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浅析企业文化建设需要注意的几点问题
浅析企业文化建设需要注意的几点问题
摘要:
企业文化能更有效的将人们凝聚在一起,是构建和谐企业的基础,它是一种思想行为的沉淀,需要长期的过程,需要强有力的推动,需要企业文化载体逐渐形成的潜意识行为模式。
企业文化的力量是强大的,但是构建企业文化的过程却总是困难重重。
本篇论文从什么是企业文化入手,讨论了构建企业文化的意义,并从众多案例中总结了几点企业文化建立过程中容易陷入的误区加以讨论,试着找出一些问题的解决方法。
关键词:
企业文化问题价值观基层站队
第一部分引言
“企业文化”这一概念在20世纪80年代从美国引入中国,20多年来受到我国学术界和企业界的长期关注和重视。
尤其是最近几年,“企业文化”在中国大兴土木,这是因为中国在入世的过程中明白了,生产效果决定于人的表现,人的表现决定于企业环境,企业文化影响着人的思想以及企业环境。
若想要将一群人团结起来,以利诱之是最下层的手段,因为这样的队伍随时会被更大的利益冲塌,而共同的信仰和目标所带来的凝聚力往往会强大到出乎所有人的意料。
纵观人类历史,所有的王朝和氏族终会消亡,只有各种宗教信仰在历经波折后还能发展壮大,这就是精神的力量,而只有信仰会给人源源不断的精神力量。
建立企业文化就是建立这种信仰,它影响着人的思想以及企业环境
可是,一种强文化的建立总显得困难重重,其过程总是会在探索中走些弯路。
在分析了许多案例的基础上,我发现企业文化在建立阶段经常会有一些通病,因此,在这篇文章中,我主要结合一些案例,试着分析了几个应该注意的问题。
第二部分正文
一、什么是企业文化。
说到中国文化自然会想起秦俑,长城,春联,脸谱,孔孟之道等一系列符号性的东西。
这是华夏民族几千年来沉淀和延续下来的历史。
企业文化也是一样,是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
是企业在实践中,逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
企业文化不是一句话,也不是一个动作,不是给别人看的,而是企业内部人员的主人翁意识和对社会、对人民、对自我的高度的责任感。
当员工主动为公司节省一张纸,一个螺丝钉的时候;当工人拒绝次品出厂的时候;当操作工告诉你这样的工艺设计存在安全隐患要求改进的时候;当领导急着为员工提供更好的生活待遇的时候;当员工在别人面前自豪的说出公司名称的时候……企业文化已经生根了,也开始发芽了,你会看到它在生长,因为它也有生命!
当企业提倡的行为准则为大多数员工接受,已经不自觉的影响着员工的行为观念,这就形成企业现象。
优秀的企业文化不仅仅能充分发挥生产力,更重要的是它影响着企业在社会上的表现。
而建立企业文化,简单的搬抄没有任何意义,需要我们用心学,用心做!
二、企业文化建设要注意的问题。
1,仪式的重要性和形式的过度虚化。
当批评家们对拿破仑设置的荣誉勋章进行抨击时,拿破仑回答道:
你得用一些小玩意来鼓励你的人,而不是只说空话。
这揭示了人类的一种本性:
成就需要被认可。
而如何认可一个人的成就呢?
最简单的办法就是通过仪式的手段,例如:
颁发奖状、组织庆典活动等。
我们要明白,仪式可以让文化以一种富有凝聚力的方式显现出来,如果缺乏富有表现力的事件,任何企业文化都会消亡。
没有了仪式与庆典,那些重要的价值观就难以对人们产生影响。
尤其是在西部管道的基层站队,大多数员工都日复一日的重复着自己的工作,成绩的反馈速度很慢,需要夜以继日的保证输油管道的安全运行,容不下粗心大意。
而一旦出现差错,这种工作的反馈速度又会变得很快,每个人都能立刻知道。
在这种环境下企业文化的建设如果能恰到好处,多为员工着想,那么将会是一支最好的调和剂,对于调节员工情绪和保证安全生产都有着积极的意义。
所以基层站队的企业文化建设一定要落到实处,决不能走入流于形式的误区。
第一,杜绝口号式文化。
各种口号是企业文化仪式的一种表现形式,包括企业宗旨、企业目标、企业价值观、经营理念等,口号可以说是企业精神最简洁的表现形式,能指导经营或员工行为。
比较麻烦的是,这些口号大多由“团结、高效、务实、创新、效益、效率、积极、进取、品质、节约......"这些空洞的词汇组成,现实地考察一下,这些词汇在员工心目中有什么意义,除了在企业墙面上的大幅醒目的字体外,对员工的实际影响有多大?
