一汽轿车产品研发管理体系升级方案.docx
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一汽轿车产品研发管理体系升级方案
一汽轿车产品研发管理体系升级方案
第3章一汽轿车产品研发技术体系功能及存在问题
一汽轿车公司研发体系发展历程与产品简介
一汽轿车公司研发体系发展历程
一汽轿车股份有限公司是我国汽车制造业第一个上市的股份有限公司,其成立于
1997年6月10日,同年6月18日深圳证券交易所上市,注册资本亿元。
奠定
了我国自主轿车事业迅速发展的重要基础。
一汽轿车公司发展至今,主要经历了三个
阶段如图所示。
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三个阶段分别为一次自主发展阶段(‐),一汽轿车的主导上市产品是
小红旗系列和红旗新世纪,其研发基础是引进的AudiC3平台技术,并结合吸收了
Audi100的技术,进行开发研制的。
公司研发尚处于萌芽阶段,技术积累均为一汽集团
研发经验,此时并不具备自主研发能力,主要依靠一汽集团和一汽技术中心来进行简
单的生产、研发。
在第一个项目红旗世纪星的过程中,计划1998年7月量产,但项目
开发拖期导致2000年完成投产。
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第二阶段双品牌经营阶段(‐2005)在这个阶段中,我国整车企业都开始引
进国外先进的科学技术消化吸收来进行汽车研发、生产。
一汽轿车股份有限公司为了
谋求更好的发展空间,建立自主研发体系,同马自达公司进行商业合作,引进了
MAZDA6?
轿车平台技术,推出了马自达品牌的轿车。
随后建立新的生产基地,将
MAZDA6?
的平台技术引用到新红旗开发,从研发到生产进行系统的学习,推出了双品
牌经营的理念。
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第三阶段二次自主发展阶段(2005‐2013)第三阶段是轿车公司全新加速发展阶段,
在MAZDA6?
轿车平台技术的基础上,进行新品牌“奔腾”车型的开发。
一汽轿车公
司于2005年全面接手“奔腾”车型开发,在新产品开发的过程中,学习了马自达公司
的先进项目管理理念,建立了自主车型研发流程,同时匹配先进的生产基地,建立了
合理地质量保障管理体系。
一汽轿车在二次自主发展阶段快速发展,推出了自主研发
的“奔腾”系列,在自主轿车市场上占领了一席之地。
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一汽轿车股份有限公司产品简介
一汽轿车公司其在产产品特点为“双品牌经营”,分为“合作”和“自主”两部分,
其车型如图所示。
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一汽轿车公司的自主“奔腾”系列车型是一汽轿车公司自主研发的主导产品,其
中奔腾B70基于新MAZDA6应用的FORDCD3平台,并进行大量适应性开发。
并以
用户需求为核心,以“进取不止”的发展理念不断进行日常改进和年型改进,赢得了广
大消费者的口碑,被誉为“中高级车价值典范”。
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奔腾B50是一汽奔腾公布产品规划和未来的战略导向之后推出的首款车型,于
2009年5月16日正式上市。
该车搭载发动机,完全按照B级标准打造,却以超
低价格入市,可谓“全面越级”,超越消费者期待,被誉为“之王”。
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奔腾B90是奔腾品牌的中高级旗舰车型,于2012年8月22日上市。
作为一汽轿
车潜心研发数载的优秀旗舰产品,它不仅拥有炫目夺人的魅力造型,同时拥有平台科
技、轻量化科技、安全科技、舒适科技以及智能科技等五大领先科技优势。
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作为一汽奔腾首款SUV车型,奔腾X80定位于高规格都市SUV,彰显其兼具轻
灵动感的SUV车型特点的同时,仍然保留了一汽奔腾产品一贯拥有的品质感。
并与奔
腾B90共线生产,完美的传承了同平台所共有的舒适性上乘、动力性强、操控性灵活、
安全性高与大空间等优势。
如表所示为一汽轿车自主车型主要技术参数。
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一汽轿车公司研发管理体系功能
汽车行业作为一个高复杂度的密集知识型行业,而且随着技术不断进步,国家法
规日益严苛,顾客的需求日趋多样化,对汽车企业的研发能力提出高水平要求,需要
企业研发注重市场,开发出高性能、新功能,耐久性好、外观新颖的产品。
这驱使了
企业需要有强大的研发能力,才能在市场上占有一定份额。
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另外,国内汽车行业竞争激烈,除了在产品上做到高精尖,还对产品开发进度提
