《培训管理》教案探素.docx

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《培训管理》教案探素

《培训管理》教案

第一章人力资源培训与开发概述

第一节人力资源培训与开发的概念、作用及意义

一、培训与开发的概念

⏹培训是企业有计划地实施以提高员工学习与工作相关能力为目的的活动。

⏹开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动，以及个性和能力的测评等活动。

⏹人力资源开发的概念包括：

1、开发的对象是人的智力、才能，即人的聪明才智；2、开发的方法是教育培训、激发鼓励、科学管理等；3、开发活动是无止境的；4、开发是一项复杂的系统工程。

二、培训与开发的作用

⏹培训的作用

⏹开发的作用

三、培训与开发的意义

⏹培训的意义

⏹开发的意义

第二节人力资源培训与开发的观念

一、人力资源培训的观念

1、树立“人力资源培训是基础”的观念

2、树立“人力资源培训以人为本”的观念

3、树立“人力资源培训是最具效益的投资”的观念

4、树立“培训既是权利又是义务”的观念

二、人力资源开发的观念

1、观念更新是人力资源开发的前提

2、教育是人力资源开发的基础

3、加强干部培训是人力资源开发的有效途径

4、大力培养造就优秀的领导人才和大批青年英才是人力资源开发的重点

5、完善管理体制是人力资源开发的根本保证

三、人力资源培训与开发中的问题和错误观念

⏹培训中存在的误区：

1、培训单纯是培训部、人力资源部的事——培训得不到其他部门的支持；2、只要你愿意就可以参加培训——培训没有建立在需求分析的基础上；3、培训流行论——培训与工作目标脱节；4、培训没有被放在组织的高度来考虑，企业效益好时不用培训，企业效益不好时没钱培训；5、培训无用论——没有与激励、反馈机制挂钩。

⏹这些误区导致了培训效果的反馈不及时、不灵活，结果不理想，而效果的不理想又反作用于培训观念，致使培训更难有效、顺利地展开。

对企业来说，一般的培训只有10%-20%的转化率；而据1999年的调查表明，92%的民营企业没有完善的培训体系，大约20%的国有企业人均教育经费只有10-30元。