更可怕的是,这种文字组合可能还有很多条,且条条相近,弄得众人是越看越混淆。
如果公司过于热衷于口号、仪式、会议、企业标识等表面形式,而没有重视对管理层、员工行为和思维习惯的改变,那么这些字眼实际上没有任何引导、激励或者约束效果。
如果没有体现到行动中,贴在墙上的那些就不能叫文化,只是口号而已。
按照约翰•科特和詹姆斯•赫斯克特在《企业文化与经营业绩》一书中的观点,企业文化由共通的价值观念和部门行为规范两部分组成。
那些表面的符号化的东西根本不是企业文化的必要部分。
换句话说,即使没有任何华丽的口号,一家公司只要有共通的价值观,并且它具备良好的市场推动力,它的企业文化也是合适的。
另外一些如,通用电气公司的“发展与进步是我们最重要的产品”、卡特彼勒公司的“24小时的全球服务无处不在”、西尔斯公司的“物美价廉”等,就有了相对明确的内容和员工努力的方向,也更容易被人理解和接纳。
当然,这些口号若是缺乏基础制度和习惯支持,也只不过是稍微长一点的一句话。
对于基层站队而言,人员素质有一定的局限性,所以口号更要贴近实际的生产生活、简单易懂。
以塔输的企业文化建设为例。
其所属的各基层站队,都建立了反映本站队特色的文化理念。
如轮南站“身处荒漠、心系输油、恪尽职守、确保安全”的理念;库尔勒维检中心“技术精湛、服务生产、反应迅速、保障有力”的管理理念;鄯善维抢修中心确定了“平战结合、快速反应、技术过硬、保障有力”的理念。
这些站队文化理念,是塔输公司文化理念体系的重要组成部分。
因为更形象、更具体、更贴近基层实际,所以更便于基层员工的理解和认同。
第二,杜绝刊物式文化。
企业内部网站、企业内刊、壁报等,是企业导入“文化”最常用的手法,上边经常发表一些煽动性的文章,再要求员工投稿,谈谈他们的日常生活、好人好事,甚至一些散文、诗歌等等,企业的办公室也将此作为一项重要的业绩来抓。
但是,这只是种很形式化的业绩数字而已,除了办公室人员外,有多少员工会持续关注这些读物呢?
看过这些读物后,又能对他们的心态和行为有多少影响呢?
用五、六十年代的方法教育现在的人,连自己都感动不了,又如何去感动别人。
若说这种形式是企业文化的构建平台,不如说它只是公司动态的一个反应平台而已。
据我了解,目前新疆分公司两个首站的宿舍网络是上不了公司的内部网页的,而乌首站的调度室也没有可上网的电脑,鄯善首站虽然新配了台可上网电脑,但对于目前每班组至少7人的配置,这台电脑是远远达不到使用需求的。
于是,公司动态如何,对于基层员工而言实在有点闭塞。
一个真正有利于企业发展,且有实效的企业文化,要从最基础的事项做起,建立有进取心的过程性文化,像“尊重他人,为员工的提升和发展创造良好的工作环境”等,建立与企业文化精神相适应的人力、行政制度,并按照制度体系培训员工、辅导员工;企业管理人员首先尊重制度,关注员工的发展等。
当企业管理者带头按制度约定履行职责时,普通员工逐渐达到制度的要求,整个企业人员的行为习惯和行事风格会形成一种高的标准或者是符号,这就是品牌,就是文化。
2,企业文化价值观建立过程言行不一致
价值观是企业的基石,其作为经营理念的核心,为所有员工提供了一个共同的目标,并成为他们日常工作中的行动指南。
这些成功的准则决定了企业文化中的英雄人物、“神话故事”、礼仪仪式的类型。
实际上我认为,企业能成功是因为他的员工能够认同、信奉和实践组织的价值观。
如果员工知道自己的公司要坚持什么,自己该坚持什么样的标准,他们就更可能作出行动来支持这些标准,也更可能感到自己是组织的一个重要组成部分。
他们之所以受到激励和鼓舞,是因为公司生活对他们来说富有意义。
价值观能够有力的影响人们的实际行动,因此,塑造和强化价值观念应该成为管理者十分关注的一项工作。
而在公司形成自己的价值观时,它的行为必须是牢固稳定的,管理层的行为必须始终如一,因为不一致的行为会被观注并被放大。
任何与公司推崇的价值观不一致的表现都会削弱文化的力量。
企业文化价值观言行不一致有两种典型的表现形式,一种就是前边提到的光说不做的口号式文化。
