人力资源管理制度及其交互作用对组织人才吸引力之影响精.docx
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人力资源管理制度及其交互作用对组织人才吸引力之影响精
人力資源管理制度及其交互作用對組織人才吸引力之影響TheMainandInteractiveInfluencesofHumanResourceManagementPracticesonOrganizationalAttractivenesstoProspectiveEmployees
商經科顏麗真
摘要
企業採用之人力資源管理制度傳遞出的工作情境訊息,會影響求職者對於企業的觀感和求職意願。
本研究針對訓練、獎金、昇遷、以及分權化程度等四項人力資源管理制度,採用四因子實驗設計的方式,並以大學和碩士應屆畢業生為研究對象進行實證分析。
結果發現重視訓練、以能力為昇遷依據、以及採行分權化的組織,對於組織吸引人才均有正面影響。
而在人力資源管理制度之組合方面,則發現訓練和獎金制度之組合、分權化程度與獎金制度之組合,對於組織人才吸引力有不同的影響;另外,強化人力資本型人力資源系統,有助於提升組織人才吸引力。
最後,本研究根據實證結果提出實務意涵和後續研究方向。
關鍵詞:
招募、人力資源管理制度、組織人才吸引力
TheMainandInteractiveInfluencesofHumanResourceManagementPracticesonOrganizationalAttractivenesstoProspectiveEmployees
ABSTRACT
Humanresourcemanagementpracticessignalingworkingconditionsoforganizationmightinfluencetheperceivedorganizationalattractivenessofprospectiveemployees.Currentstudy,specifically,examinedhowtraining,promotion,bonusallocation,anddecentralizationandpossibleinteractiveeffectsoftheminfluencetheorganizationalattractivenessperceivedbyperspectiveemployees.A2x2x2x2between-subjectfactorialexperimentaldesignwasadministeredtostudentsofthreeuniversitiesinTaipei.Resultsshowedthatorganizationsprovideextensivetraining,adoptability-basedpromotionanddecentralizationwereperceivedashighlyattractive.Inaddition,resultsdemonstratedthatbonusallocationmoderatedtheeffectsoftraininganddecentralizationonorganizationalattractiveness;inaddition,comparetoadministrativeHRsystem,organizationwithhumancapitalenhancingHRsystemgeneratedhigherorganizationalattractiveness.Managerialimplicationsandfuturesuggestionsarediscussed.
Keywords:
recruitment,HRMpractices,organizationalattractiveness
壹、緒論
過去研究發現,薪資福利(例如:
Cable&Judge,1994、多元化管理政策(Williams&Bauer,1992、仲裁制度(Richey,Bernardin,Tyler,&Mckinney,2001、分權化程度(Lievens,Decaesteker,Coetsier,&Geirnaert,2001;Turban&Keon,1993、人力資源管理制度(Bretz&Judge,1994、企業文化(Judge&Cable,1997等因素,均會影響組織對於人才的吸引力(Chapman,Uggerslev,Carroll,Piasentin,&Jones,2005。
因為這些組織因素釋放出組織內工作情境的訊息(Spence,1973,提供求職者判斷個人與組織或工作之間的配適程度(Turban,Lau,Ngo,&Chow,2001,作為求職者決定是否參與後續的甄選活動的依據。
對於不具吸引力的組織,求職者會放棄應徵投入,尋求其他的應徵機會。
因此,組織需要投注更多的注意力與資源在招募活動上,以吸引優秀人才(Turban&Greening,1996。
由於一般招募廣告並未提供求職者組織內的人力資源管理制度相關訊息(薪資福利除外,求職者和組織之間將產生訊息不對稱的現象(Rynes,1991。
因此,求職者在謀職過程當中,會投注許多心力(如時間、金錢、精神成本等盡可能透過一些活動或管道(如招募面談、報章雜誌的介紹、該企業員工透露內幕消息積極獲取訊息,降低訊息不對稱性,增加對工作和組織的瞭解。
根據訊號理論的論述(Spence,1973,倘若組織能夠有效的傳遞求職者所重視的訊息,求職者知覺到這些訊息之後,不僅能幫助求職者做出正確的評估,同時,當傳遞出的訊息符合求職者的偏好時,自然而然能夠引起求職者的注意,增加其對組織的吸引力。
因此,人力資源的招募活動應該審慎考量如何傳遞出求職者重視的訊息,吸引優秀人才前往應徵或任職。
儘管這些問題對學界與實務界具有重要的意涵,但是相關的研究並不多見。
Bretz與Judge(1994發現以個人績效為基礎的獎酬制度、採用比賽式的昇遷制度(contestmobilitysystem、以及採用工作生活平衡制度的組織,比較能夠吸引求職者。
Highhouse、Stierwalt、Bachiochi、Elder與Fisher(1999研究發現組織採用保護弱勢族群與婦女的任用政策、以團隊為基礎的工作結構、及以個人績效為基礎的薪資政策,對受試者較具有吸引力。
此外,也有研究指出組織分權化程度,對組織人才吸引力具有正面的影響(Chapmanetal.,2005;Lievensetal.,2001;Turban&Keon,1993。
溫金豐(1998則由人力資源主管的觀點切入,發現內部型的人力資源制度(包括生涯發展、訓練制度及獎金分紅等實務,對組織的人才吸引力比較有正面的影響。
上述的研究均顯示組織因素或人力資源管理制度的確能幫助企業吸引人才。
然而,究竟哪些人力資源管理制度及其組合,會更吸引求職者的注意?