第三节人力资源培训与开发的目的

一、人力资源培训的目的

1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力

2、增强组织或个人的应变和适应能力

3、提高和增强员工对组织的认同和归属

二、人力资源开发的目的

第四节人力资源培训与开发的特点

一、人力资源培训的特点

广泛性

层次性

协调性

实用性

长期性和速成性

实践性

二、人力资源开发的特点

综合性

实践性

发展性

民族性

社会性

层次性

第二章人力资源开发的种类

第一节人力资源的教育性开发

一、人力资源教育性开发的含义

二、人力资源教育性开发的类型

第二节人力资源的政策性开发

一、人力资源的政策性开发的含义及功能

二、人力资源的政策性开发的主要内容

第三节人力资源的使用性开发

一、人力资源使用性开发的含义

二、人力资源使用性开发的主要内容

第三章人力资源培训需求分析

第一节培训需求分析概述

一、培训需求分析的含义和作用

培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训需求。

培训需求分析：

是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。

培训需求分析对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作实现准确、及时和有效的重要保证。

⏹确认差距

⏹前瞻性分析

⏹保证人力资源开发系统的有效性

⏹提供多种解决问题的方法

⏹分析培训的价值及成本

⏹获取内部与外部的多方支持

二、培训需求分析的目的

培训需求分析将为培训计划提供明确的方向和应遵循的构架，以便确立培训目的。

具体的目的有三个：

1、确定培训后应达到的技能。

生产一线的员工：

具体操作训练；

中高级管理层的员工：

思维型活动训练。

2、确立培训中应传授的知识。

概念和理论的理解与纠正、知识的灌输与接受、认识的建立与改变。

3、转变态度。

涉及感情因素，培训的性质和方法应具特殊性。

三、培训需求分析的内容

培训需求是由各个方面的原因引起的，确定进行培训需求分析并收集到相关的资料后，就要从不同层次、不同对象、不同阶段对培训需求进行分析。

四、培训需求分析的意义

⏹通过培训需求分析了解培训对象现有的全面信息，确定员工的知识、技能需求，为按需培训提供依据。

⏹通过培训需求分析可以确定培训的主要内容。

⏹通过培训需求分析可以了解员工对培训的态度，获取管理者的支持。

⏹培训需求分析有利于估算培训的成本，避免时间和金钱的浪费。

⏹培训需求分析提供了培训效果的依据，是加强培训管理的关键。

五、培训需求分析的模式

六、制定培训需求分析计划

在培训需求分析工作开展之前，培训主管必须制定一个详细的计划，以指导培训部门进行培训需求分析。

此计划应包含以下内容：

1、行动计划2、工作目标3、分析方法4、分析内容

七、制定培训需求分析的方法

⏹观察法

⏹座谈法

⏹问卷法

⏹绩效分析法

⏹结构性采访法

⏹重大事件法

⏹收集隔栅法

八、制定培训需求分析报告

第二节培训需求的组织分析

一、培训需求的组织分析概述

⏹是指通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这个问题的最有效方法。

二、组织分析的步骤

三、组织分析的层次

1、反映组织未来要求的人事计划

需求预测主要考察一个组织所需要的人数数量及这些人员所必须掌握的技能。

供给预测不但要考查可能参加工作的人员数量，而且要考查这些人员所具备的技能状况，以保证所需人员的雇佣、培训和再培训。

2、有利于培训成果转换的组织培训气候

如果员工受培训之后，所学的东西无法运用到实践中去，那么培训规划经常被判定失败。

学习转换需要一系列积极的转换条件，同组织的支持密切相关。

3、改善组织气氛与个体满意度

组织气氛分析是描述组织气氛的适宜与否，分析员工对工作环境的感受及他们个人的需求与愿望是够协调一致。

通过分析发现差距很大，并且影响到大部分员工时，就必须借助于培训来解决，来转变员工对企业的认同，培养其对企业更强的归属感。

第三节培训需求的任务分析

一、任务分析的步骤

任务是指一位员工在某种具体工作中所履行的工作活动。

任务分析所得出的结果是对工作活动所进行的描述，其中包括员工所要完成的工作任务及成功完成这些任务所需要的知识、技能和能力。

二、任务分析的模式

三、任务分析的层次

四、任务分析的方法

⏹定义：

是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工要达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其与员工平时工作中的表现相对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。

