上海交通大学管理学教材第七章领导.docx
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上海交通大学管理学教材第七章领导
第七章领导
第一节组织中的人
一、人的作用的多样化
在许多人的眼中,企业中的成员仅仅是一种生产要素。
在管理人员的计划中,个人应该远远不仅仅是一种生产要素。
组织中的个人扮演着多种角色:
他们是由许多组织构成的社会系统的成员;他们是产品和服务的消费者;他们是家庭、学校、社会团体、协会的成员。
管理人员及其领导下的人员,都属于一个广大的社会系统的成员,相互发生作用。
二、个人的差异性
世上不存在完全相同的人。
由于个人的成长环境、文化、教育等方面的不同,无论从能力还是从气质上面,都有差异。
不同的人,适合的岗位不同;反过来,不同的岗位,适合的人也不同。
因此,为了人尽其才,应该让合适的人去干合适的工作,让合适的工作由合适的人去做。
这就是人和事的匹配。
虽然人是有差异的,但组织在制定规章制度、工作程序、工作进度、安全标准和职务说明书的时候,都假设人在根本上是一样的,不可能专门为某制定一套制度。
因此,增加了管理人的难度。
一方面要考虑到制度面前人人平等,另一方面要考虑到人的差异。
在管理实践中,要认识到个人有特殊性(不同的需要、不同的态度、不同的责任感等),在人的管理方面要有更多的艺术性。
三、尊重个人尊严
为了实现组织的目标,任何一个组织都会采取一些管理方法和手段。
但实现组织目标的方法和手段必须丝毫不能侵犯人们的尊严。
人必须受到尊重,无论他们在组织中的职位高低。
如何在给人以尊严的前提下实现组织的目标,这的确是值得探讨的一门学问。
有人主张应当用法家的方法以法治国,以法治人;有人主张应当用儒家的思想,施以仁政;也有人主张用道家的策略,无为而治。
不管你用什么治国、治人的主张,都不能忽视人的尊严,只有给人以尊严才能真正得到人心。
要想用人,就必须尊重人,使人真正具有尊严感,如果有人还没有明确的尊严感,就要想方设法地帮助他们树立尊严感。
四、XY理论
XY理论即X理论和Y理论,是美国工业心理学家麦格雷戈提出的有关人性的假设。
他认为,有关人性的假设对于管理人员的工作方式来讲是极为重要的。
根据人性假设的不同,管理人员应该采用不同的方式来管理。
1.X理论
X理论对人的假设是:
(1)大多数人是懒惰的,只要有可能,他们就会逃避工作;
(2)大多数人没有什么雄心壮志,不喜欢承担责任,宁可让别人领导;
(3)大多数人私心很重,他们的个人目标与组织目标往往不一致;
(4)大多数人都是缺乏理智的,不能克制自己,很容易受别人影响;
(5)大多数人的需要是生理需要和安全需要,所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做;
(6)人群大致分为两类,大部分人符合上述假设,少数人能克制自己,这部分人应当承担起管理的责任。
根据X理论的观点,管理方式应该是:
(1)管理人员主要关心的是如何提高劳动生产率、是否完成任务等问题,他的主要职能是计划、组织、领导、控制;
(2)管理人员主要依靠职权发号施令,使对方服从,让人适应工作和组织的要求,而不必考虑在情感上和道义上如何给人以尊重;
(3)强调严密的组织和制定具体的规章制度和工作规范;
(4)应以金钱报酬来激励和控制员工。
2.Y理论
Y理论对人的假设是:
(1)一般人并不讨厌工作,他们视工作如游戏和休息一样自然;
(2)控制和惩罚,并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法;
(3)人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。
如果给人提供适当的机会,就能将个人目标和组织目标统一起来;
(4)一般而言,每个人不仅能够承担责任,而且会主动寻求承担责任;
(5)大多数人,而不是少数人,都具备作出正确决策的能力,而不仅仅管理者才具备这一能力
(6)在现代工业生活的条件下,一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。
根据Y理论的观点,管理方式应该是:
(1)管理者要创造一个使人得以发挥才能的工作环境,发挥出员工的潜力,并使员工在为实现组织的目标作出贡献时,也能达到自己的目标;
