会计学院讲义.docx
- 文档编号:27348930
- 上传时间:2023-06-29
- 格式:DOCX
- 页数:19
- 大小:122.20KB
会计学院讲义.docx
《会计学院讲义.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《会计学院讲义.docx(19页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
会计学院讲义
企业集团的概念
企业集团的发展历程
企业集团在市场结构中的作用
提问:
企业集团和集团公司的区别是什么?
提到集团公司,就无法回避一个容易混淆的概念—企业集团。
实际上,二者有着本质区别,这是因为企业集团在理论和实践上的本质区别,才使迅速成长中的中国企业
付出了巨额学费。
一。
集团公司的演变过程。
企业的超大型发展收到了严重局限,股份制为扩张和兼并,提供了工具。
杜邦和摩根控制了通用。
企业之间的分工协作变成大型企业内部的关系,用企业内部的组织管理成本代替市场交易成本。
集团公司的本质特征:
1.集团公司本身具有独立的法人地位
2.集团公司由一个母公司或者若干个子公司组成
3.集团内部的母子公司之间以股权、产权为纽带
4.集团公司是由(原始)母公司不断扩张裂变形成的。
二。
企业集团
19世纪明知维新以后,20世纪20年代末期,形成了三井三菱住友安田四大财阀。
二战结束后被解散。
20世纪50年代末期,日本修改《禁止垄断法》后,老的复苏,形成六大财阀。
六大占日本企业股本的
15%,总资产的12%,营业收入的14%。
三菱第一,1990,世界50家大银行中,三菱有2,100家大企业中,三零有3。
1869,买了三船。
1874年,日本占台湾,三菱负责航运运输。
占日本总吨位73%。
1885年,收购路上运输公司,购买造船厂,收购2家国有银行,成立三零银行。
1900年开始,跨海运、金融、保险、煤矿、商业、造船、化学、纺织和食品。
1945年,日本投降,被解散,唯有银行没有被解散。
重新集结起来。
日本大部分企业都有加盟企业集团。
规模庞大,发展缓慢,收到影响市场公平的抨击。
一般来讲,日本的企业集团仅仅指6家,银行为核心。
其他的成为大型企业(BIGBUSINESS)。
特征:
1。
经济势力群,不具有法人地位。
2。
若干个核心企业。
集团内包含若干独立系企业。
3.各个核心企业在基本关系上平等—相互持股。
集团内贷款。
互相任董事。
4.边界模糊。
企业集团中的交叉持股:
运营效率高,便于资金筹措与调度。
负面:
资本虚置,内幕交易,破坏市场,内部控制。
一起倒闭。
最大的区别:
树状和网状。
企业集团是由若干个集团公司组成的“经济独联体”。
从历史上看,先有集团公司,后有企业集团。
东南亚金融危机,韩国,日本,台湾的表现(民营化,阻止垄断)
以美国杨森制药集团(在中国设有西安杨森)为例,其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。
设在各地或各国的制药公司,在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部,集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核,审核后进行记帐处理。
业务正常进行均以年初预算为依据,非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。
可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息,各地公司按当地本位币进行财务核算,总部则可以按不同的货币进行记帐处理,并进行各种成本与收益的比较分析,同时可以随时生成合并报表,掌握整个集团的财务状况。
这种二级集中财务管理模式可以用下图描述:
Motorola公司也是全球性大型企业集团,由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的竞争压力,Motorola公司从1997年开始公司“业务流程重组”,目前尚在进行之中。
本次Motorola公司的管理重组对以前的管理模式进行了彻底地重新设计。
最后形成的管理模式也是三级集中式财务管理模式。
Motorola公司在美国总部设立一级财务管理中心,负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。
在全球各大区分设二级财务管理与结算中心,负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作。
亚太区的财务与结算中心设在中国的天津。
北京汉普管理咨询有限公司参与了天津结算中心的业务流程设计与信息系统的实施工作。
各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入处理工作。
并非所有的信息化都能带来效益的。
实达的失败案例,DELL的成功案例,WALMART的信息化历程。
沃尔玛公司的创始人山姆•沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队,所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。
