教育行政学研究小组报告.docx
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教育行政学研究小组报告
台北市立教育大学教育行政与评鉴研究所教育行政学研究小组报告
指导教授:
吴清山博士
第七章:
沟通
Chapter7:
Communication
组员:
黄诗婷、林廷芳
中华民国九十五年十二月二十一日
目次
第一节沟通程序………………………………………………….1
壹、形成意念……………………………………………………..2
贰、编码…………………………………………………………..2
参、传送…………………………………………………………..2
肆、接收…………………………………………………………..2
伍、解碼…………………………………………………………..2
陆、行动…………………………………………………………..3
柒、CarlJung(荣格)认知型态………………………………...3
第二节非口语沟通………………………………………………..5
壹、非口语沟通运作方式………………………………………...5
第三节沟通方向…………………………………………………...7
壹、下行沟通……………………………………………………....7
贰、上行沟通………………………………………………………8
参、平行沟通………………………………………………………9
肆、斜行沟通……………………………………………………..10
伍、葡萄藤式沟通………………………………………………..10
第四节沟通网络…………………………………………………..12
壹、沟通网络型态…………………………………………………12
贰、不同沟通网络的效能…………………………………………13
参、网络分析………………………………………………………14
第五节沟通的障碍……………………………………………….16
壹、参照标准……………………………………………………..16
贰、信息过滤……………………………………………………..16
参、结构…………………………………………………………..17
肆、信息过量…………………………………………………….18
伍、语意学……………………………………………………….18
陆、地位差异…………………………………………………….19
第六节解决沟通障碍的技巧…………………………………..21
壹、重复…………………………………………………………..21
贰、同理心………………………………………………………..22
参、理解…………………………………………………………..22
肆、回馈…………………………………………………………..22
伍、聆听…………………………………………………………..23
第七节聆听风格与学校领导者的沟通技巧………………...25
壹、聆听风格……………………………………………………...25
贰、学校领导者的沟通技巧……………………………………...26
第八节性别沟通的差异……………………………………..28
壹、语言型式的定义………………………………………………28
贰、男女语言差异之因素…………………………………………28
参、性别的沟通差异………………………………………………29
肆、改善性别沟通问题……………………………………………29
摘要…………………………………………………………………….28
关键词…………………………………………………………………29
参考书目………………………………………………………………30
附录
附录一学区组织图及学区沟通网络图………………………………31
表次
表1不同沟通网络其潜在效能的研究………………………………...13
表2学者发现男女沟通上所出现的差异情况………………………...29
图次
图1沟通过程的关键元素……………………………………………….1
图2人际地带图………………………………………………………….6
图3葡萄藤式沟通类型………………………………………………...11
图4沟通媒介与感知输入关系图…………………………………….....2
前言
沟通好比是每个学校组织的生命,沟通是联结个人、群体及组织的过程。
沟通从环境中输入给组织并从组织中输出给环境。
诚如ChesterBarnard所声明,由于组织结构、广度和范围几乎完全由沟通技巧决定,因此沟通占据了组织的中心位置;或者如DanielKatz&RobertKahn所说,沟通是组织的本质。
今日学校组织的行政人员有多方面的工作,包括设定目标、检阅结果、激励员工及做决策。
缺乏适当的沟通,任务不能被完成、目标不能被达成、决策不能被执行。
有两个分别研究管理者横越组织型态幅度和管理层级的结果指出,管理者有80%花在人际沟通上。
