人力资源管理实验报告.docx
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人力资源管理实验报告.docx
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人力资源管理实验报告
人力资源管理实验报告
06人力资源治理一班杨扬20060410060121
实验一:
名称:
离职手续
实验目的:
职员离职必须办理一些手续,而人力资源部门在其中扮演着审核和沟通的重要作用,通过对离职有关案例的分析,学习离职治理中的分析方法,了解造成离职的缘故,学习如何减少离职对企业运营的阻碍等。
实验过程与内容:
06rlzy0121-离职手续任务的历史记录
你来到办公室
人力资源部经理张斌讲:
我是张斌,请到我办公室来一下。
你讲:
好的。
你来到经理办公室
人力资源部经理张斌讲:
产品开发部的新职员赵文军刚刚提出要离职。
你讲:
哦,他有讲什么缘故吗?
人力资源部经理张斌讲:
讲是没有进展空间,薪水太低。
我想让你来跟他谈一次,了解一下他到底是不是因为那个缘故辞职的。
你讲:
好的。
人力资源部经理张斌讲:
只是在跟他谈之前,我想和你谈谈关于离职面谈的咨询题。
人力资源部经理张斌讲:
第一,你觉离职面谈需要吗?
选择:
1、我觉得没必要,无话可讲,人都要离开了还需讲什么?
2、公司培养他几年,他难道走了,这种人还跟他罗嗦什么?
3、例行公事而已,离职的职员大多数在那个时候是可不能讲出实话的。
4、我觉得依旧有必要的,面谈是最直截了当的沟通方式。
只是面谈前需要做预备,谈话的技巧专门重要。
你选择了:
4
人力资源部经理张斌讲:
是的。
他们可能因为种种缘故不情愿讲出实话。
然而我们依旧能够通过坦诚的沟通,了解到他们离职的缘故,面谈前,我也需要对职员的情形有所了解。
即使离职职员不情愿讲出离职的真正缘故,也能够让他感受到公司是尊重和关注他的。
人力资源部经理张斌讲:
你明白离职面谈的目的吗?
选择:
1、了解职员什么缘故要离职,找到我们治理上的不足,能够有针对性的改进。
2、为了挽留职员,在面谈中了解到他的困难,尽可能的帮他解决。
3、这是离职过程中的一个环节,因此不能够少,目的确实是了解一下他什么缘故离职。
你选择了:
3
人力资源部经理张斌讲:
是的,面谈的目的要紧是为了了解职员什么缘故要离职,企业在哪些方面存在不足,然后针对这些缘故改进,防止流失更多的职员,因此,能挽留的依旧尽量挽留。
人力资源部经理张斌讲:
那你明白离职面谈要遵守哪些原则吗?
选择:
1、不应该草草终止吧,要紧是为了了解职员什么缘故要离职,草草终止的话会咨询不出什么,也会让职员觉得没有诚心。
2、让职员感受到公司对他的尊重与关怀,不要只是应对职员或者为公司贴金,如此才能得到主动的、有价值的回馈。
3、面谈咨询题要留有较宽的摸索空间,不要只是按事先列出的咨询题逐项惯例式地发咨询,要像朋友谈天那样,能有好的氛围。
4、地点设定应有隐私性,要保证谈话不被打断。
你选择了:
1 2 3 4
人力资源部经理张斌讲:
对,这确实是我们所讲的实效性、真诚性、开放性、畅所欲言的原则。
人力资源部经理张斌讲:
你觉得面谈选在什么时候比较合适?
选择:
1、刚提出离职时刻吧,晚了想留都留不住了。
而且他一提出来,我们就找他做思想工作,显得多么重视啊。
2、正式离职那天吧,只有正式离职了,才叫做离职面谈啊。
3、离职后,只有正式离职了,职员才敢于讲真话,不然专门多话差不多上敷衍的漂亮话。
你选择了:
1 2 3
人力资源部经理张斌讲:
是如此的,面谈时机有三个时段:
一是提出离职时刻,二是正式离职当天,三是离职后三个月左右。
人力资源部经理张斌讲:
你觉得什么样的人适合主持面谈?
选择:
1、应该找和他熟悉的人吧,如此更容易进行谈话吗?