出了需求,要求研发部门在最短的时间内推出最新的可靠的产品,如果推出新产品的
周期比竞争对手慢,无疑会在市场竞争中处于劣势。
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一汽轿车股份有限公司作为科技型汽车企业,合理有效地研发体系是提高企业核
心竞争力的有效途径。
建立研发体系的形成和培育战略角度有以下三个方面:
1.根据市
场产品需求。
研发目标以自主汽车技术专长为基础,多元化、多角度延伸汽车车型和
功能。
2.以价值链导向为方向建立研发体系,调整和完善内部流程。
3.完善技术知识技
能管理,整合具有竞争价值的员工的知识与技能实施增长战略,放大科技型企业的经验
与知识的经济效益。
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根据以上研发管理体系的战略规划,可以将一汽轿车股份有限公司研发体系功能
从横纵两个方面进行阐述。
在纵向管理体系中,主要表现为知识管理和能力提升。
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能力提升包括技术能力和管理能力的提升,提升是模块化的,从不同的工作性质
中综合性体现。
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知识管理能力包括领导的管理智慧,员工的知识水平,工作的资料信息交流,数
据的结果试验处理等。
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横向管理体系中主要指项目的推进过程,员工在工作中的知识管理、技术能力的
应用。
来达到项目的完成工作,这二个方面相互影响,相互提升、相互支持。
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一汽轿车研发管理体系现状及存在的问题
一汽轿车公司研发管理组织机构简介
一汽轿车公司研发管理体系的主体部门是产品部,承担整个一汽轿车研发管理的
主要工作。
产品部目前有员工近800人,已具备新车型平台分析能力、新车型零部件
平台布置能力、机舱布置能力、平台车布置及可动样车搭建能力,同时具备了造型可
行性分析、新平台策划能力。
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产品部具有完善的开发管理体系,产品开发实施项目管理,从产品策划到设计制
造的各个阶段依托流程进行,对乘用车国家强制性标准法规及国家环保规定进行跟踪,
确保车辆满足相应的法律法规及环保要求。
通过Catia/Pro-E/Ideas等三维软件及高性能
工作站等硬件平台进行开发设计,在整车总布置设计、白车身、内外饰及造型设计、
动力总成匹配及底盘设计、电气单元开发设计等各方向进行全面的研发,对复杂总成
进行深入的有限元分析,并在各阶段进行试制试验,在各专业方向都积累了丰富的经
验,实现了外观、内饰、配置、动力各方面的全新设计。
如图为产品部机构图。
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31
一汽轿车技术研发体系存在的问题
组织机构设置不合理
组织机构是企业经营的基础,相同地也是研发管理体系的基础,组织机构设置不
合理直接导致工作将难以开展。
目前一汽轿车组织机构不合理主要体现在二个方面:
?
(1)职能组织机构不合理,因为历史发展原因,项目管理部门隶属于产品部,不
利于项目管理工作的展开。
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(2)项目组织机构不合理,项目组织的作用是为了推进项目工作,沟通项目信息,
但在目前的项目组织机构中,设置了多级的项目组织,使得项目信息的传递非常冗长,
不利于项目工作的展开。
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缺乏合理系统的研发工作流程
产品研发过程涉及公司各个部门,因此需要相应的流程来支持整个开发活动。
但
是目前一汽轿车流程缺乏系统合理的规划,导致在开发过程中各部门职责划分不明确,
难以保证产品顺利开发。
主要体现如下几个方面:
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(1)流程零散,未形成一个流程体系,公司层面缺乏专职的部门或者工作小组来
梳理、制订、贯彻公司工作流程。
每个部门各自为战,根据自己的业务范围制定相应的流程。
?
(2)部分公司流程开发有待优化。
比如:
在公司整车开发主流程中,工艺部门与
设计部门结合不是非常紧密。
工艺部门虽然在概念设计阶段对工艺方案进行了评审,
但是,在整车上的实际装配操作和培训工人却等到了生产准备阶段后期。
因为理论与
实践有一定偏差,到了试生产阶段,还要因为工艺的问题对零件进行更改,最终影响
项目顺利投产。
项目量产是产品开发最为重要的里程碑点,延期直接影响项目上市时
间,大大削弱了新产品的市场竞争力,错过了最佳时机,使得公司在战略策略上失去
先机。
?