增加其任職的意願?
本文試圖由訊號理論和期望理論的觀點,詮釋組織採用的人力資源管理制度及其組合,如何影響組織人才吸引力。
而與過去人才吸引力之研究則有以下幾點不同:
(1除了參酌過去的文獻之外,同時也依據台灣求職者的概況(劉鳳珍,2003,挑選訓練、薪酬、昇遷、分權化等4項求職者重視的人力資源管理制度;(2不僅探討各制度與組織人才吸引力的關係之外,同時也針對各制度間的交互效果與組織人才吸引力的關係進行假設推演;(3融合策略性人力資源管理的觀點,探討究竟是採用行政型(administrative、或強化人力資本型(human-capital-enhancing之人力資源系統的組織,比較能吸引求職者。
貳、文獻探討
一、組織人才吸引力
組織人才吸引力係指求職者到某家企業工作的意願(Aiman-Smith,Bauer,&Cable,2001;Chapmanetal.,2005;Turban&Keon,1993。
由人力資源招募的觀點切入,組織人才吸引力主要可分為三個階段(Baber,1998。
第一階段在於創造求職者或創造工作機會:
求職者對該企業的瞭解有限,僅能依據些許的資訊或印象進行初步的篩選,當求職者決定前往公司應徵時,表示該企業對求職者具有吸引力;第二階段在於維持求職動機:
求職者透過一些活動(如面試、現場參觀…等獲取較為詳細的資訊,以決定是否參與後續的招募與甄選流程,當求職者願意參與時,表示該企業對求職者具有吸引力(例如:
當某企業給予求職者第二次面談的機會時,他(她是否願意前往面試;第三階段為讓求職者接受僱用:
企業通知求職者已獲取僱用,而求職者必須選擇接受或放棄該僱用機會。
上述求職者在接受僱用之前的所有階段,皆屬於組織人才吸引力的範圍。
人力資源招募活動的主要功能,即在於吸引優秀的人才加入組織。
倘若組織在招募人才的過程中,能傳遞出求職者重視且與未來工作有密切相關的訊息(例如:
人力資源管理制度,由於傳遞出的訊息能幫助求職者更瞭解未來即將任職的組織,將能降低求職者對未來工作或組織的不確定性(Rynes,1991;Spence,1973,同時,根據期望理論的論述,個人之所以願意投入某種活動,是因為他或她認為能達到某些結果,而這些結果對他或她而言是具有吸引力的(Vroom,1964。
也就是說,當組織傳遞出的訊息對於求職者是有吸引力的,求職者將更加願意投入應徵活動,換句話說,該組織對求職者而言有較高的吸引力。
二、人力資源管理制度與組織人才吸引力
人力資源管理制度的確能有效提升組織人才吸引力,因為這些制度釋放出的訊息與求職者息息相關,當組織傳遞出的訊息是求職者所重視的,組織人才吸引力也將大為提高(Lievensetal.,2001;Turban&Keon,1993。
Bretz與Judge(1994研究發現,以個人績效為獎金發放基礎的獎酬制度、採用比賽式的昇遷制度及採用工作生活平衡制度的組織,對求職者較具有吸引力。
Highhouseetal.(1999以1019位非裔美籍的學生、以及303位非裔美籍之在職工作者為研究對象,發現採用保護弱勢族群及女性的任用政策、以團隊為基礎的工作結構及以個人績效為基礎的薪資政策,對受試者較具有吸引力。
有些研究探討單一人力資源管理制度對組織人才吸引力的影響。
例如:
Williams與
Bauer(1992發現,採用多元化管理政策的組織,對求職者而言較具有吸引力;而Richeyetal.(2001研究則發現採用強制執行(mandatorybinding的仲裁制度,是求職者最不喜歡的組織型態。
另有些研究則同時討論客觀的組織特性與人力資源管理制度對人才吸引力的影響。
例如,Turban與Keon(1993調查組織的獎酬結構與分權化兩項人力資源制度,還探討組織規模及公司地理位置對求職者的吸引力,結果發現,以績效為獎酬發放基礎、採用分權化的組織,對組織人才吸引力具有正面影響。
同樣地,Lievensetal.(2001以359位學生為受試對象,調查分權化和薪資結構等兩項人力資源管理制度、以及組織規模、全球化程度組織人才吸引力之影響,結果發現,相對於集權化組織而言,分權化組織較具有組織人才吸引力。
