天宝集团战略人力资源管理分析.docx

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天宝集团战略人力资源管理分析

福建天宝矿业集团股份有限公司

战略人力资源管理实践

2006年春MBA林辉华

摘要：

福建天宝矿业集团股份有限公司成立于2001年，从初期的人事管理，发展到人力资源管理，再到今天战略性人力资源的运营模式，在集团总体战略部署下，因应国家宏观经济的调整及矿产业政策变化、行业竞争态势的改变，人力资源管理本着与企业文化为导航，以发展战略为牵引，创造性地完成了从2001年的人事管理到2007年战略性人力资源管理的飞跃。

天宝集团的人力资源管理成了矿业企业的一种探索，在人才的选、育、用、留、考，以及员工关系、职业规划、企业文化等方面有了较大的改变，本文即介绍天宝战略性人力资源管理方面的实践。

关键词：

天宝战略人力资源管理实践

一、福建天宝矿业集团的内外部环境与优劣势分析

机遇：

天宝属资源型企业，处于产品价值链上游；近年来随全球经济的持续发展，有色金属矿产资源的一直出在供不应求的状况；中小企业板的推出利于民营企业的融资，天宝即将进入资本运营阶段；国营矿山企业纷纷改制或重组，给天宝的发展提供非常好的发展机会。

挑战：

矿产业行政审批权的取消，国外矿产企业逐步介入竞争；国家对部分矿种加强了管制，对探矿权登记或其他途径取得提高了门槛；发达国家把中国当作主要矿产开发的延伸地。

优势：

天宝属民营股份制企业，机制灵活；经过七年来的运营已积累了一些成功的经营管理经验；拥有了一支能艰苦奋斗、勇于拼搏的队伍；占领了总量潜在价值超过500亿的矿山资源和信息资源。