(3)部分流程缺失。
同样类型的工作,在不同的项目中解决问题的方法是不一样
的,依据员工、项目经理、领导的个人能力、公司人脉来解决问题。
这样的局面,显
然对于公司是不利的:
首先,针对相同类型问题,可能很多个员工为了沟通处理这个
问题,付出了大量的时间成本;其次,项目同类型的工作没有可借鉴性和可比性,造
成工作流程紊乱,员工工作思路不清晰,浪费公司的人力物力。
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(4)员工对已存在的流程熟悉度不够,流程普及较差,公司也没有明确查阅流程
的场所与媒介。
流程的传递依据工程师之间的相互传递来普及,这样的沟通方式效率
非常低,极大浪费了公司的人力资源。
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知识管理不合理
一汽轿车在知识管理方面有知识积累薄弱、隐性知识积累平台缺乏、知识管理重
视度不够等问题。
主要表现为一下几点:
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(1)知识管理方法不合理。
一汽轿车在知识管理方面,对知识管理的具体工作认
识存在狭义理解,仅仅停留在表面层次。
管理领导和管理人员没有在知识管理组织建
设和制度建设等方面进行工作。
以上导致知识管理进展度不高。
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(2)知识管理重视度不高。
知识管理资源投入不多,重视度不够。
没有专职人员
对管理方法学习,没有推进机制。
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(3)知识管理平台缺乏。
知识管理交流平台缺乏,只注重显性知识的学习、积累。
忽略隐性知识的学习、积累。
培训形式单一,只采用一对单的形式,没有培训后交流
环节,缺乏部门内部考核制度,员工学习职业技能、技术能力进取心不强。
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高精尖知识没有传播途径。
导致研发能力薄弱。
技术交流、技术论坛等传播平台
较少,员工没有途径学习企业外部知识。
企业外部知识无法传入企业内部,无法与时
俱进。
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第4章一汽轿车产品研发技术体系提升方案
研发体系升级方案的原则
一汽轿车经过多年研发上的积累,已经形成了一个体系。
但是,这个体系还不完
善,体系中的部分功能需要改进,本文设计了一个体系提升的方案,在现有的研发体
系上进行优化。
因此,本文所述的升级方案要基于公司现有的研发体系,同时结合企
业体制、公司经营活动的具体情况,使研发体系逐步得到完善,设计提升方案时要注
意如下几个原则:
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(1)要客观切实地分析现有体系的状态,从组织机构、流程设置,项目管理、人
员负荷等各方面都要有深入细致的研究。
只有充分了解目前研发体系的状态,找出目
前存在的问题,才能提出合理的、有用的方案;如果不了解目前体系中存在的问题,
提出优化方案难以有针对性,效果肯定不好。
同时,更不能简单地将其它公司的经验
直接搬来套用。
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(2)体系提升的方案要有可实施性。
如果提出了一个非常完善的方案,能让公司
发展前景一片光明,但是需要将公司现有的体系推翻重建,显然这是一个没有可行性
的方案。
因此,需要分析一下一汽轿车的特点:
首先,企业性质是老国企,相对来说,
老国企实施变革有一定难度;其次,企业规模大,不适宜进行范围过大的调整。
因此,
提升的方案一定要注重可实施性,一方面,提出的措施能让企业员工感觉合理有用,
能提高员工工作效率,能让公司焕发新的活力,让员工主动接受新方案;另一方面,新
的方案涉及的范围务必要合理,不能大张旗鼓进行调整或者改革。
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(3)研发体系提升方案难免会涉及组织机构、业务流程的调整,在调整的过程中,
要逐步调整,不能大跨越,切忌影响公司正常的生产运营。
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面向研发体系提升的流程再造
建立合理的流程体系
流程是企业管理的重要组成部分,需要专门的部门或者小组来统一编制,协调与
各部门沟通协调工作流程,完整梳理后编制合理系统的工作流程。
用专门的管理人员
对各部分流程进行查缺补漏,同时定期根据职能部门需求修改流程,以达到流程满足
企业管理的长远发展。
同时专业部门要不断学习先进的流程管理方法,并建立平台让企业员工进行学习提出意见,与时俱进管理企业工作流程。
企业流程的制定必须是自
上而下的过程。
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整车开发主流程再造
一汽轿车整车开发主流程现状
一汽轿车经过多年发展,成功将几款车型推出市场,已经有一定的整车开发能力,
经过不断摸索与总结,形成了一个整车开发流程。
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一汽轿车一个完整的新车型开发流程分为6个大节点,5个大阶段,以方案策划为
起点,以量产为终点,如图所示:
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34
每个阶段研发相关主要工作如下:
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1)策划阶段:
项目团队接收《规划建议书》,并制定产品的技术方案、生产纲领、
质量目标、销售目标,明确成本、收益等关键指标的阶段。
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2)概念设计阶段:
项目团队在产品策划得到公司决策批准(产品策划评审)后,
带领产品开发、采购、质量、工艺物流等相关体系人员,开展以产品概念设计开发活
动为核心开展工作的阶段。
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3)工程设计阶段:
项目团队在产品策划得到公司决策批准(产品策划评审)后,
带领产品开发、采购、质量、工艺物流等相关体系人员,开展以产品工程设计开发活
动为核心开展工作的阶段。
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4)生产准备阶段:
项目团队在公司决策批准生产准备启动后,带领产品开发、采
购、市场、质保、制造技术、财务控制等相关体系,以生产准备活动为核心开展工作
的阶段。
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5)试生产阶段:
项目团队在公司决策批准试生产后,带领规划、产品开发、采购
供应、市场营销、质量、工艺物流、财务控制、人事综合等相关体系,以质量为核心
开展批量试生产活动的阶段。
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在整个开发流程中,都是以项目组为主要组织者,带领项目团队成员对项目各项
目工作进行推进。
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一汽轿车整车开发主流程补充优化35
在原来的流程中,工艺部门在概念设计阶段就进行了工艺评审,这是非常好的一
个措施,能让工艺部门提前就了解产品,并能针对工艺性提出一定的意见,显然对于
项目推进是有帮助的。
但是,在工程设计阶段,工艺部门则参与较少,等到生产准备
中期,工艺部门对装配工人进行培训。
这样的模式,将给生产准备工作和试生产工作
带来一定的风险。
因为概念设计是一个理论性的认识,虽然说工艺部门已经进行了确
认,但是有一定局限性。
一方面,概念设计阶段评审是理论的,是虚拟的,所说的方
案是图纸和CAD数据模型,看到的不是实实在在的物体,不是最终用于生产的实际装
车零件,不能实践,实际进行操作。
另一方面,这阶段的评审,太依赖工程师的经验,
工程师的经验丰富与否对评审结果的结果有很大影响。
?
所以,在此文中,对工艺性校核进行了优化。
在工程设计阶段和生产准备阶段前
期,一般有第一轮试制装车,第二轮试制装车,第三轮装车,这三轮次的装车,尤其
是第一轮,一般认为,零件处于试制阶段,零件状态多数为手工状态或者半手工状态,
零件状态不太好,工艺部门不参与,是由专门的试制装车部门来完成。
但是,综合一
汽轿车以前的项目经验,一方面,试制装车和工装样件的区别在于有一定尺寸的偏差,
其它差别并不大,对于整个装配方案的评审影响也不大;另一方面,在整个开发过程
中,在试生产阶段以前,装车的资源非常有限,一般50‐100台车,也就是说让工艺部
门实践的机会并不多。
综合考虑,优化该处的流程,充分利用装车资源,让工艺部门
参与到这三轮装车中。
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第一轮装车,由工艺部门结合装车过程,对装配性进行分析与确认,并且需要实
际操作3辆份,完成装配工艺报告,需要科长级领导审批。
提出的问题,由工艺部门
与产品部联合提出方案,由产品部进行零件更改,下一次提供新零件验证。
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第二轮装车,让工艺部门结合装车过程,对装配性进行分析与确认,并且需要实
际操作3辆份,确认第一轮产生的问题是否已经整改有效,以及是否产生了新问题,
完成装配工艺报告,需要科长级领导审批。
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第三轮装车,在这轮装车中,零件已经是工装样件,所以工艺部门需要对装配工
艺进行最终确认,确认前二轮的问题是否得以整改。
同时,在此轮装车中,工艺人员
需要安排对操作工人进行初步培训。
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经过这三轮次装车后,基本上装车问题得到了解决,而且还对工人进行了初步培
训,让生产准备阶段的工人培训更为有效,保证了试生产阶段的工作顺利进行。
此外,
经过三轮的装车,让工艺人员、操作工人与产品工程师在工程设计阶段就充分进行了交流,这样的交流有很大的好处。
一方面,可以提升产品工程师的设计能力,使产品
工程师加深对工艺装配性的理解,能在后续产品开发积累经验;另一方面,对于某些
极特殊的装配情况,如果受到周边设计条件的限制,产品设计无法解决装配困难,在
这种情况下,需要操作工人克服困难装配,因为经过多轮次充分的沟通,工艺人员与
操作工人相对比较容易接受,不会产生太大的抱怨甚至没有抱怨,这样的结果显然是
项目组和公司愿意看到的。
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一汽轿车开发辅助流程再造
一汽轿车开发辅助流程现状
在整车产品开发过程中,主要分为主流程和子流程,开发主流程起着主导作用,
全面、整体、协同推进整个项目。
将主流程的工作进行分解,就得到了子流程,子流
程保证了具体工作任务的推进。
?