上述研究顯示倘若組織釋放出的人力資源管理制度訊息,使求職者知覺到組織對於人力資源的重視,而且能滿足個人的需求和期待,的確能增加組織人才的吸引力。
根據Cheer雜誌2003年所做的調查(劉鳳珍,2003,求職者重視的前5項因素依序為:
成長機會、薪水、工作地點、符合個人興趣、工作內容的挑戰性,除了「工作地點」和「符合個人興趣」之外,其餘3項屬於人力資源管理制度的範疇。
有鑑於此,以及前述分權化之人力資源管理制度對組織人才吸引力的正面幫助,本研究選擇訓練、獎金、昇遷、分權化等人力資源管理制度,探討個別制度及其組合對組織人才吸引力之影響。
(一訓練制度
企業訓練的目的無非是希望透過改變員工的知識、技能、態度(KSAs,增加個體
的人力資本(Noe,2005,為企業提升績效和蓄積競爭優勢(Youndt,Snell,Dean,&Lepak,1996。
而訓練制度的建立,勢必需要高層的支持和資源投入,意味著企業重視人才的培育和發展,同樣也傳遞出企業重視人力資源的價值觀。
當求職者重視未來工作是否有機會能夠學習和提升知識、技能、態度時,倘若此時又接收到組織重視人才培訓的訊息時,根據期望理論的論述,由於求職者不僅受到組織提供訓練機會的吸引(價值;Valence,又因為組織傳遞出重視人力資源的訊息,意味著將來如果能加入重視訓練的組織,將能獲得訓練的機會(期望;Expectancy,因此,求職者受到該組織的所吸引,希望成為該組織的一員。
假設1:
相較於不重視訓練的組織,重視訓練的組織有較高的組織人才吸引力。
(二獎金制度
獎金制度係指公司分配獎金給組織成員的方式。
組織分配獎金給成員,不只是回報成員的投入,同時也能夠激勵成員努力工作。
經由獎金制度的設計,組織能傳遞出重視的工作行為,營造適合的組織氣候James與Jones(1974。
由於獎金制度大多會在徵才廣告中呈現,因此,傳遞出的訊息將能讓求職者事先瞭解組織提供的報酬,再決定是否投入應徵行列(Cable&Judge,1994。
根據Milkovich與Newman(1996對於獎金制度的分類,個人導向獎金制度是指獎金的發放係以個人績效表現為依據;而團隊導向獎金制度則是指獎金的發放以團隊整體績效表現為基礎。
當組織採用團隊導向績效獎金制度時,傳遞出重視團隊、鼓勵成員互相合作、以及相互依賴的訊息(Cable&Judge,1994;Rau&Hyland,2003,能夠促進組織成員之間的資訊交流、提昇解決問題的能力(Arthur,1992。
然而,團隊導向獎金制度也可能產生反效果。
當個人隱身在團隊當中,由於不容易區別個人的努力,將可能產生社會閒散的現象,求職者可能因而望之怯步;相反地,組織採取個人導向獎金制度時,意味著鼓勵員工盡其所能地達成個人績效,由於個人努力和績效之間緊密的連結,較不會產生社會閒散的情況(Shepperd&Taylor,1999。
此外,根據期望理論(Vroom,1964,求職者會偏好個人導向的獎金制度,因為金錢酬賞是個人所想要的(價值,而且努力工作能夠獲得個人績效(努力和結果之間的關聯性;工具性;即工具性會較高。
相對於團隊導向獎金制度而言,採行個人導向績效獎金的組織應該會產生比較高的人才吸引力。
因此,本研究提出:
假設2:
相較於實施團隊導向獎金制度的組織,個人導向獎金制度的組織具有較高
的組織人才吸引力。
(三昇遷制度
一般而言,昇職意味著員工會獲得較高的待遇、擁有身分地位、以及分配資源的權力,會產生激勵員工的作用。
但是晉升機會往往只有少數幾位能夠獲得,在僧多粥少的情況下,可能造成組織資源的浪費,甚至可能有反生產力的情事發生。
因此,企業必須藉由一套標準決定昇遷的資格和條件,避免昇遷可能帶來的負面效應。
而年資或能力為基礎的昇遷制度較常為企業所採用(Markham,Harlan,&Hackett,1987,年資基礎昇遷制度是以個人在工作、部門、廠房或公司所留任的時間長度作為昇遷與否的計算基礎;而能力基礎昇遷制度則是以教育程度和績效表現作為昇遷與否的判斷準則。
究竟年資和能力這兩類昇遷制度與組織人才吸引力的關係為何?