2、直截了当主管吧,他会比较了解自己的直截了当下属,咨询起来也更有针对性。
3、不的部门的主管,和他没有直截了当利益关系的,讲起话来也更容易。
4、人力资源部专业人员,这应该是人力资源部的工作。
而且他们也是专业的人员,做的会比不人做的好。
你选择了:
4
人力资源部经理张斌讲:
原则上讲,公司能够授权任何人去主持离职谈话,前提条件是那个人必须是离职职员能够公布、坦诚对待的人。
人力资源部经理张斌讲:
只是直截了当主管不宜出面。
一样地,离职职员都有专门强的牢骚埋怨和批判建议的发泄欲望,甚至有些人期望得到人力资源治理部门对其行为、表现给予评判和指导,这对他们来讲是个职业生涯总结。
人力资源部经理张斌讲:
你觉得面谈连续多长时刻比较好?
选择:
1、15分钟,时刻太长可能会让不人觉得专门烦的。
2、30分钟,和开个小会的时刻差不多就好了。
3、一个小时,要咨询出点东西来确信要比较长的时刻。
你选择了:
2
人力资源部经理张斌讲:
面谈时刻以20分钟至40分钟之间较为妥当。
过短得到的信息会不全面,过长雇员会生厌烦情绪。
人力资源部经理张斌讲:
面谈前我们需要做预备工作吗?
选择:
1、要的吧,预备离职者的个人差不多资料,以往绩效考核记录等,可让离职者感受到面谈者关于当事人离职的重视程度。
2、我觉得没什么必要,差不多上一个公司的,要谈的东西还不清晰吗。
你选择了:
1
人力资源部经理张斌讲:
我们需要预备好离职者的个人差不多资料和档案、离职申请书、以往绩效考核记录等,以便正确把握离职缘故,也可让离职者感受到面谈者关于当事人离职的重视程度而非敷衍了事。
人力资源部经理张斌讲:
我们如何样能够把面谈工作做的更好呢?
选择:
1、能够先帮面谈对象倒杯茶水,营造一种轻松自然的气氛,如此的谈话更容易进入状态。
2、注意他面部表情,手上的小动作等等,按照其心理适应状况逐步展开交流。
3、多听,做他的倾听者;少讲,及时作良性或补救性沟通,必要时给予指导、关心。
你选择了:
1 2 3
人力资源部经理张斌讲:
是如此的。
人力资源部经理张斌讲:
另外我们还能够了解职员立即上任的新公司职务,看看到底是什么因素吸引着他,企业在同一方面什么缘故会让他败兴,同时最好能听听他对企业的建议,留下他的电话以便以后与他保持联系。
人力资源部经理张斌讲:
面谈终止后,我们如何去获得最终的结果,从而明白企业在哪些地点需要改进?
选择:
1、能够把职员在面谈中所讲的,与其直截了当主管的讲法进行对比,也能够用其个人差不多资料、培训记录及考核记录进行求证。
看看是职员的个人缘故,依旧治理上或者薪资待遇的咨询题。
2、把一个季度,或者半年、一年的离职缘故,做成一个分析表,通过图表,更直观的全面的了解整体的人事变动情形及其缘故,然后采取相应计策。
你选择了:
1
人力资源部经理张斌讲:
是个好方法。
人力资源部经理张斌讲:
我们要及时采取相应措施,才能有效减少人事变动和降低职员离职成本。
例如,大多数职员对工作条件、环境、直截了当主管中意,但依旧离职不干了,因为公司所付薪水不能满足他们的差不多生活开销,现在提升薪资水平成为关键。
又如,专门多职员对考核不满,致使职员离职,人力资源部门得重新凝视考核指标及权重、考核方式等。
人力资源部经理张斌讲:
嗯,我看你把握的也差不多了,去做这次离职面谈吧。
你讲:
好的。
人力资源部经理张斌讲:
我那个地点有一份通常询咨询的咨询题的列表,给你参考参考。
另外有份赵文军的离职申请单。
系统提示:
经理给你一份文件及赵文军的离职申请单
你讲:
好,那我去做面谈了。
人力资源部经理张斌讲:
好的。
你来到办公室
剧情选择:
你找开发部王经理了解情形
你讲:
你好,是开发部王经理吗?
我是人力资源部的。
开发部王经理讲:
是的。
有什么情况吗?
选择:
1、是如此的,我们刚刚接到你们部门赵文军的离职申请,我们想了解一下他离职的缘故。
2、是如此的,我们刚刚接到你们部门赵文军的离职申请,我想了解一下他最近的表现如何样?
你选择了:
2
开发部王经理讲:
嗯……,考评你们也看到了。
他自己认为他专门不错,我看可不如何样,专门是态度专门差。
老是请假。
我们任务专门重,他总是拒绝加班。
阻碍项目的进度。
如此的人,留在那个地点,会专门苦恼的。
也严峻阻碍其他同事的主动性。
你讲:
赵文军讲他的离职缘故是“薪水太低,没有进展空间”,您认为是如此吗?
