可口可乐营销案例2.docx
- 文档编号:27349023
- 上传时间:2023-06-29
- 格式:DOCX
- 页数:6
- 大小:22.78KB
可口可乐营销案例2.docx
《可口可乐营销案例2.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《可口可乐营销案例2.docx(6页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
可口可乐营销案例2
可口可乐营销策略
作者:
[佚名] 发布时间:
[2004-08-31] 阅读次数:
[4899] 用户评分:
[
]
1923年,罗伯特?
伍德鲁夫当上了可口可乐公司的第二任董事长。
可口可乐自1886年问世以来,到现在已有一百多年的历史。
它所以能在世界各地畅销不衰,一个重要原因就是该公司拥有几位雄才大略、精明强干的主管人。
使可口可乐成为国际饮料的功臣,当首推伍德鲁夫。
他1890年生于美国乔治亚洲的哥伦布市,受过军事教育。
20岁时便离开大学出外谋生,阅历颇广。
他当上董事长后的第一个惊人设想,就是“要让全世界的人都喝可口可乐”。
显然,伍德鲁夫的这种设想是考虑到美国内市场已接近饱和,必须另辟市场。
但是,如果他没有过人的胆识与魄力,这个设想是很难变成现实的。
要把一种略带药味的饮料推销到国际市场,使各种人都能接受和欢迎,谈何容易。
难怪可口可乐公司董事会的元老们,对伍德鲁夫上任后就增设一个“国际市场开发部”持有异议。
一位名叫杜吉尔的董事是个保守的元老派,他怒气冲冲地找伍德鲁夫“兴师问罪”。
伍德鲁夫争辩说:
“美国的食品能在国外销售,这么好的饮料为什么就不能推销呢?
”杜吉尔说:
“食品与饮料完全两样。
不管是什么人,对食品主要考虑的是营养成分。
只要有营养,他们是愿意让自己的口味迁就食品的。
而饮料只是消暑解渴,喝不喝两可,外国人怎会放弃自己的传统的习惯去迁就饮料呢?
”
“你说的有道理,但是请不要忘记,人,不管哪个国家的人都有好奇心和习惯两个因素。
”
杜吉尔答道:
“好奇心难以持久,如果不能从好奇变成习惯,那么国外的推销就会失败。
现在国内市场看好,犯不着去国外冒险。
我知道你上任后想显示一番,但你不能用公司全体人员的利益,为自己的虚荣和好强孤注一掷。
”
这场争论不欢而散。
杜吉尔的指责使伍德鲁夫陷入了痛苦之中。
他反复思考着“让全世界的人都喝可口可乐”的设想,自信一定能行得通。
他记得一次在旧金山参加宴会时,看到不少中国人喝可口可乐,手不离杯,津津有味。
可见外国人也能像美国人一样接受和欢迎这种饮料。
只要推销方式恰当、手段得法,国际市场一定能够打开。
他树立了这种信心后,就有了努力的方向。
他公开表明自己向国际市场进军的坚定态度,并专门成立了一个公司,负责国际市场的开发。
伍德鲁夫希望自己做一个开创者,而不只是沿着别人老路走下去的继承者。
1941年,日本奇袭珍珠港后,美国参加了第二次世界大战。
紧张的战事影响了民用经济发展。
可口可乐的经营陷入困境。
国内的销售情况不佳,国外的销路更是一筹莫展。
这使伍德鲁夫焦虑万分,以至胃病复发。
正在“内外交困”的时候,来了一位“救星”――班塞,他是伍德鲁夫的老同学,在麦克阿瑟部下当上校参谋,临时从菲律宾战区回国述职。
班塞在同国防部紧张的接洽公事之际,抽空给伍德鲁夫打来了电话。
伍德鲁夫说:
“难得你还想着我啊?
”“我不是想你,我是天天在想你的可口可乐!
”
班塞豪爽地大笑道:
“好长时间没喝上你那个深红色的‘头疼药’了,在菲律宾热得要命的丛林中,真想喝呵!
一下飞机,我就先喝了两大瓶。
可惜我不是骆驼,不然真想灌上一肚子带回去慢慢消化。
”
班塞的一席话,使伍德鲁夫心中豁然一亮:
如果前线的将士都能喝到可口可乐,那么当地的人自然也可以喝到这种饮料,这样销路还用发愁吗?