相似的发现也用于小学、高级中学和学校教育局长,其花在沟通上占了70-80%。
因此,学校行政人员需要清楚了解整个沟通程序。
第一节沟通程序
沟通程序牵涉到发讯者及收讯者彼此间讯息的交换。
简单来说,发讯者将想法编码成讯息,并将讯息传送给收讯者解碼及行动。
而沟通障碍在任何一个程序都会发生,但最常发生在传送和接收的过程间,以及接收和解碼的过程间。
另外,虽然回馈并不是所有情况都会出现,但回馈却是确认有效沟通的必要元素。
讯息
障碍
障碍
发讯者收讯者
形成想法编码传送接收译码行动
回馈
图1沟通过程的关键元素
壹、形成意念(Ideating)
沟通的第一步就是形成意念-形成想法、讯息或信息传达给个人或群体。
贰、编码(Encoding)
编码象征着发讯者希望传送的想法。
符号(文字、非口语的暗示,或甚至是图像及图表)被设计成用来沟通的讯息。
这些意义不能被传达,因为需要由编码者给予这些符号意义,而收讯者也会赋予这些符号意义。
发讯者及收讯者间,对符号的意义愈一致,双方理解符号意义的可能性就愈大。
因此,对于学校行政人员而言,选择具有共同意义及预定收讯者的符号是重要的。
参、传送(Transmitting)
一旦讯息形成后,下一步骤是传送。
可以经由许多方式传送,包括备忘录、电话、闭路电视、计算机、董事会政策的声明及面对面的沟通。
非意图的讯息是不明显的,比如:
在特定议题上表示沉默或不采取任何动作。
非口语的暗示也是沟通讯息的一种,例如手势、肢体动作、脸部表情和语调。
肆、接收(Receiving)
沟通的下一个步骤是接收。
若是口语表达的讯息,那收讯者必须是一个好听众;若是书写讯息,那收讯者必须注意讯息的陈述及隐含的意义。
伍、解碼(Decoding)
译码是将已接收到的讯息转换成知觉性或解释性的意义。
因为意义是不能被传送及接收的,所以收讯者必须赋予已传送讯息意义。
而沟通障碍在任何一个程序都会发生,但通常发生在解碼的阶段。
陆、行动/响应(Acting)
行动是沟通程序的最后一个步骤。
收讯者可以忽视不管,也可以储存讯息,为之后可能的行动或其它的行为作准备。
然而,收讯者应该回馈给发讯者,以便让发讯者知道讯息已被接收和了解。
柒、CarlJung(荣格)认知型态
对于组织成员而言,沟通的有效性,被讯息传送者及讯息接收者的讯息处理偏好(认知型态)所影响。
了解和调节这些认知型态,可减少沟通上的误解及冲突。
虽然有许多解释认知型态的模式,但「CarlJung心理类型」是现今大多数参考的模式。
一、两个构面
1、知觉:
一个人看世界的方式,直觉和感官为连续的两端。
2、决策:
处理信息的替代方式,思维和感情为连续的两端。
二、四种认知型态
每个人对上述两个构面都有明显的偏好,这些偏好交互作用形成四种明显差异的认知型态,让每个人在考虑、解释及对沟通行动上,都有个人的独特形式。
1、感官者-思维者
此类型的人喜好以细节、事实和次序性的信息响应,而这些信息是有逻辑及理性依据。
感官者-思维者以事实、实用主义且具体真实的措辞表达自己。
2、感官者-情感者
此类型的人在响应沟通时,会注意到个人的情感并表现出温暖、同理心,且包含了人际间的接触。
感官者-情感者以明确、人本主义且传记式的措辞表达自己。
3、直觉者-情感者
此类型的人以情感构面的特征-温暖和同理心回应事情;而直觉者的偏好促使人际沟通上的解释。
直觉者-情感者在个人成长、自我发展、自我概念、价值观的阐明上赋予价值,并且以创造性的情绪表达自己。
4、直觉者-思维者
此类型的人对于细节较不重视,偏好理论性、逻辑性及理性的信息。
直觉者-思维者以理性、科学思考和一般通则的措词表达自己。
荣格式认知风格的定义广为使用并被广泛研究,而梅式风格量表(MBIT)常常是用来确认风格的方法。
第二节非口语沟通
非口语沟通-我们站立的方式、我们跟另一个人保持的距离、我们走路的方式、我们两臂交叉和皱眉、目光接触及出席会议迟到,这些皆传递了讯息给他人。
然而,非口语沟通发生不需要做任何动作,我们藉由穿着和容貌、开车以及使用办公室的方式进行沟通。
壹、非口语沟通运作方式
一、身体语言(身体的移动和姿态):
脸部表情,手、手臂、腿的摆放以及姿态都影响了沟通。
甚至穿着也很重要,例如:
JohnMolly指出要具有权威性就要穿着细条纹织物的衣服,依序是同一色调、白垩色条纹及方格的衣服。
二、副语言(声音的特性):
包括声音特性、音量、说话速度、音调、语气词(啊、嗯、呃)、笑声、打呵欠等;另外谁说话(老板或同僚在要求自愿者的语气上会有所不同),在什么样的情境脉络下(在老板的办公室或高尔夫球场),也会有差异。
三、环境的配置(空间和接近程度):
指的是沟通的物理环境,并涉及空间,也包含位置。
比如:
在一般谈话中,你和他人站的距离需要多近?