更严重的一种是言行矛盾——公司倡导的是一种文化,实际行为却是完全与之相反。
如果口号式文化对于塑造企业文化来说是场白日梦,那么言行矛盾,简直就是场噩梦。
举例来说,联想倡导亲情文化,以提高员工满意度和合作精神。
但是联想XX年的裁员行为却彻底破坏了员工对亲情文化的理解。
这种举动不仅导致了联想文化体系的崩溃,而且使得将来再建立新的文化变得非常困难。
因为这种行为已经破坏了员工与领导层之间的信任关系。
而海尔砸冰箱事件,在中国企业界可谓家喻户晓,同时也被许多企业视为经典并学习。
自此海尔人始终坚持如履薄冰的态度,精益求精地苛刻要求自己,经过艰苦的奋斗和拼搏,终于成就了海尔的辉煌。
相对于联想亲情文化的失败,海尔的成功完全取决于它用实际行动树立了自己的价值体系,当然其中不排除那些有点作秀色彩的仪式化行为。
要改变言行不一的状况,可以从管理者行为和制度规范上两个方面入手。
第一,管理者要用行为去证实文化的存在和有效性。
也就是说管理者提倡什么,反对什么,都要身体力行和不遗余力地宣讲。
就像汤姆·彼得斯在《追求卓越》中所说的:
“价值是由最高层的经理们以分分秒秒、年复一年的行动表现出来的。
”
管理者的以身作则对员工起着重要的示范作用,“思科”的钱伯斯会因为与重要客户谈电话而在董事会上迟到,因为思科文化推崇的是“客户至上”。
“万科”发展的早期,企业文化还不够强大,王石所提升的高层管理者首先就是对其文化有着深入理解和认同的人,以此来强化公司文化的影响力和渗透力。
企业文化的建立,基础虽然是全体员工,但是领导层对价值观的引导起到了决定性的作用。
第二,在制度上对所倡导的文化形成保障,尤其要在考核与激励制度上做出具体的规定。
“华为”的任正非曾说过,只有人们看到雷锋不吃亏时,才会去做雷锋。
又比如LG倡导团队精神,它就在薪酬上重视对团队的奖励。
TCL也曾将企业文化建设工作纳入干部的考核指标中,以此来推动文化的落实。
也就是说,只有承载着文化的制度规范得以建立,员工才能普遍认识到公司所强调的价值准则和优先次序,进而接受与认同
管理者要有威信,必须言必行,行必果。
企业文化也是一样,为了建立一个行之有效的价值体系,管理者不得不在任何情况下都言行一致。
所以,为了建设强文化,高级管理层必须要让大家相信,他们在推行价值观方面目标明确、始终如一。
3、化繁为简
成功的文化执行应当是“简单”的。
把简单问题搞复杂,甚至“故弄玄虚”是件耗时耗力没有任何意义的事情。
前边提到了仪式对于企业文化的发展是必要的,但是我们也要明白,仪式的意义在于造势,最终目的是使得众人将眼球集中在各项重大宣传背后的内容之上。
而过于岑长的仪式可能不仅不会成功,还会带来一种相反的效果。
我在网上看到了这样一个报告:
报告中是某公司副总裁的一周工作总结。
在这一周中,其97%的工作时间花在会议上;绝大部分会议是预先计划好的;出席会议的平均人数为35人,通常来自3-4个不同的管理层级;会议上总是充斥着繁杂的幻灯片和长篇的发言稿,其中很多都是参会者的下属提供的;会议的目的是为了促进决策的作出,但在会上几乎没有做出过任何真正的决策,一是时间有限,二是人们在选择方案时会犹豫不决。
以上,我们不难看出,这样的仪式化会议存在着管理结构上的缺陷。
理论上来说,毫无效率的会议可能会使企业文化停滞不前,因为文化需要好的结果从而继续前进。
对于那些目的为汇报工作,解决问题的会议来说,化繁为简才能最快让会议人员掌握情报,更有效率的作出解决方案。
就像每周的生产周报,一目了然,明明白白。
值得一提的是,会议的目的并不总是为了解决某些问题。
像一些表彰大会、非生产会议、各种宣传、动员大会等,这些会议常常并不作出决策,他们只是为文化发挥表达、发展和庆贺等作用提供场合与机会。
做为一种仪式,会议为管理者提供机会来展现事件,从而凸显文化的价值观和信念。
对于这样的会议,注重的不是会议的结果,而是其过程和内容对员工的影响力,而大多数这种会议的的发言稿就变成了比较繁复的文字堆积,洋洋洒洒的十几页甚至几十页,发言最少都在半小时以上。
试问,这真的有必要么?