⏹性质：

任务分析的方法是一种非常正规的培训需求分析方法，它通过岗位资料分析和员工现状的对比得出员工的素质差距，结论可信度高。

⏹应用：

在非常重要的培训项目中才会运用。

第四节培训需求的人员分析

一、培训需求的人员分析的准备

⏹人员分析就是具体分析培训对象，如哪些人需要进行培训，进行何种培训。

一般，员工的培训需求可以分为四类：

基本知识技能

做某项工作所需要的基本技术、技能

人际关系

广泛的观念整合的技能

二、确定培训对象的基本原则与受训人员的选择

⏹当其需

⏹当其时

⏹当其位

⏹当其愿

三、运用绩效确定培训需求和培训对象

1、通过绩效考评明确绩效现状

2、根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效

3、确认理想绩效与实际绩效的差距

4、分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性：

知识、技能、态度、环境等方面的原因

5、根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象

6、针对培训需求和培训对象拟定培训计划

四、运用任务分析方法确定培训需求和培训对象

1、根据任务分析获取相关信息：

任务、完成任务的技能、最低绩效标准

2、对工作任务进行分解和分析：

培训权衡表，培训重点放在频繁发生、重要的、较难掌握的任务上

3、根据工作任务的分析结果确定培训需求和培训对象：

重复性需求、短期性需求、长期性需求

五、根据组织发展需要确定培训需求和培训对象

1、确认培训标准

2、确认培训可以解决的问题：

组织未来运作

3、确认培训资源：

培训需要的人、财、物

4、确定培训需求和培训对象：

对组织的人事计划、培训气候、组织气氛等方面有益

六、撰写员工培训需求分析报告

⏹产生培训需求的原因

⏹开展需求分析的目的和性质

⏹概述需求分析实施的方法和过程

⏹阐明分析结果

⏹解释、评论分析结果并提供参考意见

⏹附录

⏹报告提要

第四章人力资源培训与开发方案的设计与实施

第一节人力资源培训与开发方案的设计与实施

一、员工培训方案的构成

●培训目标

●培训对象

●培训内容

●培训形式

●培训师

●培训时间

●培训地点

●培训组织

●培训评价

●培训经费

二、员工培训方案的设计程序

三、员工培训方案的设计要点

●注意互动

●充分、合理地利用时间

●合理使用空间

●开发教材

●运用多种方法与手段

●个性化教学的实现

●整建制培训的实现

四、员工培训方案的实施

●培训准备

培训对象的心理准备（链接）

●培训评价

培训效果调查（链接）

五、员工培训方案的设计

六、员工培训方案的实施

第二节管理人员培训与开发的设计与实施

一、管理人员培训方案的设计

培训形式：

理论课、自我启发、上级指导、交流经验、出席会议、出国学习。

二、管理人员培训方案的实施与实例

●人数：

10人以内

●内容：

战略决策能力（意识层面）

●方式：

两天一夜集体住宿

●方法：

头脑风暴法（链接）

●例子：

遥控钓鱼竿等（链接）

三、管理人员培训与开发的具体方法

●经营管理策略模拟

●行为模仿

第五章人力资源培训与开发的对象和内容

第一节人力资源培训与开发方案的对象和内容

一、员工培训与开发的对象

二、新员工的培训与开发

1）企业文化培训

是指在新员工完成“角色进入”的基础上，为使其进一步了解企业的经营目标、管理哲学、公司理念、价值观等方面的内容而进行的培训，其内容包括企业文化精神层次、企业文化组织制度层次和企业文化物质层次的培训三个方面。

2）业务培训

针对各个岗位应具备的基本知识、工作程序、工作要求和操作要领进行培训，使新员工较快进入角色，同时还包括对其进行工作安全培训。

3）开展对新员工的“传、帮、带”活动

4）上岗试用

三、技术人员的培训与开发

四、操作人员的培训与开发

第二节管理人员培训与开发的对象与内容

一、管理人员培训与开发的对象

二、管理人员培训与开发的内容

●沟通技能

●倾听技能

●反馈技能

●授权技能

●训导技能

●冲突管理技能

●激励技能

●时间管理技能

第六章人力资源培训的方法

第一节培训的基本方法

一、员工培训的常用方法

•讲座法：

课程学习法

•视听技术学习法：

利用幻灯、电影、录像、录音等视听教材进行培训

•情景模拟训练法：

模拟真实工作环境

•行为塑造法：

关键行为的学习

•行为矫正法：

奖惩政策

•岗位练兵法：

激励员工通过自我培训提高技术水平

•远程学习法：

电视、电话会议及电子文件会议

•多媒体教学法：

把视听教学和计算机培训结合一起的培训方式

•程式化教学法：

步骤的程序化

•因特网培训：

通过因特网展示培训内容

二、管理人员培训的常用方法

•个案研究法

•参观访问法

•商业游戏法：

仿照商业竞争规则的情境下收集信息并分析、决策

•岗位轮换法

•TA训练法——沟通分析训练法

•MG法——管理网络法

第二节互动训练法

互动训练法是将拓展训练和成功训练相结合，形成的一种卓有成效的团队培训方法。

这种方法主要适用于心理调节、成功励志。

一、探险学习法

二、团队培训法

三、行动学习法

四、讨论法

五、辩论法

六、会议培训法

七、交互式视频法

第三节潜能开发法

现代科学研究表明，按照传统的手段开发人力资源，只能人的极小一部分能力得以开发，人尚未开发的潜能是巨大的。

世纪初，美国心理学家威兼•詹姆斯认为，一个正常健康的人运用了其能力的10％。

1980年心理学家奥托估计，人的潜能发挥了4％。

随着脑科学、心理学、行为科学等学科向纵深展，科学家们不仅能估算人的潜能的多少，而且发现了人脑潜的存在区域、表现形式和运作规律，而且研究出开发潜能的一方法。

一、敏感性训练法

二、交往分析法

三、角色扮演法

四、头脑风暴法

第四节指导培训法

一、“师带徒”培训法

二、自我指导培训法

三、工序指导培训法

第七章培训与开发的效果评价与效果评价体系

第一节培训与开发的效果评价

一、效果评价的主要内容及标准

对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛的是最早由美国学者柯克帕特里克提出的培训效果四级评价模型。

