《12图解丰田生产方式》学习要点12.docx
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《12图解丰田生产方式》学习要点12
《图解丰田生产方式》1、2章学习要点
1、3MU:
muri(超负荷的人员或设备)、muda(浪费)、mura(不均衡)
2、效率:
效率=生产数量/人数
3、作业分类:
浪费作业;纯作业;附加作业。
浪费作业指只使成本增加而不产生附加价值的作业,比如停工等活、搬运、寻找工具等;纯作业指能够产生附加价值的作业,如组装零部件;附加作业指不产生附加价值但又必须伴随着纯作业一起实施的作业,如换模。
4、七种浪费:
生产过剩、制造不良品、停工等活、动作上、搬运、加工本身、库存。
5、处理7种浪费的步骤:
JIT的思想;消除不合格产品;消除停工等活;减少工时数要谨慎;搬运距离和搬运次数上优化;识别加工过程中不产生附加价值的动作;最后阶段消除库存浪费。
6、丰田认为,生产过剩是罪恶之源,生产过剩中还包括提前生产。
瞄准“零库存”战略的企业,首先应该从消除生产过剩开始。
如果机器经常发生故障或更换作业上花费太多时间,则无望实现。
库存多,则绝大部分问题都被掩盖。
7、零库存前提条件:
不产生不合格品、不发生机器故障、帐实相符、活用看板和库存管理方法(经济订货批量、定期补货等)
8、零库存从提高库存精度开始:
出现误差的企业无论盘点多少次,其结果都一样。
因此,需查找误差的真正原因。
9、丰田生产方式概要:
自动化和准时化两大支柱,准时化指在必要的时候生产必要数量的必要产品。
即后道工序在必要的时候到前工序去取需要数量的产品或零件,前工序只生产需要领取的部分产品或零件,不会产生不必要的库存。
这种方式以均衡化生产为前提。
10、自动化是人性化的自动化,把人的智慧和机械设备有机结合。
当生产不合格品时,机器会停止操作,从而消除后工序可能得麻烦;如果不包含人的因素,及时在发生异常时,机器会继续运转,从而生产大量不合格品,甚损坏机器设备。
11、准时化:
也就是JIT,以均衡化生产为前提,由生产的流程化、确定符合需求数量的节拍时间、后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要品三种思想观念组成。
12、JIT为何难实现:
市场不断变化;没有形成流程化的企业体制;在多个工序上反复作业;节拍时间没确立;更换作业程序时间;不良品和机器设备故障。
13、均衡化:
指使产品稳定的平均流动,避免在作业过程中产生不均衡的状态。
包括数量和种类的平均化才叫均衡化。
14、生产流程化条件:
必须设计一条理想的生产流程;按照流程顺序布置及其设备,设备以小型化、专用化为原则;U型生产线和二字型生产线;确定流向各道工序的产品品种和产品号;加工、装配等设计一个流,缩短换模时间;各道工序作业节拍一致;多能工;站着作业;迅速解决问题。
15、LT:
前置时间之从开始着手准备将要生产产品的原材料到将原材料加工为成品的时间,包括加工时间和停止时间。
16、一个流生产:
按照一定的作业顺序,一个一个的加工或组装产品的方法。
17、TT:
节拍时间=1天工作时间/1天的需求量
18、后工序领取:
超市。
19、看板:
是信息传达方式,具有现品票、生产指示票、搬运指示票三种传票功能。
看板可以追踪到很多暴露出来的问题。
现品票:
表示是什么产品,和现货在一起的状态;生产指示票:
指在什么时候、在什么地方、生产什么样的产品、生产多少;搬运指示票:
把什么东西从什么地方搬到什么地方。
20、看板种类:
生产指示看板,领取看板。
21、看板方式:
可以理解为一种在现场进行各种改善,实现了某种程度的生产水平和体质时才能建立的方式,如果企业没有实现生产的均衡化而引进看板体系,作业人员有可能会手忙脚乱。
22、看板规则:
后道工序领取;只生产后道工序领取的数量
23、5S:
整理,是将不必要的东西清除掉的技术;整顿:
是确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术;清扫,是把必要的东西和场所都清扫干净,尽量不要留下垃圾和脏物的技术;清洁,使维持整理、整顿、清扫成果的技术;素养,是使每位成员养成良好习惯,遵守规则的技术。
基本的时整理、整顿、清扫。
24、5S的作用:
改善轻微缺陷;改善慢性不合格品;减少非能率(寻找工具时间)
25、整顿的技术:
扔掉不必要的东西;确定放置场所;标明放置场所;识别物品;进行台帐管理;确定管理责任人;定期检查。
26、清扫前提:
找到发生源(垃圾、灰尘、污物)。
《图解丰田生产方式》3、4章学习要点
1、自働化:
人性化的自动化,将人类的智慧赋予机器,安装“能判断机器作业状况好坏的装置”,一旦发生问题,自动停止机器设备的运转。
2、生产线一旦停止,立即赶到发生问题的现场,进行改善活动——三现主义:
现场-到发生问题的现场去(监督者、救援者);现物-观察现物和发生问题的场所;现实-仔细观察所发生问题的状况,听取作业人员的意见。
3、准时化就是要使物品没有浪费的流通,特别是消除时间上的浪费;自动化的重点放在阻止物品流通上。
自动化的状态下,一旦产生不合格产品,就会立即停止生产线并进行改善活动。
4、自动化不成功的原因:
经常发生机器设备故障;经常发生不明原因的质量问题;没有培养出能够找出原因,进行改善活动的专业人员;没有形成偏离标准就作为异常而停止的体系;生产线自动停止时,指示灯和警报器没有反应;更换作业程序的时间没有被缩短。
5、现场主义关键就在于如何抓住现场,迅速采取行动。
有时候虽然专家来了但是犯人已经跑了(不合格产品的产生原因不见了),再去查找原因是很困难的。
6、标准化:
指每个人都要遵守一定的作业规则,要做到以下几点:
整理过去的经验和成果,确定工作的做法(方法、责任、权限等);按照所确定的方法进行作业,在此需要检验是否要一直遵守这种方法;工作方法如果有不合适的地方,要加以改善。
作业标准书是规定作业方法的文件。
7、作业标准是以各道工序的各项作业为对象的标准;标准作业是把一个产品生产所需的时间标准化,不仅以各道工序的各项作业为对象,更是以生产整体为对象。
8、作业标准目的:
尽量使新人在短时间也能做相同的作业,使教育训练变得简单和有效率。
明确各部门的职责和权限。
整理存在于人经验中的技术和数据,使其变为任何人都能够使用的技术。
9、标准作业三基本要素:
生产节拍、作业顺序、标准存货量。
10、通过标准作业表,可以调查到安装零件等作业的正确时间、从一个机械移动到另一个机械的正确时间、机械自动传送加工的正确时间。
此时,是否有空余时间就是改善的关键点。
11、省人化是指通过改善,以一个人为单位来节省人员,并且减少的人员不能被闲置,因为省人化包含着把多余的人合理的用到别的地方的含义。
为了最大限度的发挥人的能力,就要实行省人化、多能工化,用机器能够完成的作业就不要交给人去做,让人做机器不能操作的作业。
12、少人化就是要减少工时数。
13、工作率与可运转率:
工作率就是实际生产业绩与机器设备满负荷运转时能力的比率;可运转率来表示能否按照其能力生产出顾客所需要的数量。
14、因为更换作业程序不产生附加价值,所以期待把更换作业时间缩短为零。
着眼点:
把作业分为内部程序改变和外部程序改变;内部程序改变尽可能在外部程序改变时操作。
15、外部程序改善:
彻底实施3S、消除搬运的浪费、制定作业标准书;内部程序改善:
标准化的夹具、并行作业、排除调整、功能标准化。
16、维修保养:
为了维持设备的活动,如对机械的检查、加油、保养、调整等。
17、TPM:
全员参加的预防保养活动,建立起“自己的设备自己来维护”这一观念,操作设备的人也必须掌握设备保养的技术,有“设备是自己的设备”意识;包含对设备进行自主保养、5S管理、微小的改善等自主保养;把预防保养的活动扩展到了作业人员,也叫做人的体质改善。
18、安全优于一切:
制定规则,如“在机器运转过程中不准清扫机器”“在机器运转过程中,不准把手伸进机器里”等。
19、改善:
就是动脑筋想办法,改变传统的做法,发现浪费,提高生产率和降低成本等一系列活动。
丰田的两大支柱是在培养人之后才可能实施的。
20、技能工教育:
包括实际作业能力(作业熟练等)、改善工序作业等解决问题的能力、培育部下的能力、团队合作的能力
21、可视化—日程计划表
22、目视化管理:
生产管理牌、指示灯、定位停止方式和即时停止方式、指定席和自由席。
23、知识:
指知道的某个范围内事务的内容,通过在学校的学习和书本等可以掌握;智慧:
指能够很好的明白事物的道理,巧妙地判断处理事务的能力,是通过经验和思考而积累起来的。
24、KAE:
K、知识,A、能力,E、经验。
它认为,与只有知识和经验中某一方面的情况相比较,把知识和经验结合在一起的时候会更有效的发挥实践能力。
改善是智慧的结晶。
25、在没有改善风气的企业,即使教同样的事情,也要花好几倍的时间才能够实际做到改善并取得相应的结果。
26、活用三现主义的步骤:
问题作为现象,会出现在现场和现物上;把握现象,按照查明原因—对策—处理—效果的步骤解决问题;对于有效的成果,不能使其恢复到原样,考虑维持效果的方法;对于无效的方法,要按照处理—对策—查明原因的顺序,倒过来一个个的研究。
27、产品之所以会产生差异是因为如下某一因素或多个因素引起的:
作业人员更换了,作业方法改变了,原材料和零部件的质量改变了,机械设备的运转状况变化了,环境变化了。
28、检查:
选别检查—判断产品是否合格,找出不合格产品、信息检查—迅速把产品信息传达给相关部门,减少不合格产品、源流检查—找出产生不合格产品的原因,并且当场予以解决。
传达信息最快的方法是自主检查,即制造产品的人亲自进行检查;仅慢于信息检查的方法是下一道工序检查,即下一道工序的作业人员实施检查后,将检查结果传达给前道工序。
29、错误产生原因:
因疲劳而引起的不小心,环境,不习惯,联系少引起判断错误。
30、探测方法:
接触式探测、定数式探测、标准动作异常探测
31、查找异常停止:
把握好发生地点,用VTR拍摄下来;用放大镜放大后分析作业;清扫设备和地板,以免产生灰尘和脏物;查找认为存在着细微缺陷的地方;重新看一下运转条件;制定有关清扫方法、设备处理方法的作业标准书。
32、三个图章运动:
起草人、确认人、决策人。
1988年开始。
《图解丰田生产方式》5、6、7章学习要点
1、IE:
IE是仔细看问题的技术。
IE是仔细看问题的方法。
IE包括工序—作业(单位作业-作业要素)—动作(要素动作),然后消除各项工作的3M。
2、IE是以泰勒的时间研究和吉尔布雷斯夫妇的动作研究发展起来的。
IE包含方法研究(调查分析工序和作业方法、步骤,并改善)和作业测定(测定作业必须的时间,排除无效时间,设定标准时间)两方面构成。
3、作业方法研究首先是工序分析。
工序分析可分为:
加工、搬运、检查、停滞。
4、动作分析:
系统性地研究有无不合理、有无浪费、有无不均衡的作业方法和步骤,使不习惯作业方式的人也能够有效地作业。
不能发现问题是因为看东西时比较粗心大意。
如把作业内容分解成细小动作,就会形成要素动作,这是分析作业时最小的单位。
5、改善还包括改善零部件、夹具胎具、机械等的放置方式和布局。
6、动作经济性原则:
由吉尔布雷斯从经验中总结的“尽量使人以最小限度的疲劳创造最高的效率,从而实现最有效的作业动作的方法”。
四原则:
减少动作数量;同时使用身体的各个部位;缩短动作距离;尽量使动作轻松舒适。
7、基本原则:
减少动作数量;同时使用身体各个部位;缩短动作距离;尽量使动作轻松舒适。
8、标准时间:
拥有作业必须的熟练技能的作业人员,在所规定的作业条件下,以合理的作业方法和作业速度,创造出顾客所要求的产品质量,并完成规定数量的作业需要的时间。
9、把握工作数量:
连续时间分析法和WS法(工作抽样法)。
10、工作抽样:
指对人的动作,机器的运转等反复进行多次瞬间观测,统计性地推测观测对象的状况。
工作抽样用途:
可以清楚作业量的合理范围;把握低工作率的原因,并加以改善;可以求出标准时间和空余时间比率;有利于研究人和机械的关系;有利于间接作业的标准化;有利于把握职场管理上存在的问题。