开发部王经理讲:
不管他什么缘故,让他走好了。
你讲:
我们还有有必要了解他辞职的真正缘故。
要不如此吧,我去跟他谈谈。
开发部王经理讲:
嗯……
开发部王经理讲:
那也行吧。
你讲:
你好,是赵文军吗?
我是人力资源部的。
开发部赵文军讲:
你好。
你讲:
我们收到你的离职申请了。
开发部赵文军讲:
批准了吗?
你讲:
呵呵,这么着急啊。
我们想跟你聊聊。
开发部赵文军讲:
嗯……,好吧。
你讲:
那好,我们就在小会议室见面吧,你看能够吗?
开发部赵文军讲:
好吧。
你来到小会议室
你讲:
你好,我是人力资源部的杨扬。
开发部赵文军讲:
你好。
选择:
1、来杯咖啡吗?
2、我受人力资源部的托付,来跟你谈谈你辞职的咨询题。
你选择了:
1
开发部赵文军讲:
哦,感谢。
你讲:
味道真是好极了。
开发部赵文军讲:
哈哈,你是在做广告吧?
你讲:
哈哈,是有点那什么了。
选择:
1、最近工作如何样?
有什么不顺心的情况吗,都弄的要辞职了?
2、如何要辞职的,公司哪做得不够呢?
你选择了:
1
开发部赵文军讲:
比较烦,新来的部门经理,我们总是不能专门好的合作,意见不一致,而且我觉得他的能力……
选择:
1、同事相处么难免有些争辩,这么短的时刻就讲和不来啦,再磨合磨合啊。
2、经理如何讲是新来公司的,是专门需要你们这些老职员支持的。
你选择了:
2
开发部赵文军讲:
嗯……那个……你讲的是有道理,只是我们有过几次正面冲突。
选择:
1、那你觉得你们在哪些方面合作的不是专门愉快?
2、是在具体工作方面,依旧他的治理方面呢?
你选择了:
1
开发部赵文军讲:
你明白,写程序本身就蛮累的,他还老是催着我们赶进度,加班没关系,但我们如何讲不是铁人,不能一刻不停的干呀。
再讲,本来那个进度就不合理。
选择:
1、这些咨询题你差不多上一个人在想,有没有和不人交流过。
2、你有没有跟王经理讲过这些咨询题呢?
你选择了:
1
开发部赵文军讲:
讲了,他有他的理由,讲是合同差不多签了。
不赶,要赔钞票的。
还讲是我们水平不够才做不了那么快的。
前不久,我讲做不下去了,一时火气太大,拍了桌子。
你讲:
要不我们跟王经理一起谈一谈,大伙儿沟通一下,咨询题总是能够解决的吗,你看如此好吗?
开发部赵文军讲:
现在都如此了,依旧罢了吧,
选择:
1、在公司都做这么多年了,环境同事都熟悉,出去都要从头开始,依旧大伙儿坐下来谈谈的好。
2、咨询题总是有解决方法的,不要如此吗。
你选择了:
1
开发部赵文军讲:
哎……
你讲:
在公司的立场,像你如此有能力的人确信不想你离开。
作为同事,大伙儿都有感情的,确信也不想你走的。
开发部赵文军讲:
可我朋友差不多帮我介绍了一个工作,我差不多联系好了,这边移交完毕,我就去那儿了。
你讲:
太惋惜了。
你讲:
那儿提供什么条件呢?
开发部赵文军讲:
和那个地点也差不多,关键换个环境。
选择:
1、我看你的辞职申请,里面看起来对公司提供的进展空间,还有你的薪水不是专门中意,你觉得公司具体在哪里需要加大。
2、你期望今后有什么进展,现在有没有什么规划。
你选择了:
2
开发部赵文军讲:
做了这么多年的程序员,我想转变一下,做做系统分析或者项目治理。
我觉得公司总是对外招人,是不是也能够考虑一下内部职员。
另外像我如此每个月要还房贷,压力专门大。
按照公司现在的薪资制度,我的工资几乎没有什么上涨空间了。
你讲:
据我们了解现在程序员的职位,差不多差不多上那个薪水,你觉得那个待遇……?
开发部赵文军讲:
程序员事实上是脑力和体力并行的工作,我觉得应该适当的加加薪,我们经常加班,工资却没有提升。
你讲:
按照你的了解,跟其他公司相比,你觉得我们的待遇如何?
