CPS项目管理管理考试重点.docx
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CPS项目管理管理考试重点.docx
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CPS项目管理管理考试重点
一、项目的定义及特点
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动,这些活动有着一个明确的目
标或目的,必须在特定的时间、预算、资源限定内,依据规范完成。
项目参数包
括项目范围、质量、成本、时间、资源。
1、明确的目标其结果只可能是一种期望的产品,也可能是一种所希望得到的服务。
范围蔓延:
利益相关者或客户改变要求。
项目目标会发生变化。
2、独特的性质每一个项目都是唯一的。
每个项目在某种程度上都具有新颖性,遇到新困难、解决新问题,因此项目管理特别强调问题的解决、冲突的解决和不确定性的规避。
3、资源成本的约束性。
每一项目都需要运用各种资源来实施,而资源是有限的。
4、项目的复杂性和相互关联性。
项目的推进会展开一系列的活动,这些活动都是特别复杂并且是相互关联的,这就要求项目管理是要具有系统思维和整体把握能力
5、项目实施的一次性。
项目不能重复。
6、项目的确定性。
项目必有确定的终点,在项目的具体实施,外部和内部因素总是会发生一些变化,当项目目标发生实质性变动时,它不再是原来的项目了,而是一个新的项目,因此说项目的目标是确定性的。
7、特定的委托人它既是项目结果的需求者,也是项目实施的资金提供者。
8、结果的不可逆转性不论结果如何,项目结束了,结果也就确定了。
二、管理的概念
管理是所有的人类组织(不论是家庭、企业或政府)都有的一种活动,这种活动由五项要素组成:
计划、组织、指挥、协调和控制。
管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制;
管理四要素
管理主体,回答由谁管的问题;管理客体,回答管什么的问题;
组织目的,回答为何而管的问题;组织环境或条件,回答在什么情况下管的问题。
管理职能,指管理承担的功能。
现在最为广泛接受的是将管理分为四项基本职能:
1.计划:
计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式.
2.组织:
服从计划,并反映着组织计划完成目标的方式.
3.领导:
运用影响力激励员工以便促进组织目标的实现.同时,领导也意味着创造共同的文化和价值观念,在整个组织范围内与员工沟通组织目标和鼓舞员工树立起谋求卓越表现的愿望.此外,领导也包括对所有部门,职能机构的直接与管理者一道工作的员工进行激励.
4.控制:
对员工的活动进行监督,判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展,并在必要的时候及时采取矫正措施.
三、领导的定义及特点
领导活动是指领导者在一定的环境下,为实现既定目标,对被领导者进行统御和指引的行为过程。
所谓领导,就是名词的领导进行动词的领导,换句话说,就是领导者进行领导活动,率领着一群人去达到目标。
领导必须有以下3个要素:
(1)领导者必须有下属或者追随者;
(2)领导者必须拥有影响追随者的能力;
(3)领导行为具有明确的目的,并可以通过影响下属来实现组织目标。
在指挥、带领、指导下属为实现组织目标而努力的过程中,领导者必须要有指挥、协调、激励等3个方面的作用。
领导的核心在于愿景描绘、战略制定、影响力发挥、下属激励、组织文化之构建
项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法,这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动,以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。
四、项目生命周期理论
项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的,项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。
美国项目管理协会的定义最具代表性:
“项目是分阶段完成的一项独特性的任务,一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段,以便更好地管理和控制项目,更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。
项目的各个阶段放一起就构成了一个项目的生命期。
” 这一定义从项目管理和控制的角度,强调了项目过程的阶段性和由项目阶段所构成的项目生命周期,这对于开展项目管理是非常有利的。
生命期指的是从开始到结束,而生命周期除了有从开始到结束,还有周而复始、循环不已的意思。
项目生命周期模型
1、梅雷迪斯和曼特(2006)---三阶段模型项目诞生、工作进行、完成任务。
时间工作量关系曲线
2、弗雷真塔和可摩尼诺斯(2002)---五阶段模型“目标导向”启动、定义、计划、执行、收尾
3、梅勒4D过程(2003)Define定义、Design设计、Deliver交付、发展Develop;生命周期的“7-s”Strategy(战略),Structure(结构),System(系统),Staff(人员),Skill(技能),Style(风格)
4、项目周期整合模型立项、计划编制与开发、执行、结束
项目生命周期整合模型
1、立项(项目产生、定题)
中心议题:
创新性思路、人员调集、目标纲要
风险:
创新性被压制;选择机制;项目目标认可程度;团队和谐
要解决的问题:
项目论证、项目管理风格的确定
2、计划编制与开发更加清晰的定义项目
中心议题:
清晰的计划书、团队组建、任务分解责任制;控制体系;会议计划
风险:
利益相关者不支持、无计划直接执行;不可过多计划——原则性框架计划
要解决的问题:
确定活动谁来负责、何时、如何负责。
动力
3、执行最令人激动和遭受挫折
中心议题:
完成实现目标的工作、大量活动、问题管理;
风险:
各部分的参与和影响会是项目没有整体把握;分散注意力;问题不确定;信息了解滞后;专注于小事情而忽略整体目标和规划。
要解决的问题:
如何确信项目进展顺利;何时收尾;
4、结束最艰难(范围扩大)、满足客户要求
中心议题:
预期成果交付;客户培训、人员调动;移交成果、项目成功;解散团队;归还资源;学习经验;庆祝。
风险:
项目偏离、中止、对目标实现的认可度。
类似错误再犯;要解决的问题:
结果是什么;目标是什么;团队意识;下一个
五、项目管理的环境分析
环境分析分两块:
外部环境和内部环境。
外部环境因素:
PESTLE、波特五力模型、SWOT分析法
内部因素:
人的因素:
项目成员变动;利益相关者势力态度对项目之影响铁三角成本、时间、质量;
PESTLE
–P政治political:
政治稳定性;政府对贸易的影响;
–E经济economic:
利率、通货膨胀和汇率;经济周期性
–S社会文化social:
人口、生活方式、习惯
–T技术technological:
科技因素
–L法律legal:
法律规章
–E环境envirnmental:
资源、环境污染
波特五力模型
五力模型是由波特(Porter)提出的,它认为一个产业行业中竞争规模和程度取决于五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
决定企业盈利能力首要的根本的因素是产业的吸引力。
五种力量包括:
1、潜在进入者;2、替代品的威胁;3、
买方议价能力;4、卖方议价能力;5、现存竞争者。
它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具
SWOT分析法
20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授安德鲁斯提出SWOT分析代表分析企业优势(strength)劣势(weakness)机会(opportunity)威胁(threats)因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
被用于企业微观层面上的环境分析、战略制定、竞争对手分析。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时,应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
利益相关者分析
项目的开展对企业来讲是一场改革,改革是大规模大范围地更改企业现存的组织结构和工作流程,会是很多个人或部门的利益受到影响,这些个人或部门会反过来凭借他们的势力或影响来推进或阻碍项目的开展,由此形成了项目的利益相关者。
项目有哪些利益相关者取决于项目的开展是哪些个人和部门的利益受影响。
利益相关者是由其满意度进行衡量的满意度=感知—期望。
一个项目会牵扯很多利益相关者,这些利益相关者可以用利益相关者矩阵进行分析。
利益相关者矩阵按照利益相关者的势力大小和项目对其利益影响程度高低将所有的利益相关者分为四类,分别为。
另外还要别留意的是利益相关者对项目的观点态度和势力并不是一成不变的,会受到特定事件的影响,极端情况是先前最积极的项目推进者到最后会成为项目推进的最大阻碍。
1、什么是利益相关者
对项目的成功有积极或消极影响的个人或团体
由于项目的进行,利益受到影响的个人或团体
2、项目管理中都有哪些利益相关者要看项目推进会影响到谁的利益
3、利益相关者的满意度如何衡量
梅勒(2003)满意度=感知—期望
4、如何判断各利益相关者对项目管理的影响
利益相关者矩阵
5、利益相关者的观点、态度、势力并不是一成不变
利益相关程度
低
高
势
力
低
A最小努力
B保持告知
高
C保持满意
D关键人物
1.显然,在制定和发展新战略的过程中,应重点考虑主要角色(D)是否接收该战略。
2.那些最困难的利益相关者经常是C内的利益相关者,虽然这些利益相关者总的来说是相对被动的,但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事件的影响,即特定事件促使他们对战略产生影响。
因此,全面考虑利益相关者对未来战略的可能的反应非常重要。
如果低估了他们的利益,他们突然重新定位于细分市场D内并且阻止采用新战略,那么情况就会很糟。
3.类似地,需要正确地对待B中利益相关者的需要--主要通过信息来满足。
在影响更有权力的利益相关者的态度时,他们是非常重要的“联盟”。
这种确定利益相关者位置的方法的价值,在于其能分析以下问题:
政治/文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略。
谁可能会是变化的主要阻止者和推进者,为了重新确定特定的利益相关的位置,是否需要坚持战备。
4.需要维持活动来阻止利益相关者对他们自己重新定位。
这就意味着要保持与细分市场C有关的利益相关者的满意程度,减少与细分市场B中的利益相关者保持联系的程度。
铁三角分析
项目铁三角是项目进行所受的外在约束条件,项目所受的外在约束条件有三点:
时间、成本和质量因此称为铁三角。
铁三角通常有项目外部的利益相关方确定。
铁三角的思想要求项目的推进要全面权衡时间成本和质量,而不是一定要有某个条件占据支配地位。
项目铁三角之间的关系。
(P19)为什么铁三角原则适用于项目管理。
(P281)四点。
如何使用铁三角进行项目管理。
项目四要素
1.范围(Scope)。
也称为工作范围,指为了实现项目目标必须完成的所有工作。
一般通过定义交付物(Deliverable)和交付物标准来定义工作范围。