美国人类学家,霍尔(EdwardHall)提出人际空间地带/人际距离(personalspacezone)
1、亲密地带(0-2英呎)(IntimateZone)
必须和他人有亲密的交往。
2、个人地带(2-4英呎)(PersonalZone)
在这个地带,应该和他人有相当程度上的熟识。
3、社会地带(4-12英呎)(SocialZone)
至少和他人有极小的相识,而且寻求有明确目的的沟通。
企业界间的行为大多发生在这个地带。
4、公众地带(12英呎以上)(PublicZone)
当人与人之间的距离超过12呎,我们将之视为不存在。
从这样的距离看他人,只有眼神注视而不会凝视。
说明:
亲密地带-个人亲密关系
个人地带-谈话距离、亲密朋友交往
社会地带-一般公事交往
公众地带-公开演讲、表演
和人际空间地带有相关联的概念是物理空间。
例如:
比起那些基层员工,高阶员工拥有较好的办公室(较宽广、有高雅的地毯及家具和很多窗户)而且有较佳的保护。
高阶主管的行政区域通常被好几道门、助理及秘书层层包围,以防止干扰者的进入。
再者,高阶员工愈容易侵犯到基层员工的物理空间。
上司通常会很自然的走在部属的右方,而部属都会很小心谨慎,并在拜访上司之前,请求允许或约定时间。
四、时间行为(如何组织时间和使用时间)
是另一种形式的非语文沟通。
例如:
出席会议迟到可能会传达许多不同的讯息,包括漫不经心、缺乏参与及抱负。
然而,高阶者迟到,证实了相对于部属的优越性;上司的迟到象征着权力或行程满档。
第三节沟通方向
组织沟通的目的是为了提供传达信息的工具,以利于目标的达成。
大部份沟通的流向,分为下行沟通、上行沟通、平行沟通与斜行沟通四种;另一个主要的沟通流向是葡萄藤式(grapevine)沟通。
壹、下行沟通
科层体制,如大型学区,倾向于下行沟通。
在学区里,较高阶级的人传达讯息给较低阶级的人。
下行沟通可发生在任何上司和部属的组合中,如:
副局长-校长、校长-主任等。
下行沟通是必要的,下行沟通能帮助确认学区的目标、提供使命感、协助组织灌输概念给新员工、告知部属有关教育的变化如何影响行政区,且提供部属关于他们绩效的数据。
一、下行沟通缺点
1、由于部属从上级而来的不同指示中做选择,这可能会受到上司的特质、个性、动机及类型的知觉,而影响给员工讯息的优先级。
2、没有足够的时间和力气,可以让部属专心从事于是否对于上级传达的讯息已经接收到且了解。
3、有时候高阶的人可能会因为某些特定的议题而阻隔这个沟通管道;也就是说,上级可能会以「需要知道」(need-to-know)的基础来保留信息。
4、下行沟通倾向发生在机械式组织。
二、改善下行沟通的方法
1.学区应该对所有的行政人事,采用沟通训练课程。
大部份学校行政人员能学习到更好的沟通方法,而且也能发展出更好的倾听技巧。
2.学校行政人员应该离开他们的办公室,并跟第一线员工说说话。
这样的技巧称作「走动式管理」(Managementbywanderingaround,MBWA),走动式管理使行政人员更知道部属的需求。
3.学校行政人员应引导定期上司-部属的讨论。
像这样参与式的互动将有助于行政人员和部属协同合作,确认、分析和解决问题。
贰、上行沟通
依照阶层组织图,上行沟通是由下级往上级传递信息。
例如:
老师可能在社会研究课程想到一个新点子,老师会传递此信息给系主任,然后系主任再传达给直属上司,再由他告知地方学区教育局长。
