管理学.docx
- 文档编号:27348102
- 上传时间:2023-06-29
- 格式:DOCX
- 页数:35
- 大小:49.44KB
管理学.docx
《管理学.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《管理学.docx(35页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
管理学
第一章管理者与管理1.1谁是管理者?
他们在哪里工作?
组织--将一些人系统地安排在一起,以达到某些特定的目标。
组织的共性特定的目的在一起工作的人员考虑周全的系统化结构管理者与非管理类员工的区别何在?
为简便起见,我们可以把组织内的所有成员分为两类:
非管理类员工和管理者。
非管理类员工--直接从事某项工作或任务,不必负有责任去监督他人工作的那些员工。
例如,助理、团队成员管理者--在一个组织中直接督导他人工作的那些人管理者在组织中的称谓是什么?
o高层管理者-负责制定与组织发展方向有关的决策-总裁、副总裁、首席执行官o中层管理者-管理另外一些管理者-例如,地区经理、部门经理o基层管理者-负责指导非管理类员工-例如,主管、团队领导1.2什么是管理?
o管理-通过与其他人共同努力,既有效率又有效果地把事情做好的过程o过程-指一系列正在进行中互相关联着的活动。
在我们对管理的定义中,它泛指管理者所执行的主要活动或职能。
o效果-是指做正确的事,通过做这些工作任务从而帮助组织达到既定目标o效率-是指正确地做事,关注的是方法,即有效地使用人员、资金和设备1.3管理者做什么?
20世纪初期,法国的工业经济学家亨利·法约尔(HenriFayol)就已提出:
所有的管理者都要执行五项管理活动。
这五项管理活动是:
计划、组织、命令、协调和控制。
今天,这些职能已经被简化为四项,即计划、组织、领导和控制四项管理职能o计划--确定组织目标以及实现该目标的方法o组织--对组织结构进行安排和设计以实现组织目标o领导--激励员工,指挥他人的工作活动o控制--监督、比较以及对工作执行过程进行纠偏管理者的角色是什么?
明茨伯格指出,可以通过管理者在三类工作中所担当的10种角色来描述他们的工作。
o人际关系--代表人物、领导者和联络人o信息转换角色--信息监督人、信息传达人和发言人。
o决策角色--企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者o企业家角色指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。
o在20世纪60年代后期,亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)对5位在任总经理进行了实证研究。
他的研究发现管理者所从事的都是大量变动的、没有固定模式的短期性活动。
他还在这些经理角色的实际工作基础上提出了一项分类体系来定义管理者的工作o企业家角色指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。
管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化,要善于寻找和发现新的机会。
管理者应具备怎样的技能?
o概念技能--用来分析复杂的形势o人际关系技能--用来沟通、激励、指导和委派任务。
o技术技能--基于工作领域内所要具备的专业知识o政治技能--用来建立权力基础和社会关系管理者的工作具有普遍性吗?
至此,我们把管理当作了一种普遍性活动进行了探讨。
可实际上,管理者的工作存在多个方面的不同。
o组织中的层级--高层管理者所做的计划工作比主管更多o营利性与非营利性--以不同的目标衡量管理绩效o组织规模--小企业强调作为发言人的管理角色o国家界限--这些概念最适合讲英语的国家,而用于环境不同的国家时,就需要对进行修正。
o尽管管理角色的重要性随管理者在组织中的地位而定,但这并不意味着他们的工作有本质上的区别。
他们所做的工作虽然存在差别,但那只是体现在其程度和侧重点不同而已,并不在其职能上。
在一个组织中,管理者的层级越高,他们所做的计划工作就越多,而直接监督他人的工作就越少。
o所有的管理者都在执行计划、组织、领导和控制这四项基本活动,但是他们用在这四方面活动上的时间却各有所不同。
另外,管理活动的内容也随着管理者层级的改变而改变。
o绩效衡量的一般标准是"利润"或者是"成本底线"。
即使对于非营利性组织,也需要为其生存而去创造收入,只不过,管理者不会拼命去使其利润最大化。
尽管二者不同,但营利性组织和非营利性组织的管理者都必须执行相似的职能,即计划、组织、控制和领导。
1.4为什么要学管理?