(2)管理者的角色已不仅限于指挥者、调节者或监督者,还要起辅助者的作用,从旁给员工以支持和帮助;
(3)在激励方面,对人的激励主要是来自工作本身的内在激励,让他担当具有挑战性的工作,担负更多的责任,促使其工作做出成绩,满足其自我实现的需要;
(4)在管理制度上给予员工更多的自主权,实行自我控制,让员工参与管理和决策,并共同分享权力。
第二节领导
一、领导的本质
1.领导的含义
领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。
通过影响力,使其为实现组织或群体的目标而努力。
这里有三个要点:
领导的本质是一种影响力;
领导是一个过程;
领导的目的在于使人们真心实意地为实现组织或群体的目标而努力。
2.领导与管理的区别
作为一种管理职能,是所有管理者都要涉及的。
领导是管理的一个方面,属于管理活动的范畴。
除了领导,管理还包括其他内容,如计划、组织、控制等职能。
领导从根本上来讲是一种影响力,是一种追随关系。
通过领导行为和过程,使下属自觉地为实现组织目标而努力。
而管理行为是建立在合法的职权基础上对下属行为的指挥过程,下属必须服从管理者的命令,但不一定尽力。
因此,为了取得更好的效果,管理者要成为领导者。
在管理实践中,管理者的命令并不总是得到有效执行。
为了提高管理者下达的命令的有效性,管理者在下达命令之前,必须采取适当的手段,使自己成为领导者,才能实现其管理目标。
从管理者和领导者的关系来看,管理者是由组织任命产生的,其产生方式是自上而下的;而领导者则是由于群体中的某些成员的认同和追随而产生的,其产生方式是自下而上的。
管理者不一定能够成为领导者,领导者也不一定是管理者;有效的管理者必须是领导者;管理的对象是组织中的所有资源,而领导的对象仅仅是组织中的部分成员;管理行为追求的是提高整个组织的运行效率,而领导行为追求的是追随关系;管理者的领导行为是其管理行为的一种表现形式,是管理工作中的一个环节。
3.领导现象和领导行为
通过外部观察看到的领导活动被称为领导现象;而从一个领导者的角度考虑,认为哪些工作属于领导活动,这种领导活动被称为领导行为。
在人群中存在的一部分人追随一个人或另一部分人的现象就是领导现象。
追随他人的人被称为被领导者,被追随的人被称为领导者。
每个群体中都存在领导现象,即存在追随关系。
这里的追随包括思想观念上的追随、行为上的追随和盲目模仿的追随。
在同一个群体中,不同追随者对领导者的追随程度不同。
在同一个群体中,还可能存在着多个领导者。
如果群体中的某个人采用一定的方法,试图使其个人成为其他成员在某些方面的追随对象,那他的这种行为就是领导行为。
领导行为是群体中的个人行为,其目的是在其个人和其他人之间建立起追随关系;一个人在群体中获得领导地位,可以采取各种不同的方法,而这些不同方法的有效性,除与方法本身有关外,还受各种其他因素的制约;任何一种领导行为,都不可能导致其他人对其行为的全面追随,追随关系只能存在于某些方面;领导行为并不总是有效的。
领导行为仅仅是个人行为,而这种行为能否达到其预期目的,要受各种因素的制约。
二、领导与权力
1.领导影响力的来源
影响力是指人在人际交往中影响和改变他人心理与行为的能力。
领导影响力就是领导者在领导过程中,有效改变和影响他人心理和行为的一种能力或力量。
任何领导活动多是在领导者与被领导者的相互作用中进行的。
领导工作的本质就是人与人之间的一种互动关系,在领导过程中,领导者如果不能有效影响或改变被领导者的心理或行为,那他就很难实现领导的功能,组织目标也就无法实现。
领导影响力的来源是权力。
2.权力的类型
领导影响力(或者说权力)有职位权力和非职位权力两大方面。
职位权力又包含了:
合法权,即组织中等级制度所规定的正式权力;
奖赏权,即决定提供还是取消奖励、报酬的权力;
惩罚权,即通过精神、感情或物资上的威胁,强迫服从的权力。
非职位权力主要来自于专长权、个人魅力、背景权、感情权等。
三、领导的内容
领导的内容包括了先行、沟通、指导、浇灌、奖惩等。
1.先行
领导的第一个内容是先行。
要设计一个组织系统和框架、确定组织目标,要决策等。
同时,领导在如何方面都要以身作则,为员工作表率。
从前我们有句话:
干部干部,先干一步!