在整车开发主流程和子流程之外,还有一类流程不能忽视,这类流程就是辅助流
程,比如说装车问题管理、道路试验问题管理、样件状态管理、生产零件的调拨等等。
辅助流程是针对某一个具体的工作,规定责任人、推进人、时间要求、工作流走向等,
让每一个参与者都知道自己的应该做什么,什么时候做什么。
辅助流程并未包含在整
车开发主流程中,不是针对项目工作,更多偏向于职能工作,但是每一个开发项目都
需要用到。
辅助流程的作用在于提高整车开发过程中沟通与协调的效率,对于加快产
品开发速度,提升产品开发质量有至关重要的作用。
?
对目前产品研发中已经存在的流程进行梳理,共有26个辅助流程,如:
试制流程、
试验流程、样件检验委托流程、工程任务分析任务流程、卡车及叉车使用流程、数据
发放流程、技术资料翻译流程等,但是还有部分子流程缺失,初步整理缺失4个,如表:
?
研发技术问题解决流程再造
在产品开发过程中,是一个设计、试验、再优化设计,如此不断反复提升的过程。
因此,发现问题、解决问题是开发过程中是不可避免的工作,而且还是非常重要的工作。
?
目前公司没有这个流程,依据项目组项目经理与产品经理人为进行推进,但是问
题解决效率较差。
当问题提出者把问题提出来后,他不会将问题传递到下一环节,而
是等待产品经理指派责任人,而产品经理也很难第一时间处理,不能尽快明确问题责
任人,而推进人也不明确,在这样的问题处理机制下,问题迟迟得不到解决,最终影
响项目进度。
?
为了有效快速解决在产品开发过程中的设计与试验问题,结合公司实际情况,设
计了研发问题解决流程,该流程规定了一个问题从产生到关闭整个过程中,如何明确
各阶段的责任人,项目组如何组织推进,专业职能部门如何配合等。
问题解决流程如
图。
?
38
(1)问题产生。
将目前公司开发问题归结为几大类:
整车布置问题、试制装车问
题、试验问题、试生产装车问题、其它问题,每一类问题都指定一个工程师负责,如
试制装车问题由试制工程师负责。
当问题产生后,由相应负责工程师填写《问题汇总
清单》,问题汇总清单包含问题产生时间、问题现象等信息。
相应工程师为主要推进人,
产品经理为辅助推进人。
?
(2)明确问题责任人。
要求1个工作日内完成,由问题发起者联合产品经理初步
对问题进行判别,与拟定责任人进行沟通,确认责任人。
当然,如果问题比较复杂,
不能马上找出原因和指定责任人,则成立问题责任小组,组长由产品经理沟通后指定,
待问题排查清楚后,再将问题落实到责任人。
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(3)高层沟通。
如果产品经理层面不能明确问题责任人,则上升问题处理级别,
由项目经理与职能科室领导沟通。
?
(4)问题难易分级。
将问题按处理的难易程度分为易、中、难三个级别,每个级
别要求问题处理完成的时间不一样:
易级别问题要求7个工作日内解决;中级别问题
要求20工作日内解决,难级别问题则不规定时间,由产品经理重点管控。
推进人负责
与责任人沟通,将问题进行分级。
?
