宝洁绩效考核表.docx
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宝洁绩效考核表.docx
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宝洁绩效考核表
宝洁绩效考核表
篇一:
宝洁公司培训效果评估报告
培训效果评估报告
一、导言
此次评估是关于对宝洁公司新入职员工企业文化培训效果的评估,目的是为了确定新入职员工企业文化培训效果是否达到预期目标,企业文化培训是否对新入职员工后来的职业技能培训、岗位培训造成积极的影响,并且是否能对新入职员工的价值观和其对企业的认可度有很好的提升以及提高企业的核心竞争力,充分衡量企业文化培训所作出的贡献。
这次我们采用了综合评估,即对照培训的目标,考察新入职员工对企业文化的认知,以及对宝洁人宝洁公司的价值观和经营理念的认知,重点分析通过企业文化的培训对新入职员工的影响力及带动力。
二、评估实施的过程和方法
采用自编与试题库结合的方案来进行对新入职员工的测试。
自编的内容分为三个即:
1.员工对企业文化具体的认知与理解2.员工所树立的价值观和品牌形象理念3.员工对自己与企业未来的发展规划的思考与认知。
员工对企业文化具体的认知与理解:
通过笔试的方法对员工进行测试,笔试具体包括对宝洁公司的历史背景、管理体质、人员关系、企业环境、国际地位与社会贡献等方面的测试。
员工所树
立的价值观和品牌形象理念:
令新入职员工去全国各地工厂参观及一线销售地区进行实战模拟演练,结合表现进行对其进行打分测评。
员工对自己与企业未来的发展规划的思考与认知:
通过对公司以往晋升员工的案例分析培训和对企业战略发展规划的培训(:
宝洁绩效考核表),令新入职员工进行小组式讨论并进行书面规划,最后由高级培训师进行综合评估打分。
三、评估结果的阐述
1.新员工对本次培训项目的实用性反馈较好。
但是,不同的人
员对培训要求的取向有所差异,对培训适用性及针性非常满意的仅占一半多一些。
2.要及时宣贯培训目的,使受训人员的培训体会更加有针对性;
3.新增加的参加企业参观与实战演练感受让新员工更能加强对
企业文化的深层次认识
4.要及时强调培训纪律,建立纪律标准,采取相应的管理措施
及考核方式,并有专人负责检查及考核;
5.掌握成人的学习特点,丰富授课形式,课授过程中多一些游戏、互动、影音视频等;
6.经过小组讨论及有效的头脑风暴法对企业文化知识的更好更
高层次的理解,加深对其的印象与全方位打开新员工对企业文化感知的新思路。
7.本次评估仅是反应层面的评估,新员工的培训工作需要持续进
行,各公司综合部除了继续开展新员工的培训外,需要对新员工培训进行持续的调查、跟踪及评估。
四、培训结果的分析与建议
1、评估结果分析
柯氏(Kirkpatrick)四层次经典模型
此次新入职员工培训效果的评估,运用的是柯氏(Kirkpatrick)四层次经典模型(反应层、学习层、行为层、结果层)中的第三层——行为层,行为层评估内容为企业文化培训后新入职员工行为与意识改变,符合了本次对新入职员工的评估内容。
通过对新入职员工在培训后的评估,加强了新入职员工的主人翁意识感,成为一个宝洁人的自豪以及团队的强大力量和强大的归属感,找到一种家的感觉,更能全身心的投入接下来的工作当中,实现自身的价值和企业的价值。
还增强了组织文化,加强了组织的团结,塑造出了和谐、融洽、温馨的企业环境与氛围,更利于企业的发展和实现自身社会价值。
2、建议
在这次培训评估中,我觉得还有一些不够完善的地方,在检测培训效果的同时,通过观察新入职员工对企业文化培训做出的表现,填
写课堂观察记录表,最后分析课堂观察记录,完成小组任务以及实战体验,并将其反馈给培训小组成员,对后续的学习提供更有针对性的建议与指导,从而更好的提高新入职员工对企业文化的认知和更高层次的加深,是自己本身更好的融入宝洁这个大环境当中去。
五、结论
本次评估对如何进行更加科学的企业文化培训做了铺垫,通过各个方便的分析,测试出这次培训的效果与质量,根据评估的结果分析做出更详细更科学的企业文化培训解决方案,使新入职员工能更好的容易企业当中,适应企业的新环境、实现双方的最终价值。
实践探索中,从培训工作的实施看,每次确立具体目的可以有所侧重,由此,评估的内容和手段、评估功能等也会各有所异。
关于新入职员工在专业技能方面的培训中,本次培训评估方法中运用行为层这一方法,过于单一,我们应该运用理论与实践相结合的方式,构建清晰多维的培训评估体系,推进培训评估工作的有序高效实施。
参考文献:
【1】孙昱丹如何有效实施企业的培训效果评估
学报昆明师范高等专科学校学报JournalofKunmingTeacherscollege20XX,29
(2):
84~88cn53-1131/G4iSSn1008-7958【社会、经济学报】
【2】1994—20XXchinaacademicJournalElectronicPublishingHouse.allrightsreserved.http:
//20XX.3总第60期张艳企业员工培训质量与培训效果评估
篇二:
中小企业绩效考核
人力资源节课作业
题目:
中小企业绩效考核
班级:
学号:
1165123212
姓名:
康丽霞
成绩:
中小企业绩效考核
摘要:
绩效管理是人力资源管理的重要组成部分,也是企业激励机制的基础,其作为一种管理模式,已经越来越被运用于现代企业作为挖掘人力潜能。
文章在阐述了目前我国中小企业绩效管理存在现状和问题的基础上,提出了如何做好绩效管理的对策,以期能对中小企业的绩效管理起到一定的作用。
关键词:
中小企业;绩效管理;对策