这就体现了领导的先行作用。
2.沟通
沟通是领导的重要内容之一。
组织中的冲突、管理者的指令得不到有效贯彻、群众的声音得不到应有的重视等,问题出在沟通上。
作为领导,一方面要认真倾听,做一个好的听众;另一方面到正确表达,做一个好的发布者。
3.指导
为了使下属在实践中执行好组织的决策,领导者的指导工作显得格外重要。
在组织中,经常用的一种正式的指导方式就是命令。
要注意的是,领导者下达的命令应该完整、清晰、可执行。
4. 浇灌
领导者是需要有追随者的。
作为管理者,要维护好与下属的良好关系,这样的一种情感需要长期浇灌。
因此,在领导过程中,要注重友谊和信任,并且要力求公平。
对待下属,要强调积极面,要支持下属,要尽可能地让下属参与决策。
此外,要及时与下属沟通信息。
5.奖惩
在组织中,成员是参差不齐的,难免会有些员工做出一些不好的事情。
因此,惩罚也是领导的一项重要工作。
在员工犯错后,如果决定要惩罚,就一定要及时惩罚。
等到大家都已经忘了再惩罚,效果不会太好。
此外,一定要让大家预先知道要求他们做什么和不应该做什么。
所有的惩罚必须前后一致,对所有的人一视同仁,不带个人感情。
有惩罚,也有奖励。
对表现优秀的员工应该给予适当的奖励,以鼓励员工为组织的目标实现而努力。
四、领导的风格
1.领导连续统一体理论
1958年,美国学者坦南鲍姆和施米特提出了领导风格连续统一体理论。
该理论认为,领导风格是多种多样的,以领导者为中心的独裁风格和以下属为中心的民主风格是两个极端,在这两个极端之间根据领导者授予下属自由权的程度不同有多种领导风格,构成了一个连续模型。
这里没有一种领导风格总是正确的,也没有一种领导风格总是错误。
有七种典型的领导风格:
(1)领导者专断地作出决策,并宣布执行就可;
(2)领导者做出决策,但要说服下属予以执行。
因此领导者需要“推销”自己的决策;
(3)领导者做出决策,并根据下属的问题进行解决;
(4)领导者提出一个可以变更的试验性决策,根据下属的意见进行修改;
(5)领导者提出问题,征求意见,然后决策;
(6)领导者规定问题的范围,在范围之内,领导者与下属共同决策;
(7)决策权下放,领导者允许下属在职权范围内自由行动。
在选择什么样的领导风格时,坦南鲍姆和施米特认为,要考虑以下三个方面的因素:
(1)领导者个性因素。
领导行为受领导者的背景、知识、经验、个性等的影响;
(2)被领导者的因素。
被领导者对独立性的需要程度,以及被领导者是否准备承担决策的责任等;
(3)环境方面的因素。
组织中的文化、组织的规模、组织在地理上的分布等,也会对领导风格的选择有影响。
2.管理方格图理论
管理方格理论(ManagementGridTheory)是研究企业的领导方式及其有效性的理论,是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特•布莱克(RobertR•Blake)和简•莫顿(JaneS•Mouton)在1964年提出的。
该理论用对生产的关心和对人的关心这两种因素的不同程度的组合来表示领导者的行为。
每种因素都取值1至9,共有81个不同程度的组合,如图7-2所示。
图中有五种最具代表性的组合:
(1)贫乏型领导(1,1),对生产的关心度和对人的关心度都最低。
领导者只须对必需的工作付出最少的努力;
(2)任务型领导(9,1),对生产的关心度高,对人的关心度低。
此时生产是高效率的,但人的因素的影响降到了最低程度;
(3)逍遥型领导(1,9),对生产的关心度低,对人的关心度高。
此时对员工关怀备至,创造了一种舒适、友好的环境。
这种风格也被称为乡村俱乐部型管理;
(4)中间路线型领导(5,5),对生产的关心度和对人的关心度都是中等。
这种管理风格也被称为中庸之道型管理;
(5)协作型领导(9,9),对生产的关心度和对人的关心度都最高。
3.权变理论
权变理论认为,没有一种领导风格是绝对有效的。
对领导行为有效性的评价,并不完全取决于领导者所采用的某一特定领导方式,还要取决于该领导方式所应用的情境。