上行沟通提供行政管理人员必要的回馈。
上行沟通掌握决策的效能、判断组织气候、快速处理问题及提供必要的信息给行政人员。
一、上行沟通不易达成的因素
1、容易造成讯息过滤及曲解
因为部属不想让上司知道威胁自己工作的讯息。
此情况易发生在部属不信任上司的情况下。
2、高凝聚力的群体倾向保留那些可能会伤害整体的信息。
然而,在参与式管理的体制下,部属扭曲上行沟通的机会减少。
另外,有研究指出,高阶员工较容易知觉到上行沟通。
这是因为高阶经理人较鼓励他们参与决策过程,因此希望他们多利用上行沟通的管道。
二、改善上行沟通的方法
1、员工会议(EmployeeMeeting)
员工会议试图去探索工作上的问题、需求及管理实务方面,以帮助部属提升工作绩效。
有时候,我们称这类会议为「品管圈」(qualitycircles)。
员工提供回馈给管理者,并鼓励员工提出想法给管理者。
因为管理者的聆听,让部属有一种被重视的感觉。
上行沟通管道的开启,有助于下行沟通的流向及接受度;另外,也因为上行沟通机制的建立,部属的态度会改善,也降低离职率。
2、门户开门策略(OpenDoorPolicy)
此策略是鼓励部属走进上司的办公室对话。
但一般而言,部属被鼓励遇到问题时,会先找直属主管,如果问题未获得解决,才会继续寻求更上级主管的协助。
部属在越级报告之前,应该先让自己直属主管知道,这样才能缓和主管的愤慨。
使用此策略可以让上行沟通容易达成,但因为上级跟部属间心理障碍的因素,在执行上是有困难的。
因为有些部属不想被上级认为是有问题或缺乏信息的。
更有效的打门户开门策略是「走动式管理」。
3、员工信件(EmployeeLetter)
使用员工信件或建议是「书写」的门户开门策略,这直接且私人的方法,让部属有机会呈现他们的想法给上司。
为了增进此程序的有效性,使用匿名的方式提出,所有的提案都必须被回复,且不能延迟。
此回复可以直接给基层管理者;倘若是匿名者,也可以透过「回复信箱」给予(类似员工和上司沟通的建议信箱)。
4、参与社会团体(ParticipationinSocialGroups)
此方法提供了很好的机会给未规画的上行沟通。
在此活动中,管理者和部属以非正式的方式分享讯息,包括:
部门聚餐、运动竞赛、野餐、高尔夫场和其它由员工赞助的活动。
但这主要的障碍就是缺席,亦即,要分享讯息的人大多未能出席。
虽然上行沟通并非上述活动的主要目标,但确实是一个重要的副产品,也是增进员工士气的方法。
另外,其它方法包括:
工作满意度调查、不满或抱怨的处理程序、咨询服务课程、离职访谈、和工会代表讨论及提案建议制度。
参、平行沟通
平行沟通发生在同阶层的人员之间,在大部分的组织内常被忽略。
平行沟通有助于组织内部的整合及协调。
例如:
在学区里,负责教学、事务及人事的副局长将彼此协调,以完成学区的整合性计划。
平行沟通常透过跨功能的委员会或评议会、群体或以联络者的地位,以水平的方式连系各单位而达成,且是非正式的人际沟通。
平行沟通除了能协调工作,也提供了同侪间情绪及社会上的支持。
事实上,对于组织而言,平行沟通提供了社会化的过程。
在组织中,愈多不同功能相互依赖,形成平行沟通的必要性就愈大。
肆、斜行沟通
斜行沟通发生在成员不能透过其它管道有效沟通的情境下。
比如:
在大都会学区负责事务的副局长,希望主导每个高级中学的教学计划成本分析。