伍德鲁夫憧憬着、思考着、计划着,兴奋得坐立不安。
他下决心抓住这个千载难逢的好机会。
伍德鲁夫立刻赶往华盛顿,去找美国国防部的官员商洽。
但是,五角大楼的官员对这个问题连想也没想过。
他们不相信伍德鲁夫所说的可口可乐能“鼓舞士气”,“调剂前线将士的艰苦生活。
”
乘兴而来,扫兴而归。
伍德鲁夫得到的回答是“研究研究”。
但是,可口可乐公司的困境已无法等待国防部的研究结果了。
因为内销减少,外销无门,1/3的生产已停顿,再拖下去非关门不可。
等待不如主动进攻。
伍德鲁夫横下一条心,决定开展一场宣传攻势:
公开宣传可口可乐对前线战士的重要不亚于枪弹。
公司的成功在此一举,各位要用尽全力,使宣传动人,一举成功。
”
三个“刀笔吏”的确文思敏捷,不负众望,洋洋洒洒写了5万余言,配上精选的照片,编了一套图文并茂的“前方来信”、“士兵心愿”的小册子。
伍德鲁夫亲自伏案修改,浓缩成2万字。
随即用彩色印刷,取名为《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》。
小册子强调指出:
在紧张的战斗中,应尽可能调剂战士的生活。
当一个战士在完成任务后,精疲力竭,口干舌燥,喝一瓶清凉的可口可乐,该是何等惬意啊!
伍德鲁夫改写的那段文字更形象:
“各位可以闭上眼睛想想看,在烈日当空、挥汗如雨的环境中执行作战任务,喉咙干得象着了火,战士们最向往、最需要的是什么东西?
不用说,这当然是他们以前经常喝的,清凉如冰的可口可乐。
”
小册子的结论是:
“由于在战场上出生入死的战士们的需要,可口可乐对他们已不仅是清闲饮料,而是生活必需品了,与枪炮弹药同等重要。
”伍德鲁夫的这一“宣传战”居然打响了,在记者招待会上,博得了国会评论员、军人家属,还有国防部官员们的阵阵掌声。
国防部的官员不但同意把可口可乐列为军需用品,还支持在军队驻地办饮料生产厂。
这时,伍德鲁夫反而提出战地建厂,投资风险太大,也需要“研究研究”,实际上是不肯自己出钱。
由于宣传的作用,前方将士早已迫不及待地等着喝可口可乐,其反应之强烈,使国防部官员欲罢不能了。
最后国防部公开宣布:
“不论在世界任何一个角落,凡是有美军驻扎的地方,务必使每一个战士都能以5美分喝到一瓶可口可乐。
这一供应计划需要的全部设备与经费,国防部将给予全力支持。
”
在五角大楼雄厚财力的支持下,可口可乐公司在1941年后不到3年内,就向海外输出了64家生产加工厂。
到大战结束时,可口可乐作为“军需用品”的消费量,已达到50亿瓶左右。
(编者:
由于伍德鲁夫的“锦囊妙计”,在各种消费品的经营十分困难的战争期间,可口可乐的生产不仅没有受到影响,反而大大发展了。
而且,广泛地开辟了国际市场,为战后的新发展奠定了坚实的基础。
可口可乐的名字很快传遍了世界。
)
可口可乐在国际上市场上的优势,初期是仰仗美军的“义务推销”,但战后的长足发展原因究竟何在呢?
只比可口可乐晚两年推出的百事可乐,无论是颜色、包装,甚至味道都与可口可乐大同小异,但战后一段时间内的销量仅及可口可乐1/4。
记者们想从伍德鲁夫口中问出个究竟,但伍德鲁夫不是“环顾左右而言他”,就是礼貌地以“这是商业秘密,不便奉告”,而使人不得而知。
但是,一个可口可乐所在地――亚特兰大的当地记者,还是终于从一位公司的退休人员的谈话中,发现了可口可乐畅销不衰的“秘密”。
原来主要是领先广告的作用。
1911年,可口可乐的广告费就高达100万美元;到1941年,伍德鲁夫为开发国际市场,把广告费增为1000万美元;1948年2000万美元;10年后又增加到4000万美元,据说近年来每年的广告费超过亿元。
伍德鲁夫对广告不仅舍得花钱,而且自己动手研制,匠心独运.当年曾非难过他、后来成为莫逆之交的老董事杜吉尔见他事必躬亲,不辞辛苦,多次劝他不要为这类小事费心。
伍德鲁夫回答说:
“我们的可口可乐中的99.7%是糖和水,如果不把广告做好,可能就没有人喝了。
”
在伍德鲁夫亲自设置的广告制作部里,有他网罗的各种人才:
社会学家、心理学家、精神分析家,以及各类艺术设计人员。
他们冥思苦想,凡是能够利用的广告媒介、新闻传播媒介,无不全力加以利用.伍德鲁夫提出了制作广告的三原则:
“怡神悦目、简洁有力和给人清爽感。
”他对每一广告都要亲自审查,反复修改,务使广告做到“让公众产生一种新鲜感,进而向往和迷恋,而且又要使竞争对手无懈可击”。
要达到这样的目标,不下大功夫是不可能的。
可口可乐在世界各地畅销,伍德鲁夫的“当地主义”不失为―件利器。