o改善组织的管理方式可使我们所有的人获益o管理好的公司即使在经济环境充满挑战的时代,也能够想到继续成长壮大的办法o毕业后,大多数学生成了管理者或被管理者管理专业的学生能从其他课程中学到什么?
o人类学研究社会学科,帮助我们了解人类及其活动。
o经济学让我们更好地理解变化中的经济以及全球环境中的竞争o哲学探究事物的性质,特别是价值观与伦理道德o政治学研究在一定政治环境之下的个体行为和群体行为o心理学研究衡量、解释、有时会改变人类行为的科学o社会学研究人与人之间的关系为什么对管理者工作来说客户很重要?
o没有客户,多数组织都将不复存在o我们正发现,员工的态度和行为在客户满意度方面起着非常重要的作用o管理者必须创造客户反应型组织,即员工是友善的、礼貌的、知识渊博的、对客户的需要能够快速反应为什么对管理者工作来说创新很重要?
o再也没有比不创新更具风险了"o创新不只是对高技术公司重要,而是所有类型的组织所必须的。
管理理论的产生背景o18世纪60年代开始的工业革命不仅在技术上,而且在社会关系上引起了巨大的变革。
?
第一次工业革命:
1774年瓦特发明蒸汽机正式运转。
?
第二次工业革命:
1866年西门子研究成功第一台发电机;1870年爱迪生发明了电灯;1876年贝尔发明了电话;1878年诞生了电动机;1897年无线电技术诞生。
o工业革命的直接成果是工厂制度的建立。
?
工厂制度的建立使得凭经验管理的传统方法已不能很好地适应时代要求,从而促使人们认真地审视管理问题。
o古典学派--科学管理-弗雷德里克·W·泰勒FrederickWinslowTaylor(1856-1915)-把科学管理描述为运用科学方法确定从事某项工作的最佳方法。
-(搬铁块:
12.5T/人·日-47.5T/人·日,日工资:
1.15美元-1.85美元)-(煤粉:
3.5磅,铁矿石:
38磅;有效:
21.5磅。
16T/人·日-59T/人·日)o其他古典学派--一般管理理论-重点放在构造良好管理因素上-韦伯MaxWebber(1864-1920)(见右图)认为官僚科层制是组织结构理想的和合理的形式-法约尔HenriFayol(1841-1925)把管理分为五种职能并提出了14条管理原则o行为学派--早期的管理作家包括-罗伯特·欧文,关注恶劣的工作条件-雨果·闵斯特伯格,工业心理学的创始人-玛丽·帕克·福莱特,认识到应当从个人和群体行为的角度,来考察组织o霍桑研究--这项研究是在西方电气公司的工厂中实施的。
这些研究:
-为个人和群体行为的研究提供了新的见解:
(1)工人是"社会人",而不是单纯追求金钱的"经济人"
(2)满足工人的社会欲望,提高工人的士气,是管理者的职责,是提高生产效率的关键。
(3)企业中存在着"非正式组织"。
--群体压力对个体生产率有显着的影响o定量分析学派--定量分析学派-利用定量技术改进决策-从第二次世界大战中对军事问题的数学和统计方法求解的基础上发展起来的oW·爱德华兹·戴明和约瑟夫·M·杜兰的理念成为全面质量管理(TQM)的基础o现代的管理学派--大多数早期管理学派侧重于对组织内部的研究,20世纪60年代开始侧重于对组织与环境关系的研究-开放式系统理论:
切斯特·巴纳德(1886-1961)在其1938年出版的《经理人员的职能》中写道,组织以协作系统的方式运作。
-权变理论:
弗雷德·菲德勒(1922-)最先推广权变学派(有时称为情境学派),该学派认为,由于组织、员工、所处的情境不同,组织也需要不同的管理方式。
第二章管理环境什么是管理环境?