分析的一部份指出,由各高级中学的校长直接寄给负责事务的副局长一份报告;而不是像传统迂回的管道,透过负责教学的副局长传给中等教育的协调者,再传给高级中学校长,最后才回传到负责事务的副局长。
在此例中,斜行沟通在获取必需的数据上,减少了时间的延迟。
伍、葡萄藤式(grapevine)沟通
葡萄藤式沟通,出现于当上述四种组织沟通的缺点愈来愈明显时,此时成员会建立属于自己的沟通管道。
葡萄藤式沟通不会出现在组织图内,但存在于各组织沟通中。
葡萄藤式沟通属于非正式的沟通,且和正式沟通同时存在,因此学校行政人员应该学习如何整合葡萄藤式沟通和正式沟通。
葡萄藤式沟通是弹性的,通常是面对面的沟通,且快速地传送信息;再者,每六件讯息中几乎有五件讯息是透过葡萄式沟通传递;在正式的的工作场合中,超过75%的非正式讯息(透过葡萄式沟通传递)是正确的。
一、葡萄藤式沟通优点
1、透过葡萄藤式沟通的方式,让部属知道组织内重要的讯息。
2、提供学校行政人员洞察部属态度的机会。
3、提供组织成员发泄其不满的管道,协助成员情绪管理。
4、获取组织成员对于新政策或组织程序上变革的反应及潜在接受度,而非透过正式的评论。
5、有助于士气的建立。
二、葡萄藤式沟通缺点
1、散播谣言,以讹传讹
由于谣言不易被证实,所以在组织内部易造成曲解。
透过其它沟通管道减少谣言的的散播。
三、葡萄藤式沟通的类型
图3葡萄藤式沟通类型
四、减少葡萄藤式沟通负面结果之建议
1、宣布重大决策的时间表。
2、对于一些不一致或神秘色彩的决策和行为加以解释。
3、强调目前决策和未来计划最好与最坏的情况。
4、公开讨论最坏情况时的各种可能性:
一味的猜想只会引起更多的
焦虑。
第四节沟通网络
联系发讯者、收讯者的沟通模式及流向,称作沟通网络。
因为沟通网络包含了所有组织的沟通,因此沟通网络对于个人行为有渗透性的影响。
壹、沟通网络型态
沟通网络型态是来自对于团体结构进行实验操作,可分为:
一、轮状〈wheel〉网络
轮状网络有两个阶层,因为每个成员只能和一个人沟通,所以它是最结构化和集中化的模式。
例如:
学区教育局长(A)和他的部属-副局长(B、C、D、E)〈负责总务、教学、人事及支持学区教育局长〉,这些副局长传送讯息给学区教育局长,然后由学区教育局长回传讯息给他们,这种决策方式就是属于轮状网络。
二、链状〈chain〉网络
由于只有两个人先互相沟通,然后由其中一人依序传送给另外一个人,因此链状网络的集中化程度仅次于轮状网络。
讯息通常像接力的方式传送。
例如:
老师(B)向单位主管报告(C),单位主管依序回报给校长(A),再由校长传递信息给负责教学的副局长(D),然后再由他回报给学区教育局长(E)。
三、Y型网络
除了有两个成员落在外围外,其余和链状网络有些相似。
例如:
两位助理校长(A、B)向校长报告(C),然后再由校长向副局长报告(D),再由副局长转达给学区教育局长(E)。
四、环状(Circle)网络
环状网络有别于前述的三种沟通网络型态,它是个三阶层的网络型态且具有水平及分权化(去集中化)的特色。
在环状网络中的每位成员皆有平等的机会和其左右的成员沟通,在此沟通网络型态中,因为有两个以上的管道可解决问题(即五个管道),纵使成员间有完全相同的限制,但成员也比前述的网络型态有更少的限制,因此在环状网络中的每个成员都是决策者。
五、星状(Star)/全方位型(allchannel)网络
星状网络是环状网络的延伸,它让每位成员皆可自由的和其它成员沟通(分权化沟通)。