這可由昇遷制度所傳遞出的訊息和求職者的期望來解釋。
昇遷制度反應組織對人員職涯規劃的理念。
當求職者知悉某組織採用能力基礎昇遷制度時,傳遞出能力越出眾的員工獲得昇遷機會的可能性越高,這增加了求職者對於昇遷機會的期望(期望,而且因為個人努力與結果的緊密相連(工具性,以及昇遷是求職者所想要的結果(價值,根據期望理論的論述,此組織將吸引求職者前往應徵或任職;相反地,當組織採用年資基礎昇遷制度,傳遞出的訊息是個人的努力未必能獲得昇遷機會,降低求職者對於昇遷的期望,而且由於努力和結果之間並未連結(工具性,根據期望理論的原則:
價值、期望、工具性三者相乘決定個人的動機水準,求職者投入應徵該組織的活動、或者是想要加入該組織的動機水準將低於採用能力基礎昇遷制度的組織。
再者,因為求職者並未進入組織服務,缺乏年資上的優勢(即便擁有相關工作經驗的轉職者,年資也未必可以轉換到新組織,因而
比較不容易吸引求職者的目光。
因此,本研究提出:
假設3:
相較於以年資為昇遷基礎的組織,以能力為昇遷基礎的組織具有較高的組織人才吸引力。
(四分權化程度
分權化係指員工或部門成員有較多的機會可以參與決策的制定,亦即員工擁有較多的決策自主權(Price,1977。
對求職者而言,通常會將組織分權或集權化程度視為一項重要的組織特性(Wanous,1980,因為組織分權化的程度會釋放出該組織的文化和氣候的訊息(Lievensetal.,2001;Turban&Keon,1993。
當組織的分權化程度越高,意味著員工越能參與決策的制定(Tosi,1970;Vroom,1959,員工對於工作和組織的評價也越正面。
黃同圳(1993針對國內企業進行研究,發現企業若能充分讓員工參與決策並且賦予權力,其離職率和曠職率都明顯低於分權化程度低的企業;相反地,集權化程度高的企業,由於決策權操控在中高階管理者的手中,絕大部分的決策需要獲得管理者的認可,求職者可能因而認為該組織僅單純將員工視為達成績效的工具,而對工作或組織產生負面的評價。
實證研究也發現分權化組織的人才吸引力高於集權化組織(Lievensetal.,2001。
此外,由於大部份的人都想要有一些權力去制定與自己工作相關的決策(Price,1977,根據期望理論的推測,因為決策自主權是求職者所想要的(價值,相較於集權化組織而言,求職者將受到分權化程度比較高的組織所吸引,因此,本研究提出:
假設4:
相較於集權化的組織而言,採行分權化制度的組織具有較高的組織人才吸引力。
三、人力資源管理制度之組合與組織人才吸引力
前述4項人力資源管理制度之所以能夠吸引求職者的目光並投入應徵活動,主要在於這些人力資源管理制度與未來工作息息相關,而且都是求職者認為有助於協助其獲得某些有價值的結果(例如:
金錢獎賞、提昇個人的知識、技能、和態度、擁有身分地位和分配資源的權力、決策自主權,而當組織的人力資源招募活動傳遞出相關訊息,將能吸引求職者前往應徵或任職。
然而,人力資源管理制度之間的配適度(internalfit、亦或相互干擾(moderate,可能增強或抵銷組織的人才吸引力。
以下將討論4項人力資源管理制度之間可能對組織人才吸引力產生影響的交互作用。
(一訓練和獎金制度之組合
依據期望理論,當求職者獲悉未來的工作環境除了提供訓練的機會之外,而且採用個人導向績效獎金,根據期望理論的預測,此時2項人力資源管理制度的期望與工具性值皆較高,對求職者而言,會越嚮往成為該組織未來的員工;相反地,若公司不但未提