(5)编制问题解决计划。
由问题责任人2个工作日内排出问题解决计划,若不能
2个工作日内给出问题解决计划,由产品经理特别跟踪,若5个工作日内不能给出计划,
由项目经理特别跟踪。
?
(6)问题风险程度分级。
将问题按风险等级分为无、中、高三个级别:
?
无:
表示问题已有解决计划,且对项目进度没有影响;?
中:
表示问题暂无解决计划,或者问题有解决计划,但对下一个工作任务有影响,
把下一个工作任务调整后,能满足项目进度,需要产品经理重点关注。
?
高:
表示问题对项目进度有影响,需要项目组密切关注,必要时调整项目计划,
需要项目经理重点关注。
?
(7)问题状态跟踪。
推进人负责跟踪问题解决进度,以周报形式报与责任人与职
能科室领导。
如果问题未按期完成,则由问题推进人、产品经理、责任人、相关职能
领导进行沟通,重新制定计划,新计划由项目经理重点跟踪。
?
(8)问题关闭:
由问题发起者确认问题改进效果,如果认为改进有效,则对问题
进行关闭。
如果问题发起者与问题责任人意见不一致,则上升问题处理级别,由项目经理与职能科室领导沟通。
?
该流程的好处在于:
首先,明确了推进人、责任人,让所有参与者能在第一时间
清楚项目工作的分工,而不需要额外的分工沟通时间;其次,涵盖了问题处理和跟踪
的升级机制,当问题在解决过程出现停滞时,会引导流程进入高一级别的管理者进行
推进与决策;再次,在流程中引入时间维度的要求。
?
面向研发体系提升的组织机构再造
职能组织机构再造
一汽轿车职能组织机构现状
最初,一汽轿车的研发体系从无到有,自然形成了依据职能而设计的公司组织机
构。
同时,因为早期只开发红旗一款车型,同级部门之间分歧较小,公司所有资源都
为红旗车型使用,因此,从项目管理角度来说,一汽轿车公司内部需要协调的事情不
太多。
而且,开发红旗阶段,项目管理上依靠一汽集团的项目管理体系,所以一汽轿
车自身的项目管理体系还是搬来主义,没有形成符合有自身特点的项目管理体系。
随
着公司的发展,与马自达合作推出了马六等合作车型,自主开发了奔腾车型。
为了保
证项目的推进,在产品部下级设置了项目管理室,如图所示。
?
40
在这个组织机构下,存在以下问题:
?
(1)项目管理室从职能上来说,它协调的是公司层面各大部门之间的业务,但是
在组织机构下来说,它归属于产品部,它的直属领导是产品部长。
在这种设置下,职
能与组织机构不匹配,让项目管理的工作有一定局限性。
一方面,项目管理室在公司
层面工作推进力度不够,碰到重大项目问题时,让产品部长去协调采购部、质量部在
项目上的事情,显然名不正言不顺,协调的结果肯定也不能达到预期效果。
另一方面,
推进项目上的问题时,可能会对产品部有一定利益倾向性,显然这也不利于项目的管理。
?
(2)项目与项目之间比较独立,项目之间的沟通与协调比较少。
沟通太少,导致
二个项目之间的信息如对于产品技术方案、工艺设计、质量控制等不能共享,显然对
公司的产品研发不利。
同时,沟通不利还无形中增加了企业沟通成本。
?
(3)项目之间协调比较困难,因为二个项目归属不同的项目经理负责,项目经理
之间协调缺乏合理渠道,加大了项目推进难度,加大了公司项目运营成本。
在使用公
司共用资源上的时候,这个矛盾尤为突出。
因为公司各方面资源都是有限的,在项目
推进过程中,难免会出现项目A与项目B之间抢夺资源,万一二个项目因为项目进度
等原因,都无法主动退步,需要上升到总经理层面协调,显然这样的决策效率太低,
不利于项目的推进。
?
(4)各个项目的总的大节点计划由规划部为主编制,结合信息主要包括:
国家强
制排放和油耗法规要求、公司产能、初步营销策略、市场初步预测等。
但是,对于项
目与项目之间的深层次推进关系,比如说开发资源整合、开发技术的选择与匹配、人
力资源分配等,规划部就难以考虑周全。
?
综上所述,为了更好的推进项目管理,需要在组织机构上进行相应调整。
?
职能组织机构再造方案
结合一汽轿车的特点,对职能组织机
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- 一汽 轿车 产品 研发 管理体系 升级 方案