适合的领导模式才是最好的,这就是权变管理思想的核心内容。
最早对领导权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒(F.Fiedler),他于1962年提出了一个“有效领导的权变模式(Contingencymodelofleadershipeffeveness)”,即费德勒模式。
这个模式中,费德勒总结出了两种领导风格(或领导方式)即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。
“员工导向型”领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要,而以完成任务之需要为辅;“工作导向型”领导方式则以完成任务为其主要需求,而以维护良好的人际关系之需求为辅。
影响领导者领导风格的环境因素,费德勒认为可以归纳为三个方面:
职位权力、任务结构和上下级关系。
职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度,这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。
领导者拥有这种明确的职位权力时,则组织成员将会更顺从他的领导,有利于提高工作效率。
任务结构是指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。
当工作任务本身十分明确,组织成员对工作任务的职责明确时,领导者对工作过程易于控制,整个组织完成工作任务的方向就更加明确。
上下级关系是指下属对一位领导者的信任爱戴和拥护程度,以及领导者对下属的关心、爱护程度。
这一点对履行领导职能是很重要的。
因为职位权力和任务结构可以由组织控制,而上下级关系是组织无法控制的。
根据上述三个因素的不同,得到了八种情境。
每种情景的有效的领导风格见图7-3。
五、领导者
1.领导特质理论
领导特质理论主要研究的是领导者应具备的特质,这些特质可以将领导者从非领导者中区分出来。
这就需要分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。
可供研究的特质有体型、外貌、社会阶层、情绪稳定性、说话流畅性、社会交往能力等。
这一理论的出发点是:
领导效率的高低主要取决于领导者的特质,那些成功的领导者也一定有某些共同点。
根据领导效果的好坏,找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异,由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性。
研究者认为,只要找出成功领导者应具备的特点,再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点,就能断定他是不是一个优秀的领导者。
2.与领导力有关的六项特质
(1)内在驱动力:
领导者非常努力,有着较高的成就愿望;
(2)领导愿望:
领导者有强烈的愿望去影响和统帅别人,乐于承担责任;
(3)诚实与正直:
领导者通过真诚无欺和言行一致在领导者与下属之间建立相互信赖的关系;
(4)自信:
为了让下属相信自己的目标和决策的正确性,领导者必须表现出高度的自信;
(5)智慧:
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息,并能够确立目标、解决问题和作出正确决策;
(6)具备工作相关知识:
熟悉企业、行业和技术的相关知识。
3.提高领导工作的有效性
为了提高领导工作的有效性,应该努力做到:
(1)培养对人的洞察力;
(2)坚持合理的工作次序;
(3)高效合理地利用时间。
第三节激励
一、激励的特性
1.激励的含义
管理者下达指令给执行者(下属),当然希望执行者能不折不扣地执行。
但执行者是否执行?
如何执行?