当地主义这个词听起来有点怪,但却构想实际,效果显著,后劲十足。
二次世界大战结束后,随着大批驻外美军的回国,可口可乐在海外的“义务推销员”也“解甲归田”了。
可口可乐公司必须靠自己的力量另辟蹊径。
海外铺下的大摊子,原来靠国防部的人力和财力作为军需生产维持的,现在要独立支撑,简直无法应付。
加上百事可乐在国内的竞争与冲击,伍德鲁夫再度陷入困难之中,胃病又复发了。
他需要帮助。
然而董事会的大亨们,只管审核计划,通过提案,从来不拿建设性的意见。
这次又是老同学班塞这个“救星”帮了他的忙。
班塞是个思想敏捷,分析问题常有独到见解的人。
他从菲律宾回国后在国防部一个福利机构得了一份差事。
伍德鲁夫向他提出了国外市场的问题。
班塞说:
“东南亚人喝可口可乐完全是受美军的影响,而且已喝上了瘾。
只要以保证供应,销路不成问题。
”伍德鲁夫听说外国人也“喝上瘾”,感到对销路更有把握了。
但他主要考虑的是,如何才能保证供应。
如果要可口可乐公司出人出钱,保证像在美国国内一样;“任何时间、任何地点、不分昼夜”,人人都能喝上可口可乐,那是无能为力的。
班塞说:
“这个问题我已考虑多时,确实困难。
美国国内的条件与国外不太一样,在国外有许多事是行不通的。
”接着他又十分肯定地说:
“只要把经销商换成当地人,就一定行得通。
”
班塞对老同学的忧虑症结所在,已十分了然。
伍德鲁夫的想法是“投资小、利润高”,如果要可口可乐公司在国外直接投资建厂,一来数额太大,二来效益也不会高,最好的是少花钱而又能赚大钱。
斑塞说“你只要把可口可乐的制造权卖给当地人,让他们自己出钱建厂经营不就行了,这点在东南亚一带是完全可行的。
”伍德鲁夫感到班塞的主意不错。
那时候,跨国的企业联营还处在萌芽状态,国际性的技术转让与合作,也仅仅在机械方面开始出现。
像饮料这样的一般消费品,转让技术和出卖制造权是没有先例的。
然而,伍德鲁夫却是个专喜欢用“新招”的新潮人物。
经过一番筹划,一个新名词出现了:
利用当地的人力、财力、物力,开拓可口可乐的国外市场。
这就是伍德鲁夫的所谓“当地主义”,主要的原则:
(1)在当地设立公司,所有员工都用当地人:
(2)由当地人自己筹措资金,总公司原则上不出钱;(3)除了可口可乐那“秘密配方”的浓缩原汁外,一切设备、材料、制瓶机和瓶子、运输、销售等等,都由当地人自制自办,总公司只提供技术服务:
(4)销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责办理。
新事物总难一帆风顺,董事会里的元老们的保守与抵制是预料中的。
连杜吉尔也提出了质量保证的疑问,认为一旦与正宗可口可乐不同,岂不是自毁几十年树起的“名牌”?
伍德鲁夫向他解释说:
“技术和质量控制完全由我们教给当地人,只要他们掌握了就没有问题。
重要的是,我们必须这样办。
外国人对美国的崇拜不会一成不变,对美国货也不会永远迷信。
他们的爱国之心会逐渐加强,像饮料这样的消费品,如不借助当地人的力量,很难在海外长期立足。
只有搞‘当地主义’,让当地掌握生产和销售,才能永久立于不败之地。
”
根据杜吉尔的建议,伍德鲁夫在他的国际计划中又增加了一条原则,即所有广告宣传由总公司统一负责制作。
这条原则贯彻始终,至今世界各地的可口可乐广告、商标,甚至标有可口可乐标志的红色冰箱,都是地道的美国造。
伍德鲁夫掌握和利用当时外国人对美国产品的盲目崇拜心理,真可谓驾轻就熟。
他没有花总公司一个美元的资本,就奇迹般地扩大了海外市场,而且还创造了一个条件,要设立可口可乐制造分公司的外国人,须先交一笔保证金。
这不仅是对饮料品质的保证,也是对经营信誉的保证。
这一做法又使总公司多得了一大笔钱。
据战后25年的统计,除了在美国本土的发展和收入外,可口可乐公司靠批发仅占饮料重量的0.31%的原汁,每年的经营总额就高达9.79亿美元,纯利接近1.5亿美元。
[专家点评]:
读了这则经典“EMBA”案例,真如在烈日当空挥汗如雨的环境中喝了一听可口可乐。
可口可乐的成功绝不是单靠广告,其最大的成功,是伍德先生的经营战略,从“要让全世界的人都喝可口可乐”,到“当地主义”战略,应该说为其发展奠定了坚实基础。
至于“广告”及其它营销手段,那都是战术问题.
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 可口可乐 营销 案例
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)