管理环境是指一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种因素的总和。
分类如下:
2.1环境研究的意义o2.1.1外部环境研究的必要性o[1]为组织活动提供条件o[2]对组织活动起制约作用o注:
外部环境的变化对组织的影响:
一是机会,二是威胁。
2.1.2内部环境研究的意义内部环境包括物质环境和文化环境1、物质环境研究的意义要充分有效的利用资源,就必须研究组织对资源的占有和利用状况,找出自身的优势和劣势。
2、文化环境研究的意义[1]对组织的个人、群体、整体产生影响[2]对决策的影响:
对决策者和其它组织成员产生影响2.1.3环境研究的作用1、可提高组织决策的正确性;2、可提高组织决策的及时性;3、可提高组织决策的稳定性。
2.2外部环境研究2.2.1一般环境:
五大类o1、政治环境 社会制度-执政党的性质-政府政策o2、文化环境文化水平,宗教信仰,价值观念,审美观点o3、经济环境宏观环境,微观环境o4、技术环境技术水平,技术政策,技术发展动向,科研潜力o5、自然环境地理位置,气候条件,资源状况2.2.2特殊环境:
五大类1、现有竞争对手o含义:
生产同类产品,其存在已经对本企业经营构成一定程度威胁的企业.
o对现有竞争对手主要从三个方面展开研究:
[1]基本情况:
销售增长率,市场占有率,产品的获得能力。
[2]主要竞争对手。
[3]竞争对手的发展动向2、潜在竞争者研究o进入某个行业的难易程度通常受下列因素影响:
[1]规模经济[2]产品差别[3]在位优势3、替代品生产者(替代威胁):
o[1]为什么?
产品提供的是一种使用价值(功能,消费者或用户需要的也主要是这种功能或使用价值)所以不同产品可能功能相同.
o[2]替代威胁的特点:
对行业而不是对某个产品;不可逆性.
o[3]研究重点:
哪些替代品?
(在功能实现方式与程度相近的前提下)及这种替代品对本企业的威胁程度?
4、用户研究o[1]需求研究:
总需求,需求结构,用户购买力o[2]用户的价格谈判能力研究:
购买量的大小,产品性质,用户后向一体化的可能性,企业产品在用户产品形成中的重要性。
5、供应商研究[1]是否存在其它资源[2]供应商所处行业的集中程度[3]寻找替代品的可能性[4]企业后向一体化的可能性2.3内部环境研究o2.3.1物质环境:
三大类o1、人力资源o2、物力资源o3、财力资源o2.3.2文化环境o此内容在"第5章组织结构与文化"中讲述。
第三章决策基础决策过程从识别问题,到选择解决方案,最后评价决策效果,共分八个步骤。
3.1.1什么界定决策问题问题就是现实与理想之间的差距3.1.2与决策有关的因素:
确定决策标准3.1.3如何决策标准的权重和分析备选方案1.确定决策标准及其权重:
下页表2.列出备选方案:
3.分析备选方案
(1)给每一方案打分
(2)乘以权重,汇总出总得分3.1.4什么决定最佳方案的选择:
分数3.1.5决策实施决策实施是指将决策传递给会受影响的有关人员并得到他们的行动承诺。
3.1.6决策过程的最后一个步骤:
--评价决策效果3.2管理者制定决策的三种方法--管理就是决策:
表3-4(下页)3.2.1决策的理性模型理性模型假定管理者会做出符合逻辑和具有一致性的选择以实现价值最大化面临的问题是清楚和明白的决策制定者有一个明确、具体的目标知道所有可能的备选方案和可能产生的结果管理者制定的决策计划领导什么是组织的长期目标我应该如何处理员工缺乏动力的情况采取什么战略可以最好地实现这些目标在特定情境下,什么是最有效的领导风格组织的短期目标是什么某些改变将如何影响员工的工作效率制定个体目标有多困难何时是激发冲突的好时机组织控制应该有多少员工向我直接汇报组织中什么活动需要控制组织的集中化应该达到什么程度如何控制这些活动工作应该如何设计什么时候绩效偏差是重大的组织应该如何实行一种不同的结构组织应该具有什么类型的管理信息系统3.2.2有限理性模型管理者受限于自身获得信息的能力决策过程会受到组织文化、内部政治、权力考虑、认同强化等现象的影响。
所谓有限理性,是指人们的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性成分。