执行者其实要作决策的。
任何决策都有判断依据。
作为下属,在接到指令要执行的时候,他总要找到自己认为最满意的选择。
作为发出指令的管理者,自然是希望执行的选择也是符合组织的期望的。
为了使执行者作出有利于组织目标实现的选择,就要对执行者进行激励。
激励的基本问题是:
执行者是否会以组织利益作为其决策的判断依据?
即执行者进行决策时,会以什么样的判断准则?
或者,管理者应采用何种措施,以保证执行者按照管理者所确定的工作目标去展开工作?
即使执行者选择了正确的工作目标,他在为实现此目标而召开的工作中,会以什么样的态度去展开工作?
他在工作中的积极性或努力程度会是怎么样的?
在任何一个工作日中,员工都可以选择:
尽心尽力地工作;
或勉强适度工作以免受到申斥;
或者尽可能少地工作。
管理者当然希望第一种行为尽可能增加,最后一种可能尽可能少出现。
这种管理者为解决激励的基本问题而采取的措施或实施的过程就是激励。
激励是调动人们积极性的过程。
要想让所有员工付出最大努力,必须了解员工如何受到激励以及为什么会被激励,并调整自己的激励活动以满足员工的这些需要和欲求。
激励是调动人们积极性的过程,是为了特定的目的而去影响人们的内在需要或动机,从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。
需要特别强调的是:
激励有其目的性;
激励是通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为的;
激励是一个持续反复的过程。
2.激励中对人的认识
(1)“经济人”假设
“经济人”也叫“理性经济人”,是古典管理理论对人的看法。
主要的观点是:
古典管理理论把人看作是“经济动物”,认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利,工作的目的只是为了获得经济报酬;
在这种假设下,管理注重的是任务的完成,而不考虑人的情感、需要、动机、人际交往等社会心理因素;
认为管理工作只是少数人的事,与广大员工无关;
工人的主要任务是听从管理者的指挥,拼命干活;
在奖励制度方面,主张用金钱来刺激工人生产积极性,同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施,即“胡萝卜加大棒”的政策。
(2)“社会人”假设
“社会人”假设的理论基础是人际关系学说,是由霍桑实验的主持者梅奥提出来。
主要观点是:
生产效率的高低主要取决于职工的“士气”,而士气取决于家庭和社会生活,以及企业中的人际关系;
组织中存在的“非正式群体”影响着群体成员的行为;
领导者要善于倾听和沟通职工的意见,使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。
(3)“自我实现人”假设
“自我实现人”(Self-actualizingman),也叫“自动人”,由马斯洛提出来的。
麦格雷戈总结并归纳了马斯洛等人的观点,结合管理问题,提出了Y理论。
主要观点是:
管理的重点是要创造一种适宜的工作环境、工作条件,使人们能在这种环境下充分挖掘自己的潜力,充分发挥自己的才能;
管理人员的主要任务在于如何为发挥人的智力创造适宜的条件,减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍;
对人的奖励可划分为两大类,一类是外在奖励(如工资、提升、良好的人际关系等);另一类是内在的奖励(指人们在工作中能获得知识,增长才干,充分发挥自己的潜力等)。
只有内在奖励才能满足人们的自尊和自我实现的需要,从而极大地调动起职工的积极性;
管理制度应保证职工能充分地表露自己的才能,达到自己所希望的成就。
(4)“复杂人”假设
“复杂人”假设有以下两个方面的含义:
就个体人而言,其需要和潜力会随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变、环境的变化以及人与人之间关系的改变而各不相同;
就群体的人而言,人与人是有差异的。
3.激励过程
产生行为的直接原因是动机,而需要和外部刺激会引起动机的产生。
因此,需要和外部刺激产生了动机,而动机又引发了行为。
这个过程如图7-4所示。
当目标达成以后,又出现了新的需要,动机、行为、目标,不断地周而复始,使人类不断地在生存中发展。
激励的任务就是要研究激励对象的需要,并设置适当的诱因,并且要充分把握员工的心理状态。
激励作用体现在:
需要的强化;
