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人力资源管理
人力资源管理20__年10月23日
.20__年第39期20__-10-23【人力资源战略】人力资源的风险管理:
每个企业在人事管理中都可能遇到风险如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等这些事件会影响公司的正常运转甚至会对公司造成致命的打击。
如何防范这些风险的发生特别是高新技术企业由于对人的依赖更大所以更需要重视人力资源管理中的风险管理……(P2)360度考核法≠360度考核:
在实际应用中企业经常发现360度考核法效果不佳。
原因何在?
一个深层的原因是犯了形而上学的错误——360度考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价可是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素。
从这个意义上讲“360度考核法≠360度考核”……(P3)【实务操作】下属之间有矛盾怎么办:
有人的地方就有矛盾作为一个拥有很多属下的部门主管每天要处理的诸多事情中下属之间的矛盾是其难以避免的。
而且当部属之间出现严重矛盾时会缠绕得部门主管焦头烂额一旦处理不好还会把自己带进矛盾的旋涡之中。
那么面对下属之间的矛盾该如何解决呢……(P5)激励你的老板:
要成就一番事业选择一位好老板固然重要但当老板遭遇挫折或精神状态不佳时切不可袖手旁观或“跳槽”而去。
相反你应采取积极主动的方式去激励你的老板!
是的老板也是人同样需要激励……(P8)【案例解析】 瑞典商业银行:
尊重个人能力的“分散式管理”:
也许对于一般的企业来说部门经理只能称得上是“基层干部”至于那些关系到企业生死存亡的决策就不是他们所能及的了。
但是在瑞典商业银行的管理理念里分行经理却是最有权力的……(P10)针对不同员工的绩效管理策略:
企业中员工的表现和价值不一如何针对不同员工实施有效的绩效管理策略是企业绩效管理实践中一个基本的问题。
这里套用波士顿矩阵对企业中的员工做了一些类推……(P11)【管理寓言】 两头鸟:
通过简单、明了的寓言故事让管理者理解重要的管理思想。
同时可以通过向员工讲述寓言故事改变员工的工作态度调动员工的积极性让员工在轻松活泼的气氛中接受教育达到事半功倍的效果……(P14)【人力资源战略】人力资源的风险管理
在进行人力资源管理时我们往往重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体内容的操作而忽视了其中的风险管理问题。
其实每个企业在人事管理中都可能遇到风险如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等这些事件会影响公司的正常运转甚至会对公司造成致命的打击。
如何防范这些风险的发生是我们应该研究的问题。
特别是高新技术企业由于对人的依赖更大所以更需要重视人力资源管理中的风险管理。
风险分类
一般我们可以按人力资源管理中的各环节对风险进行分类如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。
对高新技术企业来讲招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。
另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。
对于已知风险和可预知风险我们要采取积极地措施进行防范。
风险识别
要想防范风险首先要进行风险识别。
识别风险就是主动地去寻找风险。
比如员工管理中技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生:
1、待遇:
他是否对他的待遇满意?
2、工作成就感:
他是否有工作成就感?
3、自我发展:
他是否在工作中提高了自己的能力?
4、人际关系:
他在公司是否有良好的人际关系?
5、公平感:
他是否感到公司对他与别人是公平的?
6、地位:
他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比?
7、信心:
他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心?
8、沟通:
他是否有机会与大家沟通、交流?
9、关心:
他是否能得到公司和员工的关心?
10、认同:
他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略?
11、其他:
他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职?