开发部赵文军讲:
行业么,中等水平吧。
我也有几个朋友是做IT行业的。
有的比我高,也有的不如我。
你讲:
你认为我们的福利打算如何?
还需做什么改进?
开发部赵文军讲:
嗯,那个么,该办的保险都有了,没什么咨询题。
其他方面,公司也考虑的比较周到,还算不错啦。
你讲:
公司在对你们的培训做的如何样?
开发部赵文军讲:
这方面做的还不错,前段时刻为了过CMM3,还组织了专门的培训,我们的开发也规范了许多,依旧专门有意义的。
你讲:
在工作中你与同事合作得如何样?
开发部赵文军讲:
除了跟小王,其他人合作还蛮愉快的。
你讲:
这是你上个月的绩效考评表,你看看。
开发部赵文军讲:
啊!
小王对我的评判这么差。
你讲:
你没看过吗?
开发部赵文军讲:
我们只管交上去,最后到底如何了,从来就不明白的。
你讲:
辞去工作,你有什么感想?
开发部赵文军讲:
在这工作了好几年,确实是我呆的时刻最长的一家公司了。
然而,专门遗憾,最后依旧不得不走。
你讲:
我感到专门惋惜。
今天我们就谈到那个地点吧。
开发部赵文军讲:
好的。
你来到经理办公室
人力资源部经理张斌讲:
跟赵文军谈过话了?
你讲:
谈过了。
人力资源部经理张斌讲:
谈的结果如何?
选择:
1、薪水和进展空间的咨询题不是他要紧的离职缘故,关键的缘故是对主管的不满。
2、正如离职申请上所讲,他认为薪水偏低,没有足够的进展空间。
你选择了:
1
人力资源部经理张斌讲:
如此啊,我只能在离职申请上签字了。
下面我们要协助好交接工作。
人力资源部经理张斌讲:
招一个合适的职员,是件专门不容易的情况。
减少职员的流失,能够降低我们的一系列成本。
赵文军辞职的决心已定,我们差不多无法挽回。
他的离职申请我差不多签过字了。
你去给他办理剩下的离职的手续吧。
系统提示:
经理给你赵文军的离职申请和离职通知
你来到办公室
你讲:
是如此,你的离职申请,人力资源部差不多批准了,你还要拿到总经理那儿签字。
然后你把“职员离职交接清单”填好,交有关部门主管签字。
最后拿到我那个地点来。
开发部赵文军讲:
好,苦恼你了。
系统提示:
你给赵文军两份文件。
系统提示:
半个月后……
开发部赵文军讲:
终于都填写完成了,你看一下吧。
你讲:
好的。
系统提示:
赵文军给你几份文件。
你讲:
能够了,现在讲一下你的档案。
开发部赵文军讲:
好的。
你讲:
从现在起15日内,我们会把你的档案转到人才市场托管。
离职的证明我差不多给你开好了,到下一个单位办理人事手续的时候会用的上。
开发部赵文军讲:
感谢。
你讲:
好了,最后你在离职通知单上签字,那个是我们人力资源部要留档的。
开发部赵文军讲:
行,真是苦恼你了。
实验体会:
通过此次情形模拟,是我充分认识到离职手续的办理的流程。
同时,在面对职员的离职,人力资源部门最重要的工作在于通过面谈,了解到职员离职的真实缘故,从而有利于改进人力资源的策略,保证人员的稳固。
实验二:
名称:
设计考评方案任务
实验目的:
设计考评是绩效治理中的关键一环。
通过情形模拟,了解企业战略目标通过层层分解最终落实到个体身上,变成职员个人的工作目标。
然后再通过细化,最终变成用于衡量职职员作目标是否达成的关键绩效指标。
实验过程与内容:
06rlzy0121-设计考评方案任务的历史记录
你来到办公室
人力资源部经理张斌讲:
你到我办公室来。
有情况要和你讲一下。
你讲:
好的,赶忙就来。
你来到经理办公室
人力资源部经理张斌讲:
坐啊。
你讲:
有什么情况要我做吗?
人力资源部经理张斌讲:
是如此,我们打算让你制定一份行政事务治理专员的绩效标准。
你讲:
啊?