在沃尔玛庞大的集团式购销网络中,以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。
80年代初,互联网还没有进入商用领域,许多零售商还在讨论是否应该“信息化“的时候,沃尔玛就花费2400万美元,购买了一颗休斯飞机公司的人造卫星,并于1983年发射升空和启用,作为全球各分区域中心的信息高速公路。
沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。
借助于这套庞大的信息网络,沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。
早在1969年沃尔玛就使用计算机跟踪存货,1974年公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制,70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统,这个系统负责处理系统报表,加快了运作速度。
1983年,沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统,在各商场的信息采集使用POS机,全称PointOfSale,就是销售始点数据系统。
1984年,沃尔马开发了一套市场营销管理软件系统,这套系统可以使每家商店按照自身的市场环境和销售类型制订出相应的营销产品组合。
1985年建立了EDI,即电子数据交换系统,进行无纸化作业,所有信息全部在电脑上运作。
在1985至1987年之间,沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统,该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输,全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。
1988年沃尔玛又在零售业中最早使用了无线扫描抢。
从20世纪90年代早期到90年代开始Walmart的信息化历程进入到了成熟期和更新期。
在此阶段Walmart越来越关注与如何将数据转化为信息和知识,通过驱动高效的价值链运作从而提高企业的生存能力。
RFID在美国的示范商场。
沃尔玛正在何MIT合作开发一种RFID“便宜的芯片”。
将来它可能代替条形码,不必通过人们亲自验证,就可以了解哪些商品在货价上,哪些商品缺货,这样以来就可以智能地驱动供应链。
在沃尔玛的任何一个分店,在顾客购物付款的同时,与POS机相联的计算机已经通过卫星把顾客的购物信息传到了与分店不远的配送中心和位于美国阿肯色州本顿维尔市的沃尔玛总部,直至5000多家供应商。
当货架上某种商品的库存低于限定额后,沃尔玛的自动补货系统会走动生成某种商品的订单,经过确认,订单信息就自动传递到配送中心。
供货商们能够直接进入到沃尔玛本部的系统,沃尔玛把它叫做零售链接。
供货商们可以在沃尔玛的每个店铺当中及时了解到相关情况。
任何一个供货商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样,昨天、今天、上个月甚至上一年卖的怎么样。
他们知道这种商品卖了多少,而且可以在24小时内就进行更新。
通过零售链接,供货商们就可以了解商品卖的情况,来决定生产计划。
沃尔玛努力避开一切中间环节,直接从工厂进货,其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力,信息技术则成为实现这一理想的重要手段。
沃尔玛的网络系统,连接着上万个供货商和合作伙伴。
为什么将企业集团的发展动因归于信息化和全球化。
全球化:
你不出去别人就要进来;信息化:
先进管理的载体(JIT,MRP,IT审计)
,信息化就是管理思想的体现。
比如知识管理:
。
在今天的市场上,不管什么样的企业,我们都可以根据它的信息化程度和它的国际化程度,将其归入一个领域。
这里,我们可以将公司作如下分类:
信息化程度低,全球化程度差(左下矩阵);
信息化程度高,全球化程度差(左上矩阵);
信息化程度低,全球化程度优(右下矩阵);
信息化程度高,全球化程度优(右上矩阵);
今天,多数企业处于左下矩阵,它们对WTO还没有什么准备,企业信息化基础设施还很差。
它们很容易受到环境变化的冲击,是很脆弱的企业;
左上矩阵的企业信息化程度很高,但企业商业模式不成熟或有缺陷,例如国内的一些网络企业;
右下矩阵的企业虽然信息化程度较低,但企业的业务模式有竞争力,比如国内的一些服装企业、OEM产业;
未来最成功的企业故事将来自右上矩阵。
我们看一个企业的优质与否,不管你是软件业还是流通业,都有很多的维度。
最常用的两个维度就是这两个维度:
直的叫“信息化”的程度,横的叫“全球化”的程度。
如果以这两个维度分出四个象限,右上角的第一个象限叫优势的企业,信息化、全球化都做得很到位;左上角是信息化做得很到位,全球化比较弱;右下角是全球化做得很到位,信息化很不到位。
如果你的企业掉在第三个象限就叫“弱势的企业”。
根据这样的一个坐标系,我们来看一下最近一个很有名的并购案,就是康柏跟戴尔的战争正式走入历史,康柏被惠普并购后康柏就消失了。
我相信你可以很容易地找到很多的文章来探讨这两家公司的成败。
我记得我在美国的时候,戴尔刚刚要出来的时候,全球可以叫得出名的PC,至少有八家已经成型,那么凭什么一个第九名的公司它还能活,它还能活成今天的第一名?