根据项目目标分解得到,它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”,或者说“完成哪些工作项目就可以结束了”。
后一点非常重要,如果没有工作范围的定义,项目就可能永远做不完。
要严格控制工作范围的变化,一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面:
一方面做了许多与实现目标无关的额外工作,另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现,造成商业和声誉的双重损失。
2.时间(Time)。
项目时间相关的因素用进度计划描述,进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间,也规定了每个活动的具体开始和完成日期。
项目中的活动根据工作范围确定,在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。
3.成本(Cost)。
指完成项目需要的所有款项,包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。
项目的总成本以预算为基础,项目结束时的最终成本应控制在预算内。
特别值得注意的是,在IT项目中人力成本比例很大,而工作量又难以估计,因而制定预算难度很大。
4.质量(Quality)。
是指项目满足明确或隐含需求的程度。
一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求,因此交付物在项目管理中有重要的地位。
另外,有时还可能对项目的过程有明确要求,比如规定过程应该遵循的规范和标准,并要求提供这些过程得以有效执行的证据。
时间、质量、成本这三个要素简称TQC。
在实际工作中,工作范围在《合同》中定义;时间通过《进度计划》规定,成本通过《预算》规定,而如何确保质量在《质量保证计划》规定。
这几份文件是一个项目立项的基本条件。
一个项目的工作范围和TQC确定了,项目的目标也就确定了。
如果项目在TQC的约束内完成了工作围内的工作,就可以说项目成功了。
对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。
“多”指工作范围大,“快”指时间短、“好”指质量高,“省”指成本低。
但是,这4者之间是相互关联的,提高一个指标的同时会降低另一个指标,所以实际上这种理想的情况很难达到。
六、项目管理的输入输出转换模型
项目梅勒1996
输入客户需要或需求输出能满足客户需求的诸多
机制人、资金、技术、知识、工具的合理搭配利用
约束时间、成本、质量
转换模型的启示
1、关注what输出,不关注how
2、局限性在于静态的描述
七、数量、品种角度看项目
其他生产运作过程:
数量多品种少;项目运作过程:
数量少品种多
项目之间差异大,其他运作、流程图、流程设计工具不适用,无法用重复的PDCA
模型,持续改进项目质量。
而对于不断重复型的项目如专门的咨询项目公司,来说,项目可以看做是是单件小批生产,这样就可以借用或改造一般管理工具如流程图、标准化过程等而得到持续改进。
八、问题解决的方法
1、帕累托分析法(寻找影响项目推进的关键因素)
在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%的尽管是多数,却是次要的,因此又称二八法则。
帕累托分析要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”,而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。
2、五个为什么
任何事物都是区分现象与本质的,对出现的征兆或问题连续追问五个为什么,就可以寻求关键问题的根本原因。
为什么是五
3、头脑风暴法——收集尽可能多的创意或想法
Brainstorming原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象,病人会产生大量的胡思乱想。
奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃,打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。
头脑风暴的特点是让与会者敞开思想,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴,其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。
前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性,产生尽可能多的设想的方法;后者则是对前者提出的设想,方案逐一质疑,发行其现实可行性的方法。
这是一种集体开发创造性思维的方法。
头脑风暴法的基本程序
三阶段:
准备、会议、落实
确定议题、会前准备、确定人选、明确分工、规定纪律、掌握时间
头脑风暴法成功要点:
自由畅谈、延迟评判、禁止批评、追求数量、改善组合。
4、勒温(Lewin)力场分析法(ForceFieldAnalysis)----寻找项目的推动或阻碍因素
任何事物都处在一对相反作用力之下,且处于平衡状态。
其中推动事物发生变革的力量是:
驱动力。
试图保持原状的力量是:
制约力。
组织为一动态系统(而非静止),这一系统处同样处在二力作用的动态平衡之中。
为了发生变革,驱动力必须超过制约力,从而打破平衡。
力场分析法的步骤流程
1.描述当前状态。
2.描述期望状态。
3.辨认如果不采取任何行动的后果。
4.列出朝向期望状态发展的所有驱动力。
5.列出朝向期望状态发展的所有制约力。
6.对所有力量进行逐一讨论与研究:
它们是否真实有效?