11、工作抽样步骤:
明确分析的目的;确定要观测的对象和范围;确定要观测的项目;确定观测数量。
12、生产线平衡技术:
指构成生产线的各道工序所需的时间处于平衡状态,尽可能地与负责各道工序的作业人员的作业时间保持一致,从而消除各道工序上的时间浪费。
13、生产线平衡表制作步骤:
横轴标工序名称,纵轴标作业时间;各道工序下面填作业人员、各道工序花费的纯时间;纵轴上标时间值,以在工序中花费作业时间最长的工序为标准,制订时间刻度;在各道工序上记录所需时间,做成柱形图;
在作业最长的工序柱形图上横着画一条长线;给产出速度标上时间的刻度,在其上画一条长线;在横线之间和柱形图之间画上斜线。
14、改善线平衡:
以生产线作业时间值最长的瓶颈工序为对象,缩短作业时间。
关于作业时间长的工序:
把可以分担的作业分割,分配给其他工序,增加作业人员,改善作业,配置熟练工,准备救援人员。
关于作业时间短的工序:
从其他工序移一部分作业,增加每个人的作业量,把可以分担的作业分割,分配给其他工序,消除此道工序。
15、工序分为:
加工、搬运、检查、停滞和存放。
产生附加价值的只有加工和检查,极端一点,检查也不产生附加价值。
16、基于在需要的时候,按照需要的数量,以最低成本供给需要的东西这一思想,少量搬运成为基本原则。
最有效率的做法就是配置只是进行搬运作业的人。
17、必须以使不产生附加价值工序无限接近零为目标。
要给搬运添加附加价值,就必须使产品和信息保持一致,改善多次搬运的流通。
18、那些被认为引进准时化生产条件的时机还不成熟的企业,首先应该从排除各种浪费开始实施。
19、搬运时,原则上要运用“搬运看板”,基本思想是通过后道工序到前道工序领取所需的物品,使用看板。
搬运方式四类:
豉虫搬运、包租汽车搬运、出租汽车搬运、换乘搬运。
20、把生产过剩当作浪费的丰田,完成所需求的产品数量后,就会停止机械运转。
可运转率不会超过100%。
21、明确人和机器的作用。
机器为我们加工产品,但是在机器前面进行监视是一种浪费。
通过明确人和机器的作用,消除浪费的流程:
制定标准作业组合表、尽可能把机器运转和人的作业同期化、组合作业,做到一次转动一周、让一个人同时控制多台机器时,并用警报装置、夹具的专用化和工具的专运化。
22、移动次数和移动时间是最大的瓶颈,应该从生产布局的改善着手实施。
于是,在不能发现IE分析要涉及的基本问题时,就从以工序分析程度大的单位开始把握问题点。
联合作业分析,在调查人和机械的相互关系时发挥作用。
23、培养不被表面作业蒙蔽的能力:
表面作业着眼点如下:
每次作业都不一样;左右移动产品;作业有时候用一只手操作,有时候用两只手操作;有时候戴手套,有时候摘下手套;准备多于需求数量的零件;反复进行相同的作业;动作慢或作业花时间;增加了工序;没有想办法改善不产生附加价值的作业;检查(监视)作业中有很多表面作业,需要注意;虽然可以使用夹具,但是却用人手去实施作业;没有考虑动作经济性原则;在搬运中活性指数提高了的产品又回到了零点。
24、一次实施多项作业的着眼点:
扩大了库存堆场;改善了产品的放置方法;尽量做到用指示灯通知异常故障;想办法减少移动距离和次数;想出办法一次多搬运点产品。
25、人因为疲劳会导致感官功能下降,作业质量就会参差不齐。
改善作业环境是持续创造优良产品质量的重要因素。
26、需要以秒为单位细微看问题的方法。
如果建立起通过传感器等通知异常状况的生产结构体系,就不需要作业人员了。
当发生异常停止和欠缺材料时,生产线就会停止。
丰田认为,作业人员手上没有了活,不能一动不动的待着,就进行了多余作业。
特别是因为停工等活时作了其他作业和表面作业,一些很明显的问题也被隐藏起来不被人发现,使改善延迟。
可以说“一切的浪费都是通过等活的浪费”,不能发现浪费的时候,可以试着将其转换成停工等活的浪费。
27、生产节拍和线平衡:
各道工序的作业量如果能够按照生产节拍进行就能取得平衡,可以根据看板的指示调整生产量。