我相信从康柏消失之后戴尔将稳坐全球PC龙头的位置,在可预见的未来没有人能挑战它的地位。
它凭什么起来的?
我这边用的笔记本上写的是“IMB”,没有一台笔记本是在美国制造,大部分是MadeinChina,MadeinTaiWan或者是MadeinKorea,美国公司到底有什么?
它已经不生产制造,所以这个产品事实上每一个产品,产品跟产品之间的差异性已经几乎是零,我记得我10年前在加入美国Oracle的时候,我当时是负责美国26个州的营销业务。
当时美国Oracle全球配的是Toshiba的电脑,当时Oracle全球有四万五千名员工,80%的人配有电脑,我等我的电脑等了三个月,因为缺货。
以我当时的职务要等三个月,那么一般的职工要等一年,所以当时一直有一个问题,新到任的员工拿不到货,戴尔跑来跟Oracle做了一小时的演讲,Oracle就把Toshiba的电脑换掉了,那一小时的演讲我也听了,他说Oracle先生,我知道你们的员工的笔记本一直是一个困扰,这样好我帮你解决这个问题,当时还没有因特网,我给你弄一个网站,你有两种人可以上来,一个是你的采购人员,一个是人事人员,上来你给我几个资料,填上员工的职称、姓名、地址。
在Oracle官越大用的是最便宜的电脑。
工程师的电脑一台的电脑可能是副总裁的三倍,因为你了不起用PPT,用用邮件,你做不了大事,所以用最便宜的电脑,跟我们国内的董事长用最高的电脑,100个按键只用两个,其他的98个都不会是有本质区别的。
戴尔说我保证你在员工上班的前一天,这台电脑在桌等它。
而且它的电脑不幸坏掉了,对不起我们也不修,你告诉我哪儿坏了,我把它换了。
一个小时的演讲没有一句话说产品,你只要它两年,它不冒烟,不着火,我不管你的什么金边银边的,因为它是一个消耗品。
戴尔最后卖给Oracle一个什么东西?
卖给Oracle一套流程,戴尔没有卖给Oracle一个产品,Toshiba的电脑还真好,我到今天还喜欢它的电脑,又薄又精巧又漂亮,还真的“不当机”,戴尔的电脑还真不是普通不好,常常被卡住,卡住在美国的时候就讲一句“S”开头的词,关掉再开一下,没办法,它的产品真的不是很好,Toshiba的产品真好,可是他一下子把全球最大的客户之一Oracle给掉了,因为它没有解决Oracle的一个流程。
戴尔从那个时候就开始出色了,它出色就出色在并不是很讲究产品的品质,它讲究的是什么?
一个流程,它卖给Oracle的是一个流程,它帮客户解决解决了一个流程问题,而不是我把产品做得很优良,并不能帮客户解决问题,所以在这场战争里面康柏输掉了。
我们再看看全球很有优势的企业,在右上角,比如说WALMART,全球最大的零售商。
它如何把零售企业做得如此的精致?