劣势：

针对快速扩张期资源需求大的特点，公司的资金投入尚不足；人才的储备不足，人才的发展速度跟不上公司迅速扩张的步伐；员工队伍的职业化程度还有待提升等。

基于以上形势，天宝未来的发展战略概述为：

（一）公司业务定位：

●立足省内、拓展全国、放眼世界，主攻有色金属、贵金属、黑色金属及其他高效益非金属的勘查和开发，不考虑进入无关的多元化领域。

整个业务分为三个层面：

●采选业务：

是公司的基础业务。

●勘查业务：

目的是提高采选业务的资源保障能力，确保公司的可持续发展，实现做强做大的目标；并依具体情况，开展矿权业务运作。

●冶炼业务：

根据国内冶炼厂家生产布局和生产能力情况，以及公司自身单矿种采选业务规模，选择相关矿种进入冶炼业务，提高公司产品附加值。

（二）公司管理方式：

组建以地域关联和业务关联为基础，以产权关联为纽带的矿业企业集团，实施产业链一体化发展。

集团本部是整体规划与监控主体，对各分、子公司采用以集团为中心的战略管理模式，项目运作下放到各分、子公司。

矿山地域分割的特点决定了项目管理在企业发展过程中的重要性，集团公司职能部门运作模式必须以项目管理为中心，职能管理要服务于项目管理。

（三）五年战略目标

到2012年：

1、占有资源：

矿石总量3.6亿吨（不含规划期内消耗）

2、资源潜在价值：

500亿元（人民币，下同）

3、生产规模：

生产矿石总量600万吨／年，达大型矿山企业规模

4、销售额：

20亿元／年以上

5、利税：

6.4亿元／年

（四）十年远景展望

实现跨国经营，年生产规模和销售额占全国总量2‰，跻身中国民营矿业企业十强，成为资金、技术、管理国内一流的综合矿业集团。

二、天宝战略人力资源规划的目标：

1、明确人力资源管理的主导方向，达成在大人力资源管理模式下人力资源管理思想的统一；

2、通过人力资源管理重点业务模块的工作推进，驱动天宝总体战略的逐步实现；

3、为推进天宝成为上市股份公司提供规范化的人力资源管理体系和充足的人力资本。

并为未来（三年后）进入产品深加工（冶炼业）储备一定的人才资源。

三、人力资源管理应关注的三个维度：

1、从公司总经理的维度分析：

人力资源管理在企业大管理中如何发挥其杠杆作用？

能起到何种程度的作用？

2、从运营管理的维度分析：

人力资源管理如何能帮助各业务部门适应工作需要，实现工作目标？

3、从人力资源部门维度分析：

如何去整合公司的人才资源，综合各分、子公司的HR管理，提升天宝的人力资源管理水平？

四、力资源战略规划框架

五、HR战略分析：

1、公司管理侧重：

福建天宝集团已经历企业发展的初始创业、职能培育、发展控制的阶段，现正处于功能整合和战略整合阶段。

公司管理工作的重点主要表现为：

1整合资源，建设高效的管理平台，提高组织（各分、子公司、总部）的动作效率，逐步发挥规模效益。

2管理模式逐步集团化，即对集权和分权的平衡掌控。

③强调业绩理念，提升和保持公司的竞争力。

2、HR管理匹配：

针对公司管理重点，人力资源管理的重点应为：

1吸纳并整合人力资源，为公司实现规模效益奠定基础；

2加强绩效管理，完善公司的评价机制和激励机制；

③在完善HR管理制度并贯彻实施中，应注重人性化管理，以提高员工的归属感。

3、天宝HR现状分析：

S：

公司已形成“德才兼备以德为先，用人所长不求全才”的人才价值观；公司为员工提供了富有竞争力的薪酬和较大的发展空间。

W：

既懂技术又精管理的复合型的人才较欠缺，尤其是能实施矿山全面管理的项目总经理青黄不接，专家型的技术人才也太少，一定程度上制约了公司的快速发展。

且技术人才平均年龄（42.6岁）偏大，思想观念有守旧趋向，不利于创新管理。

O：

国营矿山企业近几年纷纷进行改制，为公司笼络人才提供了较佳的时机。

T：

人工成本不断提高，对优秀的矿山技术和经营管理人才的争夺日趋激烈；新一代的大学生从事矿山的人数较少，且吃苦精神普遍较差，为未来公司的持续发展所需人才储备带来困难。

4、人力资源整合需求：

1加强企业文化建设，统一管理思想和价值观；