管理者在不完全信息条件下做出决策,他们只能寻求满意满意解原则:
所做的决策只要满意就可以了。
3.2.3直觉在管理决策中的作用直觉的决策方式:
下页图根据经验、感觉和所积累的判断制定决策被称为"无意识的推理"3.3决策类型和决策情景程序化决策和非程序化决策3.3.1问题的类型结构性问题直观的、熟悉和易于决定的问题非结构化问题新的或是不寻常的,有关此类问题的信息是模糊的、不完全的程序化决策一个标准化解决结构性问题的方法非程序化决策一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生的决策3.3.2程序化决策一个标准化解决结构性问题的方法政策为重复问题制定决策而设定参数的一个普遍的指导程序能用于处理结构性问题的相互关联的一系列步骤规则告诉管理者应该做什么不应该做什么的一种清晰的描述描述3.3.3非程序化决策一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生的决策3.3.5管理者要面对的决策情境确定性由于各种备选方案的预期结果可知,因而决策者能够做出准确的决策的情境不确定性决策者不确定甚至无法读可能产生的结果做出合理的概率估计时的情境风险决策者能够对可能产生的结果估计概率的情境3.4群体决策3.4.1优点群体决策提供更多完整的信息经验和观点的多元性更高群体可以形成更多备选方案群体决策增加了方案的可接受性3.4.2缺点群体决策耗费时间受少数人主导群体的服从压力责任模糊3.4.3何时群体决策最为有效群体决策是否比个人决策更有效,取决于你按什么样的标准来加以判定。
一般可从如下几方面来进行:
准确性:
群体更好速度:
个人更快创造性:
群体更好可接受程度:
群体更好群体规模:
理想的群体规模5-15人3.4.4如何改进群体决策的质量头脑风暴法鼓励提出备选方案同时禁止批评的一个创意形成过程名义群体方法群体成员必须出席但是要求独立行事的一种决策制定技术电子会议参加者通过电脑连接3.5当代管理者要面对的决策问题3.5.1民族文化如何影响管理者的决策禀议制日本,共识形成群体决策3.5.2创造力提出新颖且有用的思想的能力创造力的三要素模型专长创造性思维技能内在的任务动机第四章计划工作的基础4.1计划是什么?
计划(planning)经常被称为管理的首要职能,因为它为管理者的其他职能即组织、领导和控制,打下了基础。
它既涉及目标(做什么)也涉及手段(怎么做)。
计划可分为正式计划和非正式计划4.1.1管理者制定正式计划的原因管理者从事计划工作至少有四个理由:
计划工作协调各方面的努力计划工作减少不确定性计划工作减少浪费和重复计划工作制定标准,便于控制4.1.2对正式计划的批评计划的某些基本假设受到许多批评:
计划工作会导致僵化。
正式计划不能代替直觉和创造性。
计划使管理者关注今天的竞争,并非明天的存亡。
正式计划强化成功,这可能导致失败。
4.1.3正式计划是否改善了组织的绩效4.2战略管理4.2.1战略管理的定义战略管理:
管理者制定组织战略所要做的工作。
战略其本意是:
基于对战争全局的分析、判断而做出的筹划和指导。
后来演变为:
泛指对重大的、左右胜败的事件所进行的全局性、长远性的谋划。
本书:
一个组织所制定的系列计划,这些计划包括从事怎样的业务,如何竞争成功,以及如何吸引和满足顾客以达到组织目标。
4.2.2战略管理的重要性战略会影响公司的长期绩效通过战略管理能有效应对未来的不确定性有助于协调并使员工专注于最重要的事情4.2.3战略管理过程(参见下页图示)包含有战略计划工作、实施以及评估等六大步骤。
步骤1:
识别公司当前的使命、目标和战略步骤2:
分析外部环境步骤3:
分析内部环境步骤4:
制定战略步骤5:
实施战略步骤6:
评价结果战略管理过程(续)使命:
对组织目标的意向性陈述微软公司:
在微软,我们的使命是创造优秀的软件,不仅使人们的工作更有效率,而且使人们的生活更有乐趣。
组织使命陈述包括的内容:
客户:
谁是公司的客户市场:
公司在哪里竞争对生存、成长和盈利能力的关注:
公司是否致力于稳健的成长和财务策略信条:
公司基本的信仰、价值观和商业伦理取向是什么对公共形象的关注:
公司对社会和环境问题有积极的反应吗?