我用“精致”这两个字形容这个企业。
零售这个行业在全球我把它叫做“pennybusiness”,什么叫“pennybusiness”是一分钱一分钱在算。
比如说这瓶水进来,我一次进五万瓶,我一瓶三分钱的利润,它把每一个item,整个供应链,它所有商场里面卖的几万样产品做一个非常有效的归纳与整理,你要晓得像这种volumepurchase,叫做量,以量来采购的,比如说你一次买五万瓶,大概可以给你打折打到五折。
如果买10万瓶,大概也是五折了,因为已经到了临界点,没有折扣下不去了,总要本钱,就是你的采购量大到一定程度的时候,你的量已经不能给你带来太多的利益,最后是什么在决胜负?
“管理”,一个管理的机制在决定你这个企业是不是能成功?
你说WALMART一次可以卖五万瓶,全世界零售商一次能够买五万瓶买到价格临界点的企业有很多,为什么WALMART比较出色?
“信息化”跟“管理”是个关键的因素。
还有IBM,Oracle、微软、GE大家耳熟能详的公司。
讲到微软,我认为微软是一个很了不起的公司。
微软的营业额大概只有IBM的1/8到1/7,可是微软的影响力绝对大于IBM,你认为微软改变了人类什么东西?
它改变了你,也改变了我,改变了我们做事的习惯。
今天没有这个PPT我可能不太会演讲,没有Word我可能不太会处理文档,没有Excel我可能无法做复杂的报表预算。
它把整个人类的工作习惯都改了,这是很伟大的。
先不管你喜不喜欢这家公司,可是它改变了你我,这是毫无疑问的。
那微软最大的资产是什么?
资产英文叫asset,你认为微软最大的资产是什么?
它拥有最大的资产是什么?
是“用户的习惯”。
比如说你把浏览器关掉,那个“×”在哪儿?
“×”一定在右上角。
哪一个人要写一个类似的软件,你敢把这个“×”换个位置试试看,你换到左下角,我一关就往右上角开始,那叫习惯,从你学生开始就改养成习惯,包括盗版,不管你用的什么版,那个“×”一定在右上角,你不能换位置,换位置我就不习惯。
“用户的习惯”是微软最大的资产。
微软最大的力量在哪儿?
力量。
一个企业经营到一个程度,它有很多的力量,英文叫muscle,你的肌肉在哪里?
微软最大的力量在于它可以重新定义这个产业,全世界哪一家硬件的公司敢得罪微软?
“联想”敢不敢?
“宏基”敢不敢?
NEC敢不敢?
你要是敢的话我的Word涨三倍,你的机器去卖没有Windows,那就跟光屁股一样,叫用户自己买一个Windows?
没有人敢得罪它,它已经完全主导这个市场。
微软全球最高的指导原则在什么?
叫政府关系,它跟美国政府也搞不太好,跟中国政府也搞不太好,在很多标案里面第一个出局的就是他,18家企业竞标他第一个出局,所以微软老板每三个月得到中国来“朝圣”一次,改善跟中国政府的关系,做很多投入。
所以它企业经营到最后它已经不是在做生意了,它不是在介绍它产品的优质性,它在改善政府关系,这又是另外一个问题。
我到中国七个月,我看到我们国内的行业,很不幸,大部分是在第三象限。
在右下角我看到第四象限,服装、电子业全球化做得不错,衣服卖到全世界、电子零部件卖到全世界,全球化不错,可是信息化做得很不够。
另外有两个行业,证券、银行信息化做得不错,全球化比较多,其它的行业统统在第三象限。
然后中国非常地勇敢,在今年入世了,入世叫WTO。
什么叫WTO?
意思叫“把竞争带到你的客厅跟卧房”,中国将面临下一波的“列强扣关”,但是这次来的不是枪炮弹药,来的是优质的产品,优质的流程,优质的管理。
试问一辆奔驰E320的汽车跑在马路上,卖40万人民币的话,国内还有一些汽车要往哪里去啊?
你可能会有三万块的汽车,因为你没地方去了。
30、40万人民币的售价,就是这辆车在美国的售价,在欧洲的售价。
所以消费者可以用非常低廉的代价买到优质的产品。
那处在第三象限的这些企业它要往哪里去啊?
中国说要变成“世界工厂”,你认为中国变成“世界工厂”那么容易吗?
我看到的“世界工厂”有哪些?