IE手法的特点在于尽可能的平均分配各道工序上作业人员的不平衡的作业量,提高每个产品的生产速度和生产数量。
尽可能使前道工序的作业时间接近节拍时间,等待的时间就集中到最后一道工序的作业人员上,明确等待时间。
最终目的是实现省人话,把最后一道工序除掉。
28、时间分析的种类根据测量时间用的工具可以分为为秒表法和影片分析法。
29、要素作业分解要点:
明确与其他要素作业的区分;根据目的确定可观测范围和程度;把相同目的的动作作为一个要素结构;区分手作业时间和机械作业时间;区分定数性作业和变数性作业;区分周期作业和周期外作业。
30、如果不能发现浪费的人,把工序作业分解成要素作业,反复分析3-5次,就能发现以前不能发现的由等活的浪费引起的表面作业。
31、在进行VTR分析时,在一定程度上瞄准某个关键点就可以分析了。
32、改善的原则:
追求目的的原则;选择和排除的原则;优化的原则。
33、VTR分析不可思议:
案例!
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34、产出速度:
PT,是指外问题工序的纯作业时间加上该工序的空余时间。
35、线平衡效率=各工序纯作业时间总和/(节拍*工位数)
平衡损失率=1—线平衡效率
36、丰田把“机械加工期间作业人员在一旁看着、机械故障不能作业、因等待零部件而等待作业”的状态等所有的等待和监视作业都看作“停工等活的浪费”。
37、只有能够降低成本、增加利润的IE才是有意义的,在丰田叫做“赢利IE”,看细微之处的同时要认真考虑一下整体的平衡。
38、不能消除浪费的企业首先要像事例所示一样彻底追求生产线平衡,接下来要在生产中引进节拍时间的想法,这样,改善活动才能有序进行。
生产现场管理的151种浪费
一、时间的浪费:
1)缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料
2)班长未能彻底了解其所接受之命令与指示
3)缺乏对全天工作内容的认识
4)对班长的命令或指示不清楚
5)未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所
6)不应加班的工作,造成加班
7)未检视每一工作是否供给合适的工具与装配
8)放任员工故意逃避他们能作的工作
9)需要的人员不足
10)保有太多冗员
11) 拙于填写报告及各种申请表格
12) 纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯
13) 疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因
14) 未要求员工准时开始工作,松于监督
15) 拖延决策
16) 班长本身不必要的请假与迟到或不守时
17) 迟交报告
18) 需要修理时未立即请查原因
19) 工作中不必要的谈话与查问
20) 班长不能适当的安排自己的工作与时间
二、创意的浪费
1) 未能倾听员工的建议
2) 未能鼓励员工多提建议
3) 在各种问题上不能广听部属的意见
4) 不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法
5) 未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见
6) 未充分向其它部门(如生技等)请教
7) 未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案
8) 未能从会议中获取有益的意见
9) 管理机能不好
三、材料与供应品的浪费
1) 督导不良,造成材料的浪费
a.对新人指导不够
b.指派新工作时未充分指导
c.蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张
d.机械故障或未调整好
e.未对每一工序检查材料使用情形,(标准与差异分析)
2)未让部属了解材料或供应品的价值