让我们先来看一个例子;
赫赫有名的巴顿将军是一名虔诚的基督徒,但也正是他将美军每天布道的时间缩减到了10分钟。
当时,美军牧师每天布道的时间一般是30分钟,巴顿认为这太浪费时间,就对他军中的牧师,说:
对上帝的崇敬我不亚于任何人,包括你。
可是,你们这些该死的布道既枯燥无味,又浪费时间,我相信我的官兵到教堂并不希望你们向他们讲基督的神威和祷告的效能,他们更不愿意听半个小时的布道,我告诉你们谁布道超过10分钟,我就把你们的职务解除,我相信你们会在10分钟之内把一切要讲的事情说得明明白白。
他讲完之后第二天,牧师的布道在10分钟之后结束的干干净净。
由于巴顿的坚持,最后神学院妥协了,告诉他的学生:
布道超过20分钟就不再有灵魂解救了。
所以直到现在美军的牧师布道都控制在10分钟内。
每个人的精神集中力都是有限的,一场会议的时间过长只能让人员感到疲惫。
如过10分钟就能达到我们想要的效果,那么为什么我们还要浪费更多的时间呢?
化繁为简这一点,在工作的其他方面也同样值得提倡。
4,运用文化网路
首先,要明确一点,这里所说的文化网络,不仅仅是公司的电子网络平台,而是指组织内部信息沟通的主要手段,它把公司各个部分联系在一起,但并不是用职位或头衔。
简单来说,这个网络就是由人构成的非正式消息传播的渠道,是一种潜在的职场游戏规则。
在中国的企业文化建设中,文化网络常常被忽视,但是这个网络之所以重要,不仅因为它能传递信息,而且它能向员工解释信息的真正含义,有着舆论导向性的作用。
往往一些文件的宣传都是无效的,因为这些宣传仅仅是沟通的开始。
它需要在文化网络中传播开来引起众人的讨论,而在这个时候,如果公司能通过文化网络直接提供榜样,那效果就会变得立竿见影。
因为树立榜样的所传递的信息比其它任何方式都要直接。
“信息”是成功文化执行的核心。
很多企业领导感到“难”,关键在于他们就像“信息孤岛”,缺乏有效的信息组织及信息沟通。
美国总统罗斯福说过:
执行官的首要职责应该是确保自己有一条传递信息和意见的有效渠道……罗斯福为此而不懈努力着,他坚持通过各种私人关系、正式和非正统的渠道以及谍报网络来获得信息,并对官方渠道得来的情报进行检查和平衡。
有时,他几乎用自己的个人渠道与公众渠道进行较量。
管理者要想知道人们在组织中的真实想法,并影响人们的日常行为方式,就必须灵活的运用网络、经常接触网络中的人,否则就会被排除在文化网络之外。
而身在高位的管理人员会发现,员工中真正积极主动向上级反映真实情况与个人思想,并认真理解、有效贯彻领导思想的人少之又少。
在缺乏有效沟通的环境中,管理人员往往只能靠经验和直觉行事,犯错误的几率增加。
由于缺乏真实信息反馈,小错误变成大错误的可能性增加。
最后往往导致企业管理人员和员工都失去文化执行的信心。
我觉得,要想有效地沟通上下层,最简单的方法就是发挥工会的作用。
将工会的负责人交由一些相对活跃的普通工人担当,而不是站领导,并建立这些负责人直接上报的渠道。
或者在电子网络中开辟可匿名发言的“意见讨论”论坛版块,这样领导不仅能在上边看到一些问题的提出,还能了解到其他人对其的态度和反映。
5,加强基层站队文化建设
企业文化建设离不开基层站队的共同参与,企业文化是全体员工的共同文化,基层员工的行事风格、敬业状态、精神面貌、沟通协作、价值观念等,才是企业文化的基石。
而加强站队建设,首先也必须从企业文化建设入手,因为,企业文化是凝聚队伍的灵魂。
成功的企业文化应该是一个自上而下的全方位的立体交叉式的文化,公司起到主导地位,主要引导企业文化建设发展的大方向;管理处沟通谐调承上启下,是企业文化建设的中坚力量;基层站队是坚固的基石,是企业文化建设中最为强大的力量。
所以企业文化的建设要求企业内部从上至下所有人共同参与。
就好比在沙土上盖楼,最基层、最底部就更应该稳固。
西部管道成立时间短,基层用工形式复杂,各种文化冲突不可避免。
如何使这些从天南海北汇聚来的人员团结一致,接受同一种文化的约束呢?