动机的引导;
提供行动条件。
二、激励相容
在市场经济中,每个理性经济人都会有自利的一面,个人行为会按自利的规则行动。
因此,如果能有一种制度安排,使每个行为人追求个人利益的行为的同时,恰好与组织实现集体价值最大化的目标相吻合,这种制度安排,就是“激励相容”。
激励相容,可以使组织采用最低的激励成本来获得最佳激励效果,即激励行为必须是高效率的。
同时,使得个人目标与组织目标相一致,实现了双赢的目的。
三、激励理论
针对不同的对象,采用恰当的方式去激励人。
“恰当”的含义是:
为个人提供对其来说效用最大的需要满足;
在激励中应努力以较小的激励成本取得较大的激励效果。
因此管理者首要的工作是要识别、了解和掌握个人的需要。
1.内容型激励理论和过程型激励理论
激励理论有很多,大体可以分为两类。
根据对人性的理解,着重分析激励对象未被满足的需要类型,以便于管理者选择合适的手段去激励组织中的成员努力工作,从而实现组织的目标。
这样的激励理论称为内容型激励理论,如马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论等。
另一类激励理论试图说明所提供的激励内容是以怎样的方式满足了员工的需要,有效的管理者不仅需要知道应该给员工什么,更应该知道如何激励才会有更好的效果。
这样的激励理论被称为过程型激励理论,如弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论等。
内容型激励理论试图回答这样的问题:
工作场所中的哪些因素可以激励员工?
而过程型激励理论试图回答这样的问题:
激励是如何发生的?
2.需要层次理论
马斯洛需求层次理论(Maslow'shierarchyofneeds),亦称“基本需求层次理论”,是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出。
该理论将人的需要分为五个层次,从低到高分别为:
生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要以及自我实现的需要,如图7-5所示。
人们的生理需要是最基本的需要,如衣食住行等。
这种需要若不满足,则人们的生存就无法保障,其他的需要根本无从谈起;在解决了生理的需要后,人们开始考虑安全的需要。
安全的需要主要指劳动安全、职位安全、生活安定、出入平安、未来有保障等;第三层次的需要是社交的需要。
社交的需要也叫归属与爱的需要,如渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解,希望有所归属、成为团体的一员等。
社交的需要与个人性格、经历、生活区域、民族、生活习惯、宗教信仰等都有关系;第四层次的需要是尊敬的需要。
尊敬的需要可以分为自尊的需要和受人尊敬的需要。
自尊包括自信心、自主能力和对事业的责任感等,而受人尊敬包括自己的地位得到承认、对自己有较高的评价、受到他人的尊重和赏识等;最高的需要层次是自我实现的需要。
马斯洛把“自我实现的需要”看作是区别于其他四种需要的高级需要,是人类摆脱了一切制约,充分发展和利用自身的聪明和才智、实现自己的理想和抱负的心理需要,是一种想要实现人的全部潜能的欲望。
需要层次理论认为:
五种需要象阶梯一样从低到高,按层次逐级递升,但这种次序不是完全固定的,也有例外情况;
人人都有需要,某层次需要获得满足后,另一层次的需要才出现。
如果有多种需要未获满足,那么应该首先满足迫切需要。
只有当迫切需要得到满足后,后面的需要才显示出其激励作用;
一般来说,某一层次的需要得到满足了,就会追求高一层次的需要,这由成为了驱使行为的动力。
此时,已获得满足的需要就不太可能再起到激励作用;
这五种需要可以分为两级,生理的需要、安全的需要和社交的需要属于低级的需要,这些需要通过外部条件就可以满足;而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要,需要通过内部因素才能满足;
一个国家多数人的需要层次结构,是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和教育的程度直接相关的。
在不发达国家,生理需要和安全需要占主导的人数比例较大,而高级需要占主导的人数比例较小;在发达国家,则刚好相反。
3.双因素理论
双因素理论(TwoFacto
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