人事经理要认真了解客观情况对可能发生的风险进行有效识别这是防范风险的第一步。
风险评估
风险评估是对风险可能造成的灾害进行分析。
主要通过以下几个步骤进行评估:
1、根据风险识别的类型有针对性的进行调研;
2、根据调研结果和经验预测发生的可能性并用百分比表示发生可能性的程度;
3、根据程度排定优先队列。
比如说人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研并根据调研结果和经验确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。
结果如下:
(1)10%
(2)20%(3)10%(4)0%(5)50%(6)20%(7)0%(8)30%(9)0%(10)0%(11)0%。
优先队列是:
(5)、(8)、
(2)、(6)、
(1)、(3)、(4)、(7)、(9)、(10)、(11)。
人事经理可以发现该员工对公平、沟通较为不满由于公平问题而离职的可能性最大其次是沟通问题。
风险驾驭
风险驾驭是解决风险评估中发现的问题从而消除预知风险。
它一般由以下几个步骤构成:
1、针对预知风险进行进一步调研;
2、根据调研结果草拟消除风险方案;
3、将该方案与相关人员讨论并报上级批准;
4、实施该方案。
人事经理可针对公平问题和沟通问题进行专项交谈或调查找出问题的根源并草拟相应的方案。
如解决公平问题的方案如下:
1、在制定公司规章制度时广泛征求员工的意见;
(通过调查发现由于没有参与制度的制定误认为制度本身不公平)
2、向各部门发放公司制度合订本方便员工了解公司制度;
(通过调查发现由于对某些制度的细节不很清楚误以为制度执行不公平)
3、将工资晋升标准公开使工资晋升透明化;
(通过调查发现由于公司工资晋升标准不明确容易产生待遇不公平感)
4、增加部门间交流;
(通过调查发现误认为其他部门工作轻松而自己是最辛苦的也容易产生不公平感)
人事经理可以将上述建议与大家讨论最后由办公例会或总经理批准通过。
通过上述方案的实施可能会增加大家的公平感具体效果如何还要进行调查得出结论。
风险监控
当旧的风险消除后可能又会出现新的风险所以风险识别、风险评估、风险驾驭这几个环节要连续不断的进行下去形成有效的监控机制。
在一段时间以后要对风险进行再分析确保对风险制定的驾驭方案能够切实有效的进行。
并且要对执行中的问题进行再评估。
另外要注意总结经验为将来的风险管理提供数据。
返回360度考核法≠360度考核“360度考核法”又称为“全方位考核法”最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效。
但是在实际应用中企业经常发现360度考核法效果不佳。
原因何在?
一个深层的原因是犯了形而上学的错误——360度考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价可是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素。
从这个意义上讲“360度考核法≠360度考核”。
在360度考核法中不同的考核者具有不同的特点如图一:
图一:
不同考核者的特点考核主体优点缺点上司具有目标导向明确、了解业务内容受考核者个人主观影响明显同事彼此间一起工作时间长、相互了解多评价比较客观有利于增强小组协调团结性有时候个别人会故意贬低被考核者本人通常会降低自我防卫意识从而了解自己的不足进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处可以提高员工的自我管理意识一般人对自己的考核结果都高于其他人下属可以使高层管理者对组织的管理风格进行诊断获得来自下属的反馈信息有个别人故意贬低被考核者客户可以获得来自组织外部的信息从而保证较为公正的考核结果在实际运用时往往不太容易获得客户的支持360度考核法的优缺点360度考核法的优点在于:
(1)打破了由上级考核下属的传统考核制度可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
(2)一个员工想要影响多个人是困难的管理层获得的信息更准确。
(3)可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
(4)防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。
(5)较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制员工的积极性会更高对组织会更忠诚提高了员工的工作满意度。
360度的不足在于:
(1)考核成本高。
当一个人要对多个同伴进行考核时时间耗费多由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
(2)成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议将工作上的问题上升为个人情绪利用考核机会“公报私仇”。
(3)考核培训工作难度大。
组织要对所有的员工进行考核制度的培训因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在国内应用的难点随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用并且其具体形式也不断推陈出新。
但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件:
一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本;二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们的权利“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。
这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。
在国内实际运用时的注意事项
(1)根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。
一般说来公司处于初创期是不宜采用的高科技等结果导向的企业也不宜采用。
(2)创建实施360度考核法的外部环境。
网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本;和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。
(3)合理界定考核者和被考核者。
并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。
原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。
(4)根据实际需要确定考核要素。
不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。
比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等;研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。
(5)选用合适的考核方法。
一般说来对于目标越明确的工作对于过程的考核应该越少。
不同考核者适用的考核方法是不一样的。
比如考核者是上司则适宜采用MBO法考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法考核者是下属和顾客适于采用关键事件法。
(6)制定合适的考核周期。
不同考核者适用的考核周期是不一样的。
原则上业务往来密切者适用较长的考核周期;被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。
综上所述360度考核法针对不同的企业和被考核者可能是90度考核、180度考核、270度考核等等千万不能搞一刀切。
返回【实务操作】下属之间有矛盾怎么办有人的地方就有矛盾作为一个拥有很多属下的部门主管每天要处理的诸多事情中下属之间的矛盾是其难以避免的。
而且当部属之间出现严重矛盾时会缠绕得部门主管焦头烂额一旦处理不好还会把自己带进矛盾的漩涡之中。
那么面对下属之间的矛盾该如何解决呢?