它们能否被改变?
它们中的哪一些又是最为关键的?
7.用1-10的数字对每一力量的强度进行判分,其中1代表力量最弱,10代表力量最强。
8.在图表上按比例标出力量箭头,其中驱动力位于左侧,制约力位于右侧。
9.通过力量分析,对变革的可能及其过程进行判断。
10.分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力,对变革又会产生怎样的影响。
11.需要注意的是,当改变某一驱动力或制约力的时候,有可能对其他力量产生关联影响,甚至于产生新的力量。
九、冲突及其解决
1、冲突之定义稀缺资源配置的矛盾化
2、冲突之不同类别及特点
建设性冲突(p146)对事不对人;公开处理问题;帮助双方实现其目标;
破坏性冲突(p146)对人不对事;从对方个性、性格上归因;关系攻击;关注于冲突本身。
a.人力资源的冲突:
对有来自其他职能部门或参谋部门人员的项目团队而言,围绕着用人间题,会产生冲突。
当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时,双方会在如何使用这些队员上存在冲突。
b.成本费用冲突:
成本费用冲突往往在费用如何分配产生冲突。
例如,项目经理分配给各职能部门的资金总被认为相对于支持要求是不足的,工作包1的负责人认为该工作包1中预算过小,而工作包2的预算过大。
c技术冲突:
在面向技术的项目中,在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生冲突,如客户认为应该采用最先进的技术方案,而项目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。
d.管理程序上的冲突:
许多冲突来源于项目应如何管理,也就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其他组织协商的工作协议,以及管理支持程序等。
e.项目优先权的冲突:
项目参加者经常对实现项目目标应该执行的工作活动和任务的次序关系有不同的看法。
优先权冲突不仅发生在项目班子与其他合作队伍之间,在项目班子内部也会经常发生。
f.项目进度的冲突:
围绕项目工作任务(或工作活动)的时间确定次序安排和进度计划会产生冲突。
g项目成员个性冲突;这样冲突经常集中于个人的价值观、判断事物的标准等差别上,这并非是技术上的问题。
冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中心”。
3、冲突的解决之道
例行沟通——以制度的方式规定项目小组内部、部门间、客户的沟通时间、方式和内容(p146)
托马斯——基尔曼冲突管理模型
一般把人际行为方式分为两种:
合作性行为和武断性行为合作性行为,即一方力图满足对方愿望的行为,越努力满足对方的愿望和要求,合作性就越强。
认可此行为方式的人持下列见解:
(1)每个人天生就有与人合作的倾向。
(2)愿从他人的角度和观点去看问题。
(3)随时善于从别人的角度和反应来调整自己。
武断性行为,就是坚持自我,不给别人留下妥协的余地。
表现为:
(1)“我”绝不去找别人,从来都是别人找“我”。
(2)“我”永远正确,别人才会犯错,一旦发生不良后果便责怪他人。
(3)无论何种情况,“我”都绝不会改变自己的观点。
按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵,叫做“托马斯—基尔曼模型”。
从此模型可以看到,团队冲突有五种处理方式。
1、竞争式。
团队冲突的双方都采取武断性行为的处理方式,双方都认为达到自己的目的比配合他人更重要,采用强硬行为没有不妥,结局只有两种,非此即彼。
除非有高于他们的仲裁力量,否则双方都不会服从仲裁。
优点:
节省时间,决策迅速。
缺点:
冲突的起因无法真正解决,只靠权力压制,因而是暂时的解决方案。
此外还要考虑输家可能的报复情绪。
竞争方式适用于紧急又重要的事情,它能够节省时间和决策的成本,尽快达成结论,以优先保证重要的紧急的工作。
2、回避式。
双方不采取任何行为,期待冲突不了了之。
优点:
不发生冲突,回避矛盾,个人得益。
缺点:
只是暂时避免直接面对冲突,无法主动化解,公司利益受到损害,问题积
压且更容易激化,而且总要解决。
在处理不重要也不紧急的工作的时候,回避的效果是最好的。
有些没必要今天去解决的事情可以放到明天或更晚一点。