供訓練機會讓員工增加其知識技能,隨後又以個人的績效表現為獎金基礎時,本文推測這種組合將產生較低的組織人才吸引力,雖然個人導向績效獎金制度能讓求職者產生比較高的期望值(根據假設2的推論,但是求職者也可能對其執行該職務不具信心、亦或並不具備執行該職務的知識、技巧、和態度,此時組織又以個人表現為考核依據,在這種組合之下將產生工作壓力,進而造成身心上負面的影響。
另外,當組織沒有提供太多的訓練課程讓員工有機會增進知識、技巧、和態度時,管理者或員工會利用其他的管理方法來補足訓練之不足,或許團隊獎金可以扮演這個角色。
前述團隊導向獎金制度能營造出促進資訊交流的氣候,鼓勵成員互助合作和相互依賴,將能提昇員工問題解決的能力。
故當組織沒有提供足夠訓練時,求職者會偏好運用團隊獎金制度的組織,因為從中能獲得增進知識、技巧、和態度的機會,因而對以團隊績效為依據的獎金制度有較高的接受度。
本文提出之假設如下:
假設5:
在重視訓練的組織下,求職者較受個人導向獎金制度的組織所吸引;而在不重視訓練的組織下,求職者較受團體導向獎金制度的組織所吸引。
(二獎金和昇遷制度之組合
關於獎金制度與昇遷制度之交互作用形式,當組織採用個人能力為昇遷依據時,代表努力極可能會帶來好的報酬(晉昇,故根據期望理論,其工具性值較高,應具有較高的組織人才吸引力,在此制度之下,組織若同時採行個人導向獎金制度,表示求職者在工作上有良好表現時,可同時帶來獎金與職位晉昇上的報酬,因此這兩種高工具性值的組合,將增強組織人才吸引力,因此可預期採行此一組合的組織,其組織人才吸引力較高;相反地,當採用團隊導向獎金制度及年資昇遷制度之組合時,於兩者的期望值都很低。
因此本研究預期此種組合之組織人才吸引力會比較低。
另一方面,Highhouseetal.(1999研究曾發現,當工作結構(個人獨立作業或團體合作模式屬個人導向,而薪酬系統卻採用團體績效為基礎時,對組織人才吸引力有負面的影響。
本研究亦推測以能力為依據的昇遷制度在團隊獎金制度的情況下,其對組織人才吸引力的正面效果將被抵銷。
因為在團隊獎金制度下,其鼓勵成員之間要相互協助、共同解決問題,較不希望個人展露鋒芒,且在團隊獎金制度下,個人的貢獻與能力往往較不易認定(Gomez-Mejia&Balkin,1992,因此即使以能力為昇遷依據,在團隊獎金制度下,其對組織人才吸引力之效用將可能被抵銷。
本文提出之假設如下:
假設6:
當組織採行個人導向獎金制度時,以能力基礎昇遷制度會產生較高的組織人才吸引力;而當組織採行團體導向獎金制度時,無論採行以能力或以年資為依據的昇遷制度,其組織人才吸引力皆會較低。
(三分權與獎金制度
分權化組織創造一個讓員工為其工作職務負責的環境(Hutt&Hutt,1993。
此時,若組織在獎金設計上是採用個人導向獎金制度,員工在工作與決策上的努力將能全部反映在個人獎金上,不僅能增強員工投入工作的動機,同樣地,傳遞出的訊息也比較能吸
引求職者。
其次,當員工必須為其決策負責,表示個人需要擁有一定程度的知識、技能,才能制定有效的決策。
然而,有些工作所面臨的問題,無法僅依靠個別員工就能制定出一個良好的解決方案。
或許,在組織採用分權化的同時,團體導向獎金制度能夠幫助分擔責任的風險、鼓勵成員間互助合作共同解決問題(Cable&Judge,1994。
況且,分權化組織意味著員工必須為其決策負責,能夠突顯個別員工的努力和表現,將降低團隊導向獎金制度可能產生的社會閒散。
張國義與陳皎眉(1995的研究即發現,參與式目標設定(可類化為本研究的「分權化」能夠降低社會閒散所造成
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