那个看起来有点难度吧。
我从来没有做过如此的情况啊。
人力资源部经理张斌讲:
嗯……
人力资源部经理张斌讲:
是有点难度,如此吧,我们先聊聊绩效考评的一样方法,如此可能会给你一些启发。
你讲:
好啊。
人力资源部经理张斌讲:
对了,我那个地点有个案例,是关于一家房产销售公司的。
人力资源部经理张斌讲:
你明白的,销售房屋是一件难做的工作,佣金虽高,但行业内竞争猛烈。
有家叫做华龙房产的公司决定采取一个方法来刺激销售人员的工作热情。
公司为销售额最高的销售人员提供一笔奖金。
经理每个季度都要列出职员的个人销售数量,并据此排名,并奖励最佳者。
你猜猜最后发生了什么?
选择:
1、重赏之下必有勇夫,有奖金的刺激,确信是人人都想做冠军,公司的销售额一定会大幅度提升。
2、只奖励最好的职员,那么其他职员会可不能内心不平稳呢?
努力了半天,什么都得不到,专门失落啊。
3、冠军只有一个,为了得到奖金,会可不能造成职员之间不择手段的竞争,陷入争斗之中,造成公司的业绩下降?
你选择了:
1
人力资源部经理张斌讲:
呵呵,实际的结果并不像你想象的那样。
人力资源部经理张斌讲:
这间公司的职员开始只干能关心自己排名第一的情况。
文字工作没人做了,电话被误传或干脆就消逝了。
为了争取一个新客户而竞争,几乎是不择手段。
没有了合作,道德观念也消逝了,争辩变得越来越频繁和猛烈。
人力资源部经理张斌讲:
短期看来,某些销售人员的销售增加了;然而,从长远看,公司作为一个整体是可不能成功的。
由于缺乏内部的团结和合作,公司整体的市场份额被逐步蚕食。
你讲:
事与愿违啊。
人力资源部经理张斌讲:
你认为造成如此结局的缘故是什么呢?
选择:
1、绩效和鼓舞方式不当,造成内部的无序竞争,损害了职员,更损害了公司的利益。
2、短期来看,用排序的方法能够刺激一些职员的主动性。
然而这种方法也会刺激人们主动或消极的干涉不人的工作。
就像华龙公司那样,完全不像是间公司了。
3、只奖励排名第一的职员,会让全体职员关注于那个唯独的目标,其他更重要的情况他就可不能再关怀了。
4、要紧是主管没有和谐好销售人员的工作。
也有公司采纳奖励最优秀职员的鼓舞方法得到专门好成效的。
你选择了:
2
人力资源部经理张斌讲:
嗯,是的,专门明显,绩效和鼓舞的方式存在咨询题。
你认为应该如何改进呢?
选择:
1、改变只奖励最好的销售人员的形式,采取"底薪+提成+奖金"的薪酬结构,每个销售人员都能够得到鼓舞。
2、将单一的考核纬度改为多纬度考核。
幸免销售人员仅仅将视线盯在销售额上面。
因此销售额确信是考核销售人员的要紧纬度。
另外还要改变仅奖励第一名的方法,每个销售人员都应该按照自己的劳动获得鼓舞。
你选择了:
2
人力资源部经理张斌讲:
嗯,我也认同你的看法。
人力资源部经理张斌讲:
能够增加什么样的措施来改变如此的局面呢?
选择:
1、通常我们是从德、能、勤、绩四个方面考核一个职员,我们能够从这四个方面设计考核指标。
2、销售人员的销售指标通常是已销售达成率、收款达成率、客户交易率三项指标综合评定的,我们能够参考如此的指标评定绩效。
3、第一要制定惩处措施,抑制不择手段的争夺客户。
其次要加大对销售过程的考核和监督,设定有关的考核纬度。
另外能够考虑将个人绩效与团队绩效相结合的考评,个人的销售额与小组或者公司的销售额均与个人的奖金挂钩,抑制内部无序竞争。
你选择了:
3
人力资源部经理张斌讲:
嗯,你分析的有道理,我也比较赞同你的观点。
人力资源部经理张斌讲:
你看看这份绩效考评表。
系统提示:
经理给你一份资料
你查看了 职员绩效考评表
(一)
人力资源部经理张斌讲:
如何样,看完了吗?
选择:
1、等下,我再认真看看。
2、嗯,看完了。
你选择了:
2
人力资源部经理张斌讲:
你觉得这份考评表有什么特点?
选择:
1、设定了多个考核纬度,比刚刚讨论的那家公司采取的绩效评估方案更加全面。
然而没有针对岗位设计考核纬度,不同的岗位考核的纬度是不一样的。
2、考核的指标专门模糊。
“严格遵守工作制度,有效利用工作时刻”,评判的标准是什么呢?