作为部门主管首先是不要害怕矛盾其次是正确认识和对待矛盾再次才是如何处理好矛盾。
解决下属矛盾要害在哪儿作为部门主管要想解决好矛盾需要把握三点:
一是自己不偏不倚;二是要了解矛盾;三是不要套经验要一事一断。
主管在解决部属之间矛盾时首先要秉公办事不偏不倚不能有私心。
稍微有偏心、私心下属肯定能感觉出来。
即使不偏心有时下属也会怀疑上司不公更何况偏心呢?
作为主管只有公正才能减少矛盾。
除此之外主管还要调查了解矛盾。
处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾如果做不到把握和了解矛盾凭自己的想当然感情用事最终的结果是害人害己。
这一点是人们常犯的错误:
遇到部属之间的矛盾不做调查了解凭自己的感觉和情感就判断谁是谁非。
要知道:
自己认为的好员工也有犯错误的时候表现一贯不好的员工也有在理的时候。
所以解决部属矛盾要调查了解清楚部属之间矛盾产生的原因矛盾发生的过程矛盾发展的程度矛盾波及的范围矛盾的性质等等。
只有在了解矛盾的方方面面后解决问题才能把握全局抓住关键有的放矢。
不然要么解决得不彻底不到位要么解决得根本不对从而有可能导致其它更多的矛盾。
解决矛盾要一事一断。
根据矛盾产生的原因、过程、程度、范围、性质以及对组织的影响程度等主管再做出判断哪些矛盾先解决哪些矛盾后解决哪些矛盾可以单刀直入去解决哪些矛盾可以曲线解决哪些矛盾可以让下属来解决哪些矛盾暂时不解决让其随时间的推移自行来解决哪些矛盾可以借助外部的力量来解决。
总之解决矛盾要因时因地因人因事而异要一事一断千万不要套套是很容易出错的。
因为每个人都是有其鲜明个性的而每个人又都是时刻变化的部属之间的矛盾当然也是随时随地变化的。
什么是解决矛盾的上策部属之间发生了矛盾无论解决得如何好都会在部属双方的心里烙下印记这就像写错了字再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹不如最初不发生。
因此作为企业组织的主管与其天天忙碌着解决部属之间的矛盾提高解决矛盾的技巧不如千方百计地提高防患于未然的本领从根本上防止矛盾的发生。
有一则故事:
有一次魏文王问名医扁鹊:
“你们家兄弟三人都精于医术谁的医术最高呢?
”扁鹊答到:
“我大哥最好二哥次之我最差。
”文王再问:
“那么为什么你最出名呢?
”扁鹊答:
“我大哥治病是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因所以他的名气无法传出去。
我二哥治病是治病于病情初起时一般人以为他只能治轻微的小病所以他的名气只及本乡里。
而我是治病于病情严重之时一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术所以人们都认为我的医术最高明。
”同样对待部属之间的矛盾从管理学控制论的角度看事后控制不如事中控制事中控制不如事前控制做到防患于未然。
现实中许多企业负责人因忙于各种事务在对待部属之间矛盾时往往只是事后控制如果是处理矛盾的艺术性不强矛盾会越处理越多越多越忙越忙越乱越乱越忙。
结果是企业组织乱作一团甚至根本无法正常运转。
所以说不让矛盾发生是“防火”工作矛盾出来后解决矛盾是“救火”工作。
如何避免下属矛盾爆发作为企业组织负责人应对每一名部属的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌在日常的经营管理工作中巧妙安排尽量做到相互之间的互补和融合。
如:
两个人性格不和应尽量减少两人工作的交叉重复;两个人工作习惯的悖逆很容易产生矛盾应尽量少安排两人共同做事;如果两个人心眼儿都很小就应避免两人利益的捆绑或让两人来自行分割利益。
如果实在人手不够不得不把容易产生矛盾的部属交叉安排或利益捆绑和分割时既要事先预防又要事中控制。
事先预防就是事先做好思想工作打预防针。
做了事前预防后也不要松懈应心中有根弦做到事中控制发现有矛盾产生的倾向应及时把矛盾消灭在产生的过程中。
当然事中控制的做法有很多一般的方法是私下做思想工作如果涉及的人员较多或带有普遍性应利用适当的时机在公开场合有针对性地做思想教育工作可以是讲故事也可以是讲述道理。
这样做尽管没有点名但听者心中是有数的会及时刹车避免矛盾的爆发。
做到了事前控制和事中控制没有矛盾或很少矛盾或矛盾很轻微那么作为主管就可以集中精力和智慧率领团队实现组织的目标。
如何面对下属间的矛盾当然现实中常常会有如下情况发生:
尽管你精心安排既做到了事前预防又做到了事中控制然而最终矛盾还是爆发了搅得整个团队不得安宁而且这种事情已经重复了好几次。
此时作为主管的你也许会火冒三丈气急败坏。
对此你可有三种做法:
一是尽量调换其中一方的工作岗位距离和空间拉得越大越好。
二是没有条件调换其中一方的工作岗位那么就请一方走人或双方走人最好是双方都走人因为留下一方只要有机会还会爆发类似的矛盾。
三是由于各种原因双方都走不了人这种情况是普遍存在的因为越是这样的人越无处可去。
怎么办?