中国能够做“世界工厂”的优势有哪些?
你告诉我中国的优势有哪些?
第一,人力,就是价钱比较合理的人力。
第二是土地,土地代表污染,很多污染的东西可以到这里来,晚上倒,偷偷地倒,把成本降低。
第三个优势是政府税收的一些优惠。
第四个优势是看起来不错的内需市场。
我看到四个中国的优势。
但是这个优势能保持多久?
如果你信息化跟管理没有到一个水平的话,你将永远不会变成一个“世界工厂”。
你可能会变成一个“世界环保垃圾工厂”。
“高污染”、“高劳力密集”、“低利润”的都跑到这个地方,然后你是在整个食物链的最下面。
如果说你的信息化跟管理没有到一个程度,第三象限,那就看你能够保有多少这种优势,也许5年后这个基地转到非洲去了,非洲可能更便宜,更可以污染,所以企业又跑到了,所以这是一个很值得审视的问题。
操作导向:
集中于几个相对类似的市场,紧密的经营一体化的业务,共享中央业务系统。
战略导向:
管理整个多元业务组合分享经营技能尽可能利用业务之间协同效应
财务导向:
投资、监控和买卖各种独立的业务
以美国杨森制药集团(在中国设有西安杨森)为例,其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。
设在各地或各国的制药公司,在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部,集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核,审核后进行记帐处理。
业务正常进行均以年初预算为依据,非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。
可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息,各地公司按当地本位币进行财务核算,总部则可以按不同的货币进行记帐处理,并进行各种成本与收益的比较分析,同时可以随时生成合并报表,掌握整个集团的财务状况。
这种二级集中财务管理模式可以用下图描述:
Motorola公司也是全球性大型企业集团,由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的竞争压力,Motorola公司从1997年开始公司“业务流程重组”,目前尚在进行之中。
本次Motorola公司的管理重组对以前的管理模式进行了彻底地重新设计。
最后形成的管理模式也是三级集中式财务管理模式。
Motorola公司在美国总部设立一级财务管理中心,负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。
在全球各大区分设二级财务管理与结算中心,负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作。
亚太区的财务与结算中心设在中国的天津。
北京汉普管理咨询有限公司参与了天津结算中心的业务流程设计与信息系统的实施工作。
各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入处理工作。
透明度:
安然和世通的丑闻,德勤被起诉;simense10亿欧元的商业贿赂案;强调职业道德、遵守财务纪律和风险管理远远不够。
要求企业价值及其变化迅速传递给决策者、管理者、外部投资者、债权人和其他利益相关人。
技术:
集中采购,集中支付、网上结算,edi,决策支持。
天安保险公司招聘财务人员的变化:
从懂计算机到不懂计算机。
由繁至简:
财务职能的变化:
共享服务,快速的结算流程和简单的财务流程。
财务服务的外包。
从海尔集团组织结构演变的过程可以看出,随着海尔集团自身规模的由小变大,从单一产品发展到多种产品和服务,从国内经营发展到跨国经营,集团组织管理上危机的也逐步发展形成。
为了克服这些危机,海尔的组织结构不断地进行组织创新,从组织结构形态上看,经历了五个阶段:
创业阶段:
这一阶段海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业,组织结构不正规,管理混乱,企业的决策是由高层管理者一人独立作出,缺乏完整的组织结构形态.
引导阶段:
这一阶段海尔集团在张瑞敏的带领下,逐步完善了企业组织管理制度。
根据电冰箱的生产需要,根据专业化的方式逐步健全了各职能部门,组织结构初具形态.
授权阶段:
这一阶段海尔集团经营日趋多元化,职能机构引起的问题逐渐增多;海尔集团将权限和责任委托给下属的产品经理,建立起以产品为基础的事业部组织结构.