每个人心中的标准是不一样的。
主管打分看起来随意性比较大,会造成职员对绩效考评结果的意见比较大。
你选择了:
2
人力资源部经理张斌讲:
嗯,有些道理。
我认为这份考评表,最大的咨询题是没有设计考评的依据,考评者在实施的时候,随意性太大。
另外,确实是针对性不强,不同职位需要考评的要点也是不一样的。
不能泛泛的设定考核纬度。
人力资源部经理张斌讲:
那么,你再看看这份职员绩效考评表。
系统提示:
经理给你一份资料
你查看了 职员绩效考评表
(二)
人力资源部经理张斌讲:
如何样,看完了吗?
选择:
1、等下,我再认真看看。
2、嗯,看完了。
你选择了:
2
人力资源部经理张斌讲:
这份考评设定了考评的标准,你觉得考评标准设计的如何样?
选择:
1、还不错啊,有指标就好操作多了,能够按照标准打分。
2、指标设计差不多上是定性的,而非定量的。
主观的成分依旧专门重。
你选择了:
2
人力资源部经理张斌讲:
嗯,我感受也是如此。
人力资源部经理张斌讲:
通过前面两张考评表,我们发觉了许多咨询题。
你认为我们应该如何设定考核纬度和考核的标准呢?
选择:
1、能够针对目标进行考核,按照目标达成情形评定优劣。
目标是明确、能够衡量的。
例如考核利润,“获得较高的利润”如此的指标就毫无意义,而“在本年末实现利润500万”就专门明确。
2、通过工作的行为、结果等设计考核要素,结合对关键的事件的考评。
如此平常的表现与关键的事件兼顾,更加全面和准确。
你选择了:
2
人力资源部经理张斌讲:
通常设计考核指标,应该参照SMART原则。
目标是以行动为导向、目标是切实可行的同时明确、可衡量。
另外目标要有时刻限规定。
你讲:
那么是不是指标都能够量化呢?
人力资源部经理张斌讲:
那个咨询题存在争辩,就讲销售人员的绩效考评吧,看上去是最好量化的,销售额、利润率、回款率等差不多上绝对能够精确的,然而,我们如何区不不同销售人员所在的地区差异?
如何样界定团队给予支持的差不?
如何判定现有业绩与以后业绩的关系?
看来精确的背后隐匿着诸多模糊的因素。
选择:
1、是啊,这是个专门头痛的咨询题,那么我们是不是能够忽略这些因素,只关注能够量化的部分指标?
2、是不是能够将地区差异、团队支持的差异等等作为参数来设计销售额、利润率、回款率、进展客户数目、估量来年的业绩等等量化指标呢?
3、能够考虑采纳对比的方法来评判,没有方法量化为数字,总还能够定性对比的吧。
你选择了:
2
人力资源部经理张斌讲:
这倒也是。
你讲:
实践是检验真理的唯独标准。
人力资源部经理张斌讲:
也能够这么做。
例如像团队精神,学习能力如此的纬度。
人力资源部经理张斌讲:
聊了这么多了,你来试试完成前面讲的情况。
你讲:
好吧,我来试试。
系统提示:
经理给你一份表格
你编辑了 行政事务专员职位的考评标准
人力资源部经理张斌讲:
填好了吗?
选择:
1、填写好了。
2、没有填写好。
你选择了:
1
人力资源部经理张斌讲:
好,那个先放一放。
我们连续讲绩效考核的其他咨询题。
人力资源部经理张斌讲:
通常考核的指标是由专门多项组成的。
你认为每项考评指标的分值应该如何设定呢?
选择:
1、每项的最大分值差不多上一样的。
我们需要全面的评判。
2、按照重要程度设定分值,最重要的项目所占的分值比例也就比较大。
通常关于工作结果的考核所占地比例应该是最大的。
你选择了:
2
人力资源部经理张斌讲:
嗯,如此设计比较合理。
工作的内容也分轻重缓急,考核必须考虑这些因素。
人力资源部经理张斌讲:
那个地点有一份我们集团生产副总的月度考核表,你拿去参考参考。
系统提示:
经理给你一份文档
你查看了 生产副总考评表
人力资源部经理张斌讲:
如何样,看完了吗?
选择:
1、等下,我再认真看看。
2、嗯,看完了。
你选择了:
2
人力资源部经理张斌讲:
看完了有什么方法?
选择:
1、不同部门做出综合的评判,有上级的评判,也有同级和下级的评判,专门全面。
2、以生产副总
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