柯克帕特里克根据评估的深度和难度将培训效果分为四个递进的层次，简称为“4R”。

１、反应评估（Reaction）：

评估学员的满意程度；２、学习评估（Learning）：

测定学员的学习获得程度；３、行为评估（Behavior）：

考察学员的知识运用程度；４、成果评估（Result）：

计算培训创出的经济效益。

•“反应评估”，就是针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。

它要评价学员对整个培训过程的意见和看法，对培训计划是否满意、是否认为有价值，包括对培训的内容、培训教师的水平、培训的方式、教材、时间安排、环境设施等各方面的反应程度。

•“学习评估”，就是指学员在知识、技能或态度等方面学到了什么，即针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。

评估方法有考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。

•“行为评估”，就是指员工的工作行为方式有多大程度的改变，即针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。

可采取观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。

•“成果评估”，就是针对培训的整体投资报酬率进行评估，通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标与培训前进行对照，看最终产生了什么成果。

这个层面的评估首先需要时间，在短期内可能很难有结果的；其次，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必须分辨哪些结果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。

二、效果评价的工作流程

三、效果评价的方法

•滞后评价法和即时评价法

•效果评价法和项目评价法

“投资净收益”

•短期评价法和长期评价法

•定性评价法和定量评价法

•常用的收集资料的调查问卷

第二节构建培训与开发的效果评价体系

第八章培训师的选择

第一节培训师概述

一、培训师的分类

●按照培训内容分，可以将培训师的类型分为：

个人发展、综合管理、生产与质量管理、物流与供应、销售与营销、人力资源、客户服务、新员工培训、品牌管理、财务管理、培训师培训、其他培训

二、培训师的来源

三、选择培训师的步骤

第二节培训师的素质

一、培训师的自然素质

二、培训师的政治素质

三、培训师的业务素质

第三节培训师的培训技巧

一、沟通技巧

二、培训内容上的技巧

三、准备工作的技巧

第九章职业规划与职业管理

第一节职业规划与职业管理概述

●职业生涯规划——选对池塘钓大鱼

钓鱼=职业生涯规划

选择水域=适合自己的职业、行业

选择池塘=一家有发展前景的公司

选择一个教练=一个能给自己带来帮助的老板

选择位置=职位

选择钓鱼工具=专业、技能

一、职业规划与职业管理的有关概念

二、职业规划与职业管理的联系与区别

三、职业规划与职业管理的特点与作用

第二节职业发展

一、职业发展的含义

●职业准备阶段

●进入组织阶段

●职业早期阶段

●职业中期阶段

●职业晚期阶段

二、职业发展的阶段和建立职业发展系统的步骤

●明确组织的职业发展理念

●达成共识、明确目标

●设计项目

●为项目提供支持

●实施项目

●评估项目效果

三、影响职业发展的因素

●个人因素

霍兰德：

“人职匹配理论”

●环境因素

第三节职业管理

一、职业管理的特点与流程

二、职业管理的内容

三、职业管理的任务

第十章职业指导与人力资源开发

第一节职业指导概述

一、职业指导的概念、主要内容、基本程序和作用

二、职业指导的原则

三、职业指导的类型

四、我国市场经济条件下职业指导的发展与改革

第二节职业指导在人力资源开发新形势下的使命

一、人力资源开发面临的新挑战及新理念

二、职业指导在人力资源开发中的功能

三、各级各类职业学校深化职业指导

第三节人力资源流动与就业指导

一、人力资源流动概述

二、人力资源流动的利弊分析

三、人力资源流动的原则