星状网络没有中心位置,也没有任何沟通上的限制。
贰、不同沟通网络的效能
表1不同沟通网络其潜在效能的研究
特征
环状网络
链状网络
轮状网络
星状网络
解决问题的速度
慢
快
非常快
慢/快
准确性
低
好
好
低/非常好
士气
高
低
非常低
非常高
领导者的出现
不发生
相当显著
非常显著
不发生
组织化
不易产生组织化
慢慢产生组织化,其组织稳定
迅速产生组织化,其组织相当稳定
不易产生组织化
弹性
高
低
低
高
研究指出,沟通网络的效能决定于情境因素。
例如:
集中化程度高的网络在完成简单任务方面较有效能;分散化程度高的网络在完成复杂性任务较有效能。
除此之外,成员在分散化程度高的网络中,有较高的士气,此发现也因为有研究指出参与式的决策使成员具有高的工作满意度,而变得有意义。
再者,也有研究显示,成员在网络中的位置也能影响满意度;成员处于较中心的位置,倾向于有较高的满意度。
参、网络分析
网络分析是另外一种帮助学校行政者分析沟通流向及模式的方法。
网络分析是分析单位及跨阶层位置间的沟通流向与模式。
网络分析使用的是社会计量学(而不是以实验控制的方法),来确认在组织沟通结构中,小团体及特定成员的角色。
图7-4〈见附录一〉呈现出一个正式的学区组织图,共有22人分别在这三大学区中。
在最上层的是学区教育局长(person1),在学区教育局长下方的是副局长,分别是人事(person2)、教学(person3)及总务(person4),员工则分散在各学区里。
经由网络分析后,图7-5〈见附录一〉显示学区教育局长(person1)常和负责人事、教学及总务的副局长(person2、3、4)沟通;较少甚至没有和低层级的成员沟通。
图7-5也确认了沟通网络中的小团体。
线段指的是沟通间的接触,有些接触是双向的,而有些接触是单向的。
在这学区有四个小团体,分别为A、B、C、D,小团体是指团体中的一小群人际关系特别紧密,以至于结合成一个次团体。
一、在网络分析中有四个主要的沟通角色
1、联络者(liaisons)--学区教育局长(person1)
联络者能接近沟通流向,且联络者不属于任何一个团体所规范,因此他的自由度是最高的,且掌握沟通流向管道的人。
学区教育局长(person1)连结了小团体A、B、C、D。
若联络者角色从此网络被移除,此网络将变成极少相互连结的系统。
2、守门人(gatekeepers)
守门人是团体与外界联系的重要管道,操控了整个团体的对外信息。
此三位副局长,控制了学区教育局长和其它学区任一方的信息流向。
3、桥接者(bridge)--person7
有一个人在两个小团体中间形成了连带,其连带就成为了一条桥,若是两个小团体要信息交流、沟通的时候,桥接者的角色就相当重要。
所以,person7(小团体D的一员)和person9(小团体C的一员)沟通。
4、孤立者(isolate)--person11
孤立者是指和其它系统有很少沟通上的接触,实际上,也被其它团体切断沟通。
person21和person22属于独立的内团体。
PatrickForsyth&WayneHoy研究在中学里的沟通孤立者,结果指出沟通孤立者倾向从已知觉到的控制、学校控制结构和受重视的同僚及朋友中分离。
一系列探讨小学中沟通孤立者的研究,除了疏离朋友不
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