2建立健全规范化的人力资源管理体系，统一人力资源管理模式，明确人才政策，规范HR操作流程；

3强化人力资源管理队伍自身的建设，每个矿山原则上都要设立专职的人力资源管理岗位，各分、子公司总经理、职能部门经理均要提高管人的能力。

4、人力资源战略选择：

1、业务层面：

通过人力资源的开发和管理，进行合理的配置，保证人力资源能满足现在及未来业务发展的需求。

2、职能层面：

通过内外部人才资源的整合，全面提升员工的胜任素质，形成统一的人力资源管理平台。

3、组织层面：

树立“用进废退，人事相宜；能者上，庸者让”的用人观念，加快人力资源管理部门的建设，强化业绩导向，提高员工的综合能力从而推动整个组织的高效运作。

4、人才战略的核心：

1以规范化的制度推进为契机，建立高效的HR管理平台。

2以人才引进、人才培养、人才储备为阶段性的HR重要工作，必须迅速地建设自己的人才基地，并形成稳定的人才供给渠道。

3建立以绩效管理为核心的人才开发系统，辅之以长期的培训规划和晋升激励机制，促进人才的快速成长，提升员工的职业化水平和职业素养。

4建立起与企业发展相匹配的企业文化，以保证人力资源管理的柔性需求。

5、人力资源战略规划实施：

1、HR管理平台的搭建：

·面向全体员工普及且提高企业文化理念和管理理念；

·面向以大人力资源模式的决策层（天宝高管）的HR战略的制定；

·面向HR与其他各业务部门的管理变革；

·面向全体员工的全员人力资源日常事务的实施。

2、实施分层分类的管理原则：

·天宝总部人事行政部负责总部及各分子公司部门经理级以上管理干部及高级工程师以上技术骨干的招聘选拔、培养和使用；各分子公司人事行政部中基层员工的人才开发和管理；

·按工作性质划分为管理和技术二大系列，人事行政部主要负责管理系列的人员管理，以总工程师为首的高管主要负责对技术人才的整合和合理使用；

3、人力资源管理政策取向：

·人力资源管理政策的七大方面：

1招聘和选拔；

②培训与开发；

③业绩评价与考核；

④人员激励与约束；

5任用和留置；

6员工关系管理（满意度管理）；

7职业生涯规划。

·招聘政策取向：

●高层人员（四等位以上）：

需有宽阔的视野，熟悉经济运行规模和产业政策，具有跨文化或专业领域沟通协调的能力和经营管理能力。

为加强高管人员的忠诚度和可靠度，高管人员以内部培养和选拔为主，个别通过外部招聘。

●中层人员（三等位人员）：

应具备专业知识和技能，并能够运用专业知识和技能进行专业化的服务，以较强的学习能力打造和提升自己的核心竞争力。

因公司处快速生长期的特点，中层人员基本上以外部补充为主，个别从基层内部培养。

●基层人员（三等位及以下人员）：

必须强调认同天宝的企业文化和核心价值观，认同公司的精神风貌、工作作风和行为方式。

此类员工的招聘以熟人推荐为主，或以网络形式招聘。

·招聘规划（未来3年）

（1）人才需求预测（含新增和现有人员流失和调整）约500人。

1高层技术和管理人才：

80名

2中层技术和管理人才：

270名

3基层技术和管理人才：

150名

（2）人员供给预测。

1通过公司领导、猎头公司等挖高级人才：

70人；

2内部培养提拔：

约60人；

3通过专业性报纸、网络招聘：

约300人；

4熟人推荐：

约200人。

·培训政策取向：

1对中高层人员：

主要采用外派研修的方式分期分批地进行，侧重于管理能力的培养；

2基层人员：

以内训为主，侧重于技术、企业文化和制度培训。

·绩效评价政策取向：

1高层：

以长期（1年以上）业绩为主，包括以专业化、高绩效为导向的能力评价和忠诚度。

2中层：

以短期（3-6个月）业绩为主，着重于管理理念、思维模式、业务能力的评价。

3基层：

以短期（当月）业绩为主，看重于综合素质提升和态度。

·激励政策：

1高层：

高层管理干部，尤其是核心高管的激励核心是使他们与企业分享成果，与企业共荣辱。

此层面人员主要考虑实施与业绩相挂钩的年薪制，并逐步推出期权，高额的福利（如公司本车或给予大额的交通补贴、工作五年以上赠套房，为其投大额的商业保险等）及国际旅游等多元化的激励措施。