因为人的精力是有限的,解决的问题总要有个先后顺序,先解决重要紧急的,其他不重要、不紧急的事情,可以采取回避的方式,先把它放一放,等有时间了再去处理。
3、迁就式。
团队冲突的双方有一方高度合作,此方更多地关心“人”而不是工作任务,致力于平息和淡化冲突,因而愿意牺牲自己的要求和利益去满足对方;而另一方则是高度武断的,只考虑自己的利益。
结局是以牺牲前者利益换来的和平。
优点:
可以小范围内尽快地处理事情,且有助于维护比较好的人际关系。
缺点:
问题依旧存在,岗位职责没有得到维护,会对公司的管理造成损害,冲突后者方可能形成行为惯性。
迁就是公司比较忌讳的一种方式。
紧急而不重要的工作宜采取迁就的方式解决。
不要以为迁就说明自己软弱,就是害怕对方。
迁就往往是先退一步,为的是后进一步。
一些职能部门就是给其他的部门提供服务的,很多情况下采取迁就的方式其实是一种变通,这不是对原则的违反,也许有些规定本身就不适用于所有的情况,采取迁就的方式很容易化解冲突。
4、妥协式。
冲突双方既有合作性行为,又有武断性行为。
此时双方认为,解决方案的质量高低并不重要,关键是被双方认可。
最后通过双方互作让步而形成妥协。
这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。
虽然通过妥协可以降低成本,易于达成一致,但因为各方利益都有损失,所以不会形成最佳解决方案。
优点:
双方的利益都照顾到了,比较快或能够及时达成共识。
缺点:
遗留若干问题,不能形成最佳方案。
紧急而不重要的工作宜采取妥协的方式解决。
妥协表面上看是双方都后退了一步,
好像是双方都吃了亏,实际上是双方都达成了目标。
5、合作式。
冲突双方高度合作且高度武断。
双方既考虑和维护自己的要求和利益,又充分考虑和维护对方的要求和利益,并通过努力去开诚布公的沟通最终达成共识。
这是一种理想的解决冲突之道,最后结果达到双赢,但难度也最大。
优点:
能够彻底地解决冲突双方的问题,并找出解决此类问题的办法,而且通过事先的约定,防止下一次类似问题的发生。
缺点:
沟通成本极高,若双方价值观或目标各异则无法达成共识。
不紧急而重要的工作宜采取合作的方式解决。
合作是五种冲突处理策略中最好的一种。
通过事先的沟通达成共识,既满足了自己的愿望,同时也站在对方的立场上为对方的利益考虑。
对于很重要,但不是特别紧迫的,有时间进行沟通的问题,必须采取这种策略。
合作需要成本,需要时间和精力,所以应该处理不紧急的工作。
另外,合作的方式是用来解决原则性的重要的工作,事先要规定一些重要的内容,把合作的模式建立起来,以达到更好的管理和团队合作的目的。
企业里面,类似下述的冲突很多,对于这种问题最好的解决办法是采取合作的方式。
十、理解因果关系的三个图形工具
1、鱼刺图
问题的特性总是受到一些因素的影响,我们通过头脑风暴找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形就叫特性要因图。
因其形状如鱼骨,所以又叫鱼骨图(以下称鱼骨图),它是一种透过现象看本质的分析方法。
2、鱼骨图的三种类型
A、整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系,而是结构构成关系)
B、原因型鱼骨图(鱼头在右,特性值通常以“为什么……”来写)
C、对策型鱼骨图(鱼头在左,特性值通常以“如何提高/改善……”来写)
3、鱼骨图制作制作鱼骨图分两个步骤:
分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
1、分析问题原因/结构
A、针对问题点,选择层别方法(如人机料法环等);
B、按脑力激荡分别对各层别类别找出所有可能原因(因素)。
C、将找出的各要素进行归类、整理,明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法,确保语法简明、意思明确。
2、绘图过程
A、填写鱼头(按为什么不好的方式描述),画出主骨
B、画出大骨,填写大要因
C、画出中骨、小骨,填写中小要因六西格玛品质论坛
D、用特殊符号标识重要因素
要点:
绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨平行。
2、因果分析泡泡图
原因错综复杂、无法用鱼刺图描述用因果分析泡泡图
1、界定发生了什么问题
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