3)命令与指示不清
4)纵容不良的物料搬运
5)未注意部属的眼力与健康,造成不良品
6)缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作
7)容许部属用不适当的材料,如太好或太差
8)未能追踪不良工作起自何人,以致不能纠正
9)不能适才适用,特别是新人
10) 请领太多材料,多余却未办退料
11) 未请领正确的材料,用错材料
12) 未检查材料是否排列整齐,正确放置
13) 未能检查蒸气、水、气体、电和压缩空气等管路电线之裂开破损
14) 纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等
15) 让不良材料当良品流入制程
16) 缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷
17) 可再用的材料当废料处理
18) 纵容浪费或滥用以下供应品:
扫把、文具、油布、灯泡、水管等
19) 产生不良未立即停止生产
四、机器与设备的浪费
1) 缺乏工作计划,使所有可用的机器未获得充分且适合的利用
2) 疏于检查机器,使其保持良好状态及避免故障
3) 班长缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的能力
4) 未定期检查—绳、皮带、链条、输送带、润滑系统等
5) 杀鸡用牛刀,小工作用大机械
6) 在保养、修理、油漆工作上缺乏与保养部门协调
7) 闲置机器未加保养,任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀
8) 缺乏定期清洁,机器不洁
9) 所有转动零件未检查是否有适当的润滑
10) 应修理之处未立即办理
11) 机器没有适当的操作说明书
12) 缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用
13) 纵容部属用「不当方法」修理机器
14) 领班不知机器与设备的最新型式
15) 未促使部属注意机器的价值与情况
16) 滥用小机器作笨重工作
17) 该报废的机器仍加以修理,比买新机花了更多的费用
18) 可修理的机器却报废
19) 没有效率管理之数据(机械效率)
五、人力的浪费
1) 由于下列原因,无法控制有能力部属之人事变动
a.未评估员工变动之直接与间接成本
b.“管”得太多,聪明的领导却太少
c.对纪律要求「太严」或「太松」
d.能做到的「承诺」,却未遵守
e.许下不能作到的「承诺」,如加薪或升迁
f.无充分理由而解雇人,不应使用解雇作为一种处罚
g.强留部属在他极端不喜欢的工作上
h.对待部属不公正
i.部属争吵时,偏袒一方
j.对一个部属批语其它的部属(指桑骂槐)
k.未能查出自愿离职部属之理由
l.不能向部属正确说明公司的目标与政策
m.在员工调薪上,班长未参与
n.班长的权威不好
2)不能使新进人员充分发挥其生产力
a.没有以亲切、帮助的态度接纳新员工
b.对新进人员没给予安全的工作指导
c.未让新进人员了解全天的工作及其它内容
d.没有选择够格的人配合工作
e.对学习速度慢的人没有耐心
f.未促使其它部属对新人表示友善、帮助的态度
g.未尽可能的接近新人
h.没有告知新人,工厂生活情况与规划,如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等
i.未安排完整的训练计划
3) 未使部属尽其所能
a.未指导部属如何做好工作
b.未尽可能的说明工作,使其发生兴趣
c.未对部属的进步与个人生活表示关心
d.没有容纳部属错误的雅量
e.未注意部属的力量与个性,适当的指派工作
f.未研究部属个人的不同,以发挥他最大的潜力
g.纵容部属派系存在或组成小圈圈
h.评价一个人只重资格、种族、宗教、关系、地域等
i.明知某人的心理或生理不
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