2中层：

激励核心以业绩薪酬为导向的动态薪酬、激励为主，辅之以个人成长发展的机会、分享企业成果（年终奖金）。

还可以通过建立完善的福利制度，如每年一次的国内旅游等。

3基层：

以富有市场竞争力的薪酬和良好的个人发展机会并重的激励机制为主。

·任用与留人政策：

1建立规范化且极具人性化的制度去使用人和留人；

2为员工提供多元化的职业发展路径，根据员工的职业志趣进行职业生涯规划，让员工与企业一起快速成长；

3通过“能者上，庸者让”的竞争与考核机制适度淘汰一些员工，以保证组织具有活力。

4、人力资源的流程再造：

·结合公司编制员工手册的契机，建立公司的HR管理流程，并汇编公司的《管理与作业流程手册》；

·对HR管理流程再造突出以简洁、高效为原则，充分体现人力资源管理的艺术化、科学化和标准化特征。

1艺术化：

通过大人力资源模式下公司高层领导人的领导艺术，以及HR工作人员的多维沟通协调，准确地把企业文化当作管理手段，颇具艺术化地打造高绩效的组织。

2科学化：

通过HR管理者的专业化水平的提升，必要时借助外部HR专家的辅导，如建立关键岗位的胜任素质模型、利用职业锚的管理工具等，从而建立起科学的人力资源管理体系。

3规范化：

透过天宝已通过ISO9001﹕2000认证的管理体系，以管理评审等手段要求各分子公司建立规范化的HR管理流程，以实现HR操作的标准化运行。

5、人力资源管理队伍的建设：

1天宝集团在总裁的指导和推动下，务必建立一支高素质的HR队伍，作为推动公司经营发展战略的前锋；

2HR从业人员必须学习掌握较强的专业知识和技能，这除了HR人员的自身学习外，HR职能负责人必须进行精心地培养；

3HR管理人员必须非常熟悉公司的情况，包括企业发展战略、企业文化、行业政策、业务状况、员工的思想动态等；

4HR管理队伍必须要有较强的执行力，通过规划、创新、沟通影响、协调组织等工作手段，推动政策制度、规划的实施落实；

5HR管理人员必须具有卓越的双向沟通能力，因为除了做具体的实务工作外，HR经理人50%左右的时间应花在沟通上。

6、企业文化建设促进人力资源管理提升：

企业文化是近年国内众多矿业非常重视的一个话题，民营企业因机制灵活，对企业文化的建设也较重视。

企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念。

它包括了精神文化、制度文化和物质文化三个层面。

三层面互相作用，共同形成企业文化的全部内涵。

    利用企业文化进行管理，既是人力资源管理发展的必然，也是企业所追求的管理的最高境。

民营矿业企业要能形成良好的人才发展的平台，进行企业文化建设，建立起具矿业特色的文化机制尤为重要。

    一个企业之所以优秀，是因为她有优秀的企业文化，而优秀的企业文化也必然推动企业变得越来越优秀。

    ●建立文化机制，首先必须要企业高层重视企业文化：

企业文化机制的建立或企业文化的重塑，高层管理者起了举足轻重的作用，所以人们常说“企业文化即谓老板文化”也不无道理。

而矿业企业由于员工都朝夕相处，企业文化的传播、影响便来得深远和深刻。

有了文化机制，矿山生活才有生机，适时开展一些有益身心的文化活动，如旅游、聚餐、矿山卡拉OK赛等也会更高地促进员工的团结、提高矿山企业的凝聚力。

在工作生活中逐渐形成全体员工认同的核心价值观、企业精神、共同愿景和使命，营造一个积极向上的心理环境，一个能不断推进变革的文化理念。

这是企业文化形成的基础。

企业文化精神层的“养成”决不是自发的过程，企业高层提炼出的核心理念应当采用各种形成向全体员工宣贯，不断强化员工对这些价值理念的认同。

    ●文化理念必须通过制度文化来固化：

企业在发展过程中沉淀下来的文化理念，应该以制度的形态体现出来，制度是文化理念的载体，通过融入企业价值理念的制度的推广，逐渐让员工在工作中形成行为习惯。

高层领导的权威以及刚性的制度是企业文化机制运行的重要手段。

    ●企业文化还应当是可视的文化：

尤其是矿业公司，地处偏僻的山区，员工不喜欢口号式虚幻的东西，而喜欢实实在在有形的感受。

所以企业文化的外显表现便是可以看得到的，比如办公场所的摆设，工作服及劳保用品的配置，食堂宿舍安排体现对员工的关爱，公司中高层领导的言谈举止，以及张贴的标语等都是可视文化。