产品或服务:
公司主要的产品或服务是什么技术:
公司的而技术够前沿吗自我概念:
公司的主要竞争优势和核心竞争力是什么对员工的关注:
员工是不是公司一项很有价值的自产资源一个组织的财产,包括财务的、人力的、有形的、无形的。
能力完成业务活动所运用的技能和才能核心竞争力组织中价值创造的主要能力SWOT分析法是什么?
SWOT分析法将外部环境分析和内部环境分析综合起来的分析方法优势:
组织做得好的活动或拥有的独特资源劣势:
组织做得不好的活动或需要但没拥有的资源机会:
外部环境中有利的趋势威胁:
外部环境中不利的趋势4.2.4不同的战略类型:
可按三个层次来考察1.公司战略一种具体说明公司现在经营或希望经营的业务,以及打算如何经营业务的组织战略。
公司战略的三种主要类型:
成长战略维持战略更新战略
(1)成长战略:
组织通过当前的业务或新业务,扩展所服务的市场或增加所供应产品的数量。
包括以下几个方式:
集中化纵向一体化横向一体化多元化
(2)维持战略:
在经济形势不确定的时期,一些公司选择维持原状(3)更新战略:
当一个组织处于困境中时,管理层采取行动,解决正在下滑的绩效问题。
2.竞争战略组织如何在其所经营的业务中开展竞争。
战略业务单元当一个组织经营多种不同业务时,那些独立制定自身竞争战略的单一业务。
(1)竞争优势的作用竞争优势即如何使公司拥有与中不同的优势。
竞争优势常常来自于公司的核心能力,也可来自于公司的资源。
(2)竞争战略的类型成本领先战略一个公司在它的行业中以最低成本为基础竞争差异化战略一个公司的竞争方式是提供具有异质性的产品,且该产品被客户认为极具价值。
集中战略在一个狭窄市场或利基市场中获取成本优势(成本化集中)或者差异化优势(差异化集中)。
3.职能战略职能战略组织的各个职能部门需要采用的战略,目的是支持竞争战略的实施。
4.2.5管理者的战略武器即开展业务活动和实现目标的最重要手段。
包括:
客户服务、员工技能和忠诚、创新、产品品质等(此处仅谈及品质问题)产品品质是一种战略武器许多组织都通过产品品质管理来建立竞争优势,吸引并留住忠实顾客群。
标杆管理从竞争对手或非竞争对手那里搜寻到的能使组织获得卓越绩效的最佳实践方法。
4.3管理者如何设定目标和制定计划计划工作包括两个重要方面:
目标:
期望达到的结果或产出。
计划:
关于目标如何实现的书面表述。
4.3.1组织目标类型和如何设定目标1.目标类型战略目标与财务目标宣称目标与真正目标2.设定目标
(1)传统的目标设定目标由最高管理者设定,然后自上而下贯穿整个组织,并成为组织内各个领域的子目标。
(见下页图)手段-目标链一个整合的目标网络,其中高层级的目标与低层级的目标紧密相连,低层级的目标是高层级目标实现的手段。
(2)目标管理一个设定双方都认同的目标,并以这些目标的实现来评价员工绩效的过程。
目标管理的四个要素:
明确目标参与决策明确的时间界限绩效反馈(3)认真编写的目标的特点将结果而不是行动写下来。
可衡量且量化。
明确的时间期限。
具有挑战性,同时也具有可行性。
以书面形式确定下来。
与所有相关组织成员进行沟通。
3.目标设定的步骤:
六步
(1)回顾组织使命和员工主要工作任务的表述
(2)评估现有资源(3)确定目标(4)传达目标(5)建立反馈机制(6)报酬与目标挂钩4.3.2计划范围战略计划适用于整个组织,是组织的整体目标。
战术计划如何实现整体计划的具体步骤。
时期性长期计划超过三年的计划。
短期计划不超过一年的计划。
特定性专项计划(指令性计划)明确界定并且不留任何解释余地的计划。
