被用于一些理念性知识的培训。

  2、视听技术法

  通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。

优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。

但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。

它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。

  3、讨论法

  按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。

研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。

优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。

而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。

多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的要求较高。

  4、案例研讨法

  通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。

这一方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题的能力。

另外，培训研究表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。

  优点：

a.可以帮助学员学习分析问题和解决问题的技巧；b.能够帮助学员确认和了解不同解决问题的可行方法。

  局限性：

a.需要较长的时间；b.可能同时激励与激怒不同的人；c.与问题相关的资料有时可能不甚明了，影响分析的结果。

  5、角色扮演法

  授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。

由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练。

  优点：

a.能激发学员解决问题的热情；b.可增加学习的多样性和趣味性；c.能够激发热烈的讨论，使学员各抒己见；d.能够提供在他人立场上设身处地思考问题的机会；e.可避免可能的危险与尝试错误的痛苦。

局限性：

a.观众的数量不宜太多；b.演出效果可能受限于学员过度羞怯或过深的自我意识。

培训时应注意的问题：

a.要准备好场地与设施，使演出学员与观众之间保持一段距离；b.演出前要明确议题所遭遇的情况；c.谨慎挑选演出学员与角色分配；d.鼓励学员以轻松的心情演出；e.可由不同组的学员重复演出相同的情况；f.可安排不同文化背景的学员演出，以了解不同文化的影响。

  6、自学法

  这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法也存在监督性差的缺陷。

  7、互动小组法

  也称敏感训练法。

此法主要适用于管理人员的实践训练与沟通训练。

让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。

其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。

  8、网络培训法

  是一种新型的计算机网络信息培训方式，投入较大。

但由于使用灵活，符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。

这种方式信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。

因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。

  9、个别指导法

  师徒传承也叫“师傅带徒弟”、“学徒工制”、“个别指导法”，是由一个在年龄上或经验上资深的员工，来支持一位较资浅者进行个人发展或生涯发展的体制。

师傅的角色包含了教练、顾问以及支持者。

身为教练，会帮助资浅者发展其技能，身为顾问，会提供支持并帮助他们建立自信；身为支持者，会以保护者的身份积极介入各项事务，让资浅者得到更重要的任务，或运用权力让他们升迁、加薪。

  优点：

a.在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索；b.有利于尽快融入团队；c.可以消除刚刚进入工作的紧张感；d.有利于传统的优良工作作风的传递；e.可以从指导人处获取丰富的经验。

  10、场景还原法

  场景还原是一种新型的员工培训方法。

它的主要方式就是让新员工有一个途径从项目、任务、客户、同事等多个维度来了解事情发生的前因后果和上下文，而这个途径就是“活动流”。

  领度系统可以让员工根据工作需要去进入相应的活动流中，如项目活动流、任务活动流、客户活动流、个人活动流等等。

如果想了解项目，通过进入项目活动流可以了解项目的目标，资源，执行过程，文档等所有信息。

如果是接手一个项目中未完成的任务，可以将任务重新分配给新的同事，这个新同事会马上了解到任务执行的前期记录，因为任务活动流中记录了执行过程中的所有问题，解决方法，以及客户的反馈等等，像放电影似的展现在眼前。

如果一个新领导想了解部门员工的话，可以具有权限进入每个员工的个人空间去了解他们的工作、兴趣、爱好、工作真实进度，对工作所提的建议，以及所完成的项目、任务、文档等。

这样领导就能快速融入团队，快速开展自己的工作。

、 案例分析

  案例1：

山景大酒店2010年度培训计划

  案例2：

中外名企怎样“打造”员工

案例3：

海尔员工培训案例

  案例4：

质量控制的问题总是可以通过员工培训来解决吗?

  案例5：

为什么高科技公司的培训效果不佳？

  案例6：

员工培训案例——摩托罗拉：

百年大计培训为本

案例7：

企业员工培训案例分析--为何吃力不讨好

考核要求：

了解员工的培训方式及影响因素。

实务作业：

为山景大酒店重新编写一份企业培训计划。

实务拓展：

调查一家企业的年度员工培训计划及培训效果评估手段和方式。

第章8  绩效管理与评估

教学要点：

了解绩效评估和绩效管理的基本概念，评价绩效，绩效评价面谈，建立全面绩效管理过程。

教学时数：

3学时

教学要求：

学完本章后，学生应该能够：

1、描述绩效评价过程  2、至少能够设计、评价以及运用4种绩效评价工具  3、列举并讨论6种不同的绩效评价方法及其各自的优缺点  4、解释说明在绩效评价中需要注意避免的一些问题  5、讨论让不同的评价者来对一个人的工作绩效进行评价的做法有哪些优缺点  6、进行有效的绩效评价面谈。

教学内容：

、 绩效管理与评估

（） 绩效管理

  所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

（） 绩效评估

　所谓绩效评估，是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对项目一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。

绩效评估，又称绩效评价、员工考核绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。

绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。

绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

（三）绩效评估的方法：

1、等级评价法。

2、目标考评法。

3、序列比较法。

4、相对比较法。

5、小组评价法。

6、重要事件法。

7、评语法。

8、强制比例法。

9、情景模拟法。

10、综合法。

、 案例分析（更多案例参考见绩效管理课程）

案例1：

薪酬激励体系

案例2：

绩效管理过程

考核要求：

明确绩效管理和评估的流程。

实务作业：

设计某企业某岗位的绩效考核指标，形成完整的绩效考核方案。

实务拓展：

调查虚拟企业绩效管理的方式及特征。

第9章  职业生涯管理

教学要点：

讲解职业管理基础、晋升与调动的管理、职业管理和组织承诺、公平对待管理。

解雇的管理。

教学时数：

3学时

教学要求：

学完本章后，学生应该能够：

1、讨论职业管理的基本内容  2、描述怎样管理晋升和员工的调动  3、说明职业管理会如何影响员工对组织的承诺度  4、解释在确保对员工公平对待的时候需要考虑的3个方面的内容  5、更有效地管理解雇员工的问题。

教学内容：

、 职业生涯规划

职业生涯规划也可叫职业生涯设计。

如：

做出个人职业的近期和远景规划、职业定位、阶段目标、路径设计、评估与行动方案等一系列计划与行动。

职业生涯设计的目的决不只是协助个人按照自己资历条件找一份工作，达到和实现个人目标，更重要的是帮助个人真正了解自己，为自己订下事业大计，筹划未来，拟订一生的方向，进一步详细估量内、外环境的优势和限制，在“衡外情，量己力