福建天宝矿业集团根据矿山企业的特点结合公司的发展战略，提出了“牛文化”的文化理念，宏扬“协同拼搏，务实高效；开拓创新，追求卓越”的企业精神，利用网站宣传内部征文，内部培训等各种形式宣贯，形成了良好的企业文化氛围，许多应聘者是因为天宝文化而来，天宝集团良好的文化对员工队伍的稳定起到了很大的作用。

    ●尊重为本:

因为矿山技术人员都是知识分子，所以在企业文化的理念和行为上，尊重员工是根本。

7.建立有效的激励机制，推动员工积极进取：

    每个员工都会面临两类评价，一类是来自他人的，如企业或主管对员工的认可、首肯、鼓励、奖励等，会产生激励作用；另一类是员工的自我评价，自我感觉特好或不太好，也能起到自我激励的作用，然后要能对员工起到真正的有效性的激励，必然要求企业建构有效的激励机制。

    ● 薪酬激励：

    在现实生活中，最直接有效的激励方式是薪酬。

据美国哈佛大学的专家发现，在没有激励的环境下，人们的潜能大概只发挥20%—30%，而在适宜的激励环境下，同样的员工却能发挥出其潜能80%—90%。

分配机制对员工的利益关系密切，对矿业企业的绝大多数员工而言是最基本也是最重要的激励，所以建立科学合理的薪酬体系是非常重要的。

    ●精神激励：

优秀的企业文化，以及企业的社会美誉度也是给员工的一种文化待遇，让员工的能在本企业工作为荣，在社会上能赢得人们的青睐和尊重。

所以民营矿业企业可设计适当的头衔，内部出台职称评聘制度等，给有能力的员工在精神上得到一定的满足。

    ●其他综合激励：

    •企业的经营管理经验和技术积累既是企业的竞争资本，同时也能让员工在企业中获得这些经验和技术的传承，使员工提升并终生受益。

    •企业为员工提供培训学习的机会，矿山企业的技术是实验性很强的，企业建立的培训机制对员工而言是一种激励。

    •评选优秀员工组织优秀员工旅游，是对员工的一种文化激励，常年自身矿山的员工很想到外面世界看看，旅游恰恰可满足他们这方面的需求。

    •对核心员工提供住房，让员工持股等政策更是会对员工树立起学习标杆，明确进取目标。

目前福建天宝矿业集团这二项激励政策均已推出，对吸引和留住高层次人才，以及提高全体员工的热情已起到明显的效果。

激励开发是人力资源开发的第三种手段，激励机制的适宜性主要是体现在于我们民营矿山企业的发展阶段、具体环境与不同层次员工的需求的准确把握上，才能使各种激励措施和政策真正产生效用。

8、战略规划实施的三步骤：

1第一步：

框架建设与基础建设阶段（2001.1-2003.12）

主要是确立人力资源战略规划、基本的管理制度、人才政策；明确人力资源的管理模式、组织分工和管理流程；考核评价机制的初步建立，人才第二梯队员工的培养和储备等。

2第二步：

完善阶段（2004.1-2006.12）

主要完善公司的岗位体系及其员工胜任素质模型；完善绩效管理体系；完善薪酬和激励体系；完善员工的职业生涯管理；落实随经营发展需要的第三梯队人才的培养和储备。

3第三步：

持续改进阶段（2007年以后）

根据未来公司经营发展状况及外部环境的变化，特别是集团上市以后，进行海外经营等，适时调整和改进人才资源管理系统及相关业务模块的运作。

要开始筹建天宝企业大学或培训学院。

综合上述，因目前天宝集团根据企业的发展战略，在集团董事会的领导下，总裁办及子公司总经理等对人力资源管理的大力支持，不断完善人力资源管理体系，与时俱进，不断提升人力资源管理对集团发展战略的价值贡献。

2007年7月2日

人力资源管理作业

课程：

《人力资源管理》

指导老师：

郑文力

专业：

MBA

年级：

2006春

姓名：

林辉华

学号：

050722030