协调阶段:
这一阶段海尔集团出现了事业部控制危机,于是在企业总部和事业部之间建立超事业部(本部制),负责下属有关事业部的战略规化和投资回收,并设立各种职能中心起辅助协调作用。
合作阶段:
这一阶段海尔集团组织规模庞大,面临官僚主义危机。
为了增强组织的适应性和创新性,需要引入市场控制和自我约束的观念,将奖励的标准改为协作表现和创新实践,建立了市场链的流程化结构
以“共享服务中心”推动财务管理升级
共享服务中心(SharedServicesCenter,SSC)近来成为组织设计、管理控制理论、实务探讨的热点,频繁出现于我们的视野中。
它具体是指“将非核心业务集中到一个新的半自主业务单元,这个业务单元就像在外部市场竞争的企业一样提供计费服务,设有专门的管理机构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户服务的质量。
”(BryanBergeron在《共享服务精要》(2003)一书中给出的定义)“共享”本身是信息技术的专业术语,但随着SSC的出现,“共享服务”变成了企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。
本文通过海尔集团的案例说明SSC将是继外包(BPO)之后企业财务管理中又一种强化组织控制、降低成本、提高财务管理专业水准的创新模式。
尽管SSC并不局限于企业财务领域的应用。
从海尔案例看SSC雏形:
管理业务的内部市场化整合
海尔集团1998年之前的金字塔型事业部制曾为集团多元化战略立下汗马功劳。
这种模式要求各生产事业部既负责核心的研发、生产,也要包揽相对非核心的财务、人力资源等全部流程。
但随着组织规模的进一步扩大,总部遥控一大批各自为政的事业部变得越来越困难,许多独立各处的“小流程”粗放而臃肿,从材料采购到销售回款,总部很难及时掌握所需财务信息。
于是1999年海尔开始打破等级结构、将小流程整合为由市场链连接的大流程,对原有的组织结构进行优化,把原来分属于各个事业部的营销、采购、财务全部分离出来,整合成立了商流推进本部、海外推进本部、物流推进本部和资金流推进本部,实现海尔的统一营销、统一采购、统一资金结算与财务管理。
例如整合成立的海尔资金流推进本部,将原来隶属于集团内部各单位的分散的财务人员、资金、财务信息平台等资源进行优化整合,由资金流推进本部统一管理,从源头上解决原来各财务部门之间相互割裂的问题,实现了现金流的一体化和财务资源的集成共享。
同时还解决了原先各单位各自对银行、分供方和商场进行担保等问题。
资金流推进本部成为海尔进入国际化战略实施阶段的财务集成芯片。
资金流推进本部按照会计委派制的思路将财务人员委派到集团内部各单位提供理财服务,并与被服务单位签订财务服务代理合同,形成内部市场链关系。
海尔为其专门设计了类似市场价格机制的“索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)”规定。
财务人员为服务单位提供了增值的理财服务并取得了良好的市场效果时,才能索酬,否则,就要被索赔。
财务人员的工作效果由被服务单位确认,由资金流推进本部统一考核,实现了财务既相对独立又和业务流程融为一体,将原来直线职能型的组织结构转变成平行的水平流程网络结构,优化了管理资源和市场资源的配置,实现了组织结构的扁平化、信息化和网络化,从结构层次上提高了职能管理系统的效率和柔性。
资金流推进本部发挥专业技术优势在各业务单元推行财务与业务信息全面集成共享,也因此得以将全面预算各项指标细化到每个部门、每天、每人、每个产品甚至型号,并引入国际标杆作为编制依据,保证各项预算目标的国际竞争力;对预算执行情况进行实时监控,将结果和国际先进水平比较,分析差异并向业务单元提供专业建议,使之可以及时地将有价值的信息转化为改进的决策和行动,进一步提升海尔在成本、费用等方面的国际优势。
这种准“共享财务”运作,让财务管理直接体现出价值、有力地支持了海尔的国际化战略。
按照海尔的最终构想,重组后各业务单元间是平行的市场服务关系。
各个推进本部成熟后同样可以成为独立经营的法人,可以到外部市场为海尔赚钱。
由此分析看来,虽然海尔没将推进本部冠以SSC之名,但已然顺应现实需要具备了共享服务的本质(资料来源:
苏慧文《海尔管理革命:
市场链与业务流程再造
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 会计学院 讲义