这就要积极发挥基层站队长的作用了。
基层站队长在建设基层站队文化时需要发挥以下四种作用:
一是要做基层站队文化的设计者和积极倡导者。
企业文化是一个调研、整理、取舍、提炼和提升的科学过程。
基层站队文化既要贯彻所在企业的企业文化,更要结合基层实际,需要基层站队管理者精心设计,打造出适合基层站队的企业文化。
二是要做站队企业文化的诠释着和宣传者。
基层站队长在基层站队中应当不仅充当管理者,更要积极传播企业文化,使员工接受企业的文化,使员工在认同企业文化的基础上形成站队合力。
三是发挥着无可替代的表率作用。
一个指挥员的气质决定了队伍的气质。
基层站队长只有严于律己,才能做到从严治站,才可能把理想的基层站队文化建立起来。
四是要真正做到关心员工,坚持以人为本,培养高素质的员工队伍。
只有坚持以人为本的文化,才能更容易被员工所认同,只有通过员工乐于接受并能积极参与的方式、方法吸引员工、感染员工,才能充分调动员工的积极性、主动性,凝心聚力,推动基层站队和谐。
要不断完善规章制度,使文化内化于形。
员工对于企业文化的认同需要一个过程,所以企业文化化为员工行动之前,还需要“硬”约束,即规范管理,制定相应的行为规范、规章制度,以此对人们的合理行为给予强化和肯定。
而完善的规章制度,就是让员工明白站队在鼓励什么,反对什么,从而使之成为员工的自觉行为。
三、小结
“文化本身就是一种力量”,它能更有效的将人们凝聚在一起,甚至能在危难关头支撑起企业的发展。
企业文化建设是构建和谐企业的基础,它是一种思想行为的沉淀,需要长期的过程,需要强有力的推动,需要企业文化载体(占主导位置的执行群体)逐渐形成的潜意识行为模式。
文化力量是强大的,但是其建立过程却显得那么的缓慢。
而在这缓慢的过程中决不能失去平常心,绝不能忘记建设企业文化最初的目的。
我们要经常反思和总结,不能在过程中迷失掉最初的目标。
或许,这才是我们所面临的最大问题……
第三部分致谢
感谢给予我意见和指导的指导老师,感谢给予我爱护与监督的分公司各位领导。
感谢在我实习期间用心教导我的鄯善站和乌首站的众位站长、技术员与师傅们。
谢谢你们对我不予余力的帮助,谢谢你们在这一年中教会我的所有知识,在这一年中所学会的一切,都将是我一生难忘的财富!
最后,向在百忙中抽出时间对本文进行评审并提出宝贵意见的各位评委专家表示衷心的感谢!
参考文献:
[1]约翰•科特/詹姆斯•赫斯克特《企业文化与经营业绩》
[2]邓正红《从“三心”看国企文化软肋》
[3]胡冰《海尔中国造之企业文化与素质管理》
[4]特伦斯·迪尔/艾伦·肯尼迪《企业文化-企业生活中的礼仪与仪式》
[5]中国石油报 XX-3-20 《积极构建和谐站队文化》
[2]《世界经理人》网站
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