惟一的办法是以毒攻毒在不重要的事情上故意安排他们之间合作使其完全摩擦、彻底磨合、充分爆发最后双方会自动平静下来因为闹腾了许久一方或双方都感觉到没意思自然也就平息了也许双方可能成为打出来的朋友。
这是一种不是办法的办法。
无论如何切记一条:
这样的人不能娇惯如果让他感觉到谁都惹不起他整个组织就会有麻烦矛盾的性质就变了。
如何面对下属与其下属的矛盾工作当中领导经常也会遇见下属与其下属之间的矛盾表现形式一是下属把矛盾提交上来让领导评断另一种情况是下属的下属到领导那里反映情况其实是告状。
像这种情况一般都有特殊原因面对此种情况作为领导一般应分清矛盾的性质。
只要是非原则上的矛盾一般情况下应支持你直接下属的工作因为你可能不完全了解你的下属整个部门的全部情况。
一般不要鼓励下属的下属来告下属的状对爱告状者一般情况下要持不欢迎态度以此来支持下属的工作。
当然若下属的下属反映的确实是原则性的重大问题也应引起重视但要充分调查核实不要轻易下结论而且即便如此也不能鼓励下属告状。
作为一个组织应有正常的信息反馈机制和通道不应当建立在员工告状的基础上。
如果下级告上级形成风气本身就不是一个健康的文化氛围。
解决下属矛盾有何技巧一、一般要暗中解决矛盾。
因为人们都有爱面子的心理私下解决就是给矛盾的双方保留了面子。
因此矛盾尽量暗中解决不要张扬出来。
但对那些不伤面子同时又有普遍教育意义的可以公开出来起到教育其他下属的目的。
二、做到原则和灵活相结合。
原则就是不能侵害组织利益。
灵活就是解决矛盾的方法不要千篇一律不要教条式解决问题。
有些矛盾要防患于未然有些矛盾可以事中控制解决而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。
三、有些矛盾不解决比解决好。
有一个广为流传的历史故事:
一位国王举行晚宴招待群臣时在突然灯灭的情况下国王的爱妃被人非礼!
面对此种情况怎么办?
这位聪明的国王采取了不解决矛盾的办法后来那位非礼王妃的将军为国家立下巨大的战功。
这一故事之所以广为流传就是因为国王采取了不解决矛盾从而产生了积极的效果。
其实从某一方面来讲不解决也是一种解决方法。
四、防止引火烧身。
领导解决矛盾最糟糕的结果是把自己卷入矛盾的漩涡之中这样自己不仅不能公正有效解决矛盾还会把矛盾转移为上下级矛盾使矛盾的性质发生变化。
五、不是工作矛盾不要轻易介入。
现实中部属之间的有些矛盾不是工作矛盾如:
恋人之间的矛盾、夫妻之间的矛盾、亲戚之间的矛盾轻易不要介入。
一旦介入很有可能把自己套住甚至套牢因为清官难断家务事。
当然部属之间的这些非工作原因产生的矛盾有时确实也会对工作产生不良影响那么作为主管应该从影响工作的角度来做其思想工作必要时做善意的提醒。
六、对恶意制造矛盾者绝不能手软。
俗话说“不怕没好事就怕没好人”恶意传闲话者故意制造事端者生怕天下太平者甚至与外部勾结找内部员工的麻烦者要果断解决坚决辞退不要留恋无论他有多高的才能都不能用。
返回激励你的老板
你的老板近况如何?
他情绪反常?
那么他正需要你的帮助!
艾·里斯在《品牌定位》一书中谈到一个人要想成功就必须善于寻找几匹马来骑其中“第二匹要骑的马是你的老板”。
他提出只有跟对人才会有美好前途否则就应“另择高枝”。
这位营销专家的人生忠告确是真知灼见。
不过本文要谈的是要成就一番事业选择一位好老板固然重要但当老板遭遇挫折或精神状态不佳时切不可袖手旁观或“跳槽”而去。
相反你应采取积极主动的方式去激励你的老板!