指导性计划起一般指导作用的灵活计划。
使用频次一次性计划只能使用一次的计划,专为满足某个特殊情况的需要而制定。
持续性计划不断重复的计划,为反复开展的活动提供指导。
(2)计划方法在传统的计划方法下,计划完全由高层管理者完成。
正式规划部门一群规划专家,他们唯一的责任是帮助管理者制定各种组织计划。
新的计划方法:
让更多的组织成员到计划中。
4.4当代管理者面临的计划问题4.4.1动态环境下管理者怎样有效地制定计划计划不应是一成不变的为了在动态环境下有效制定计划,组织层次应扁平化4.4.2管理者如何使用环境分析法环境分析通过获取大量的信息以预测未来发展趋势的一种外部环境分析方法。
竞争情报环境分析方法的一种,它提供关于竞争对手的准确信息。
什么是创业?
创业一个开创新事业的过程,一般来说,就是去把握机会。
新创企业一种努力发现机遇,以创新实践为特征,将成长与收益作为首要目标的组织。
什么是小企业?
由私人独立拥有,独立运作,自筹资金;员工不足500人;不一定要开展新的或创新性实践活动;通常不会冲击所在行业。
创业者需要制定怎样的计划商业计划书一份总结了商业机会以及明确和解释了如何获取和开发这些被识别机会的书面文件。
完整型商业计划书包含的内容执行摘要总结了创业者想说明的关于这个新创企业的要点。
机会分析通过描述目标市场的人口统计数据来估计市场的大小;描述和评估产业趋势;识别和评估竞争者。
环境分析描述在经济、正职、法律、科技以及全球环境中发生的更为广阔的外部变化和趋势。
业务描述描述将会如何组织、发起和管理企业。
财务数据及预测包括至少三年的财务数据,包含预测的利润表、现金流量分析、资产负债表、盈亏分析以及成本控制。
创业者具有什么样的个性特征先动性个性一个性格特质,用来描述那些更倾向于采取行动来影响环境的个体。
第五章组织结构与文化5.1组织设计的六大要素组织创造组织结构的管理职能。
组织设计包括六大要素5.1.1工作专门化:
即劳动分工把工作活动分成单个的任务。
工作专门化的意义传统上:
增加生产率工作专门化的经济性与不经济性当今:
帮助员工提高生产率5.1.2部门划分部门划分把工作进行归类的方式怎样划分部门按职能划分部门根据所执行的职能对活动进行分类按产品划分部门根据主要的产品领域对活动进行分类按顾客划分部门根据顾客类型对活动进行分类按地区划分部门根据地理区域划分部门按流程划分部门依据工作或顾客流程对活动进行分类当今的部门划分观点跨职能团队跨越传统的部门领域并由不同部门中的人员组成。
职权和职责指挥链权力从组织上层向下层传递的路径,它明确了谁向谁汇报的问题。
职权管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利责任执行所布置任务的责任有哪些不同类型职权关系?
直线职权给予管理者指挥其下属工作的权力参谋职权组织设立的具有一定职权,支持、协助直线经理并为他们提供建议的职位职权和权力如何不同?
职权是源于组织中当权者职位的权力权力则是指一个人影响决策的能力。
职权是广义的权力概念的一部分权力的来源强制权基于畏惧的权力。
奖赏权因能分配他人重视的东西而产生的权力。
法定权因在正式层级中的地位而具有的权力。
专家权基于专长、专有技能和知识的权力。
关系权因与拥有有利资源或具有个人特点的人的关系而产生的权力。
管理幅度管理幅度一个管理者有效管理员工的人数管理跨度对比
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 管理学