是的老板也是人同样需要激励。
首先弄清楚你的老板的个人特性和风格这将有助于你理解在一个特定环境中你的老板会按照什么方式行事。
在下面的类型中你能分辨出你的老板属于哪一类吗?
1.以行动为主的老板。
这种人像一台工作机器鼓励自己和员工们努力工作并能有效地、迅速地做出决定他对能按时完成工作取得丰富成果感到异常高兴。
2.“不负责任”的老板。
这种老板不管培训、指示、发展或鼓励别人努力工作对你的业务水平、研究资料都不过问。
但是假如你没有完成任务他则会马上解雇你。
3.工商管理硕士型。
整个身心都陷入分析市场行情和策划作战方案上不停地计划、工作、思考永无止境。
4.保护型的管理者。
他会制订一个你必须遵循的计划并希望你能照办。
整个员工好像是他的子女因此这种老板疏于调查并且有责备你的行为或者经常轻视你的存在。
5.侥幸型的老板。
他希望避开风险一切决定的作出都是以安全可靠为基础。
假如你有进取心、野心、创造的欲望敢冒风险那么你就很难在他手下工作。
6.领袖型的老板。
他能够听取并尊重别人的意见能抓住问题的本质能从情报资料中得出正确的结论做出正确的选择;并且他善于关心人能够按照下属们的才能与贡献进行论功行赏。
以上六种老板除了第2、4、5种老板不值得你留恋外其他三种(尤其是领袖型老板)当他们出现下列迹象时急需你的帮助:
1.老板不管事。
忽然发现老板不再认真起草计划也不承担组织、指导和控制的责任公司似乎陷入无政府状态。
2.老板管得太多。
老板热衷于下达命令纠正错误把持所有决策却又不喜欢授权员工参与政策的制定以及不主动了解员工的需要和能力。
3.老板一手遮天。
老板隐瞒公司处境的真相不与员工作充分的沟通和信息的传播。
4.老板工作失态。
不按时上班错过会议垂头丧气或脾气忽然暴躁起来。
5.老板出尔反尔。
老板朝令夕改反复无常对属下常不停地斥责或者发出模棱两可的信息。
当你的老板有上述迹象时员工通常会有相当消极的反应。
他们采取被动的冷漠态度只做老板要他们做的事而不与老板沟通私底下却热烈地数落老板的各种不是甚至添油加醋。
然而这并非员工的唯一选择其实你可以选择以积极的态度来激励你的老板。
下面就是一些处理这个敏感问题的方法。
1.改变你对老板的看法。
如果你能够打破种种有关老板的传说许多问题都可迎刃而解。
这些传说包括:
如果你公开和老板讨论某些问题他必然会大发雷霆或怀恨在心甚至设法报复让你从此暗无天日。
少数老板或许会这么做但大多数老板对于真诚帮助他的肯定心存感激之情。
2.为自己打气。
有些员工对老板的埋怨采取一种推诿责任的气馁行为。
事实上激励老板最好的方法莫过于先激励自己使老板为了领先部属一步而不得不变得更积极些。
3.学习如何应付冲突。
许多部属受不了老板处理冲突的德行。
事实上老板不当的反应或许是要解决吹毛求疵、难以驾御等的矛盾冲突而非针对问题本身。
因此当你面对冲突时最好的方针就是提出特定的、客观的、诚实的事实和数据。
应当表示你对解决问题和涉及此一问题的人同样关心。
4.找出阻力所在。
员工有时会意识到老板和他“对”上了。
他们浪费了许多时间和精力等待老板率先出面解决问题或为即将发生的“战斗”培养情绪。
聪明的方法是直接到老板那里去表明愿意解决任何分歧并和他共同发掘问题所在。
老板对你的反感可能来自性格上冲突令人懊恼的行事举止、谣言或过去的错误然而只要能够开诚布公大多数的问题都能迎刃而解。
5.学会下情上达。
老板大多渴望及时了解员工的工作情况如果你能经常地、及时地把工作完成情况、出现的问题、解决的办法向老板汇报和征求老板的意见老板感觉到你很尊重他也能放心地授权。
6.充实老板的工作内容。
可以替老板做一些例行的琐事也可以帮助老板重组工作使工作更富挑战性。
7.关心!
关心是导致改变最有力的工具。
如果老板知道部属真心关心他处处为公司的利益着想就能获得老板更多的信赖和心慰。
8.其他的方法。
当上述的方法都无效时你仍可采取的方法是:
如分享书刊或交换情报等通常也可以打破僵局;或建议每个月或每季举行一次会议公开讨论内部的问题并谋求解决之道;或激发老板接受训练
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