1中小企业绩效管理的现状和问题--------------------------------------4
1.1绩效考核体系设计上的缺陷-------------------------------------4
1.2对绩效考核结果的反馈少,不够重视-----------------------------4
1.3绩效指标设置不科学-------------------------------------------5
1.4绩效考核的有效沟通不足---------------------------------------5
1.5对于绩效管理的认识有偏差,目标错位---------------------------52中小企业绩效管理的对策--------------------------------------------6
2.1健全绩效管理体系---------------------------------------------6
2.2构建中小企业全员绩效管理模式。
-------------------------------6
2.3优化中小企业战略目标和价值观。
-------------------------------7
2.4及时反馈考评信息,确保客观公正的考核结果---------------------7
2.5发挥沟通的作用-----------------------------------------------7
2.6正确理解绩效管理的概念与作用---------------------------------83总结--------------------------------------------------------------8
绩效管理作用企业人力资源管理的重要组成部分,它是对企业在总体战略实施过程中的阶段性工作和员工行为进行审视,并对其中的偏离战略方向的进行纠正的一个过程,其实质是企业管理者和员工之间就工作过程中的工作目标以及工作手段进行的一种互动,具体包括制订绩效指标与计划、进行绩效考评及进行绩效反馈与辅导。
中国的企业对于绩效管理这个概念并不陌生,许多企业管理者都希望能够从不同的角度通过绩效考核提高企业的整体绩效管理水平。
而如何在企业的经营过程中,做好绩效考核,加强绩效水平的提升,并起到战略牵引的作用,应该作为企业管理者必须考虑的问题。
1中小企业绩效管理的现状和问题
1.1绩效考核体系设计上的缺陷
当前许多中小企业绩效考核体系设计的不够科学,主要表现在:
绩效考核原则性不明确,常常相互矛盾,考核内容、项目以及权重设计等方面脱离实际,比较随意,有时管理者的意志往往强加于考核之上,从而不能使得绩效考核与企业的管理形成一致性;绩效考核缺乏全面性,通常单方面表示为上级对下级的审查和考核,因而难以做到考核客观、科学和全面;另外许多企业的绩效考核还存在标准不明确,基本标准不健全、难以准确量化各项考核指标等问题。
1.2对绩效考核结果的反馈少,不够重视
绩效考核的结果反馈少、无辅导首先表现在,绩效考核工作形式大于实际,缺乏操作性,同时对绩效考核工作的结果没有做足够的分析,不做后续的跟进。
其次,许多中小企业把绩效考核结果主要作为加薪和奖金等得标准。
考核的目的太注重于企业短期业绩的提升,而不重视把考核作为促进员工职业生涯发展的重要手段,因而,考核结果没有和员工的培训、职业生涯的发展、职位的变动以及薪酬管理等相联系,导致企业的人力资源管理不能得到很好的发展。
1.3绩效指标设置不科学
绩效考核指标的设置是企业绩效考核的一个关键而又较难操作的问题。
实际上,中国目前许多的中小企业考核指标的设置过于随意化,没有基于企业的总体战略上去设计,去执行考核指标体系,因而考核指标体系不可避免的出现一些偏差,比如,指标的设立过于简单,评估指标没有量化,缺乏对评估结果进行适当的比例控制。
而事实上,绩效管理还在于对关键业绩指标的重视,并根据员工的具体情况设置相应的考核指标,激励员工的工作热情,增强员工行为与企业战略目标的一致性。
1.4绩效考核的有效沟通不足
绩效沟通是保障工作与目标相一致,并纠正工作过程中某些偏差的重要手段,员工在绩效管理体系的实施过程中,通过与上级的沟通,能够了解其绩效的完成情况,以便于对反馈的结果加以分析,然后进行相应的辅导,尽可能的控制行为,确保绩效目标的实现。
而现实是,许多中小企业的上下级员工之间关于绩效考核的有效沟通不足,从而导致他们对于现实工作目标的要求形成不同的理解。
1.5对于绩效管理的认识有偏差,目标错位
目前中小企业存在两种对绩效管理的认识偏差。
第一种是认为绩效管理“无所不能”,可以包办一切事情,在他们看来,绩效管理系统一旦建立起来,就是有效的,就可以解决企业内部的包括,工作流程、授权、生产、部门关系、员工积极性和创造性等。
以上这些看法,是典型的对绩效管理本质认识不清的问题。
这些想法第二种是绩效管理“无用论”即中小企业的经营者认为绩效管理不近浪费时间和精力,而且对于企业的经济效益的增加不能起到多大的作用,甚至绩效管理还会对企业的和谐氛围产生不利的影响,因而许多中小企业不愿意实行真正的绩效管理。
但是,实际上对于一个企业来说,人力资源的开发和管理是企业发展壮大以及在市场竞争中赢得优势的重要源泉,而绩效管理确实人力资源管理的重要基础,这也一定程度上能够说明我国许多中小企业为什么不能够健康发展。
篇三:
机关绩效考核制度
绩效考核制度
为提高中心科室管理水平和工作效率,建立科学的政绩考核体系和奖惩机制,推动中心的各项工作争创一流业绩,结合单位实际实际,制定本制度。
一、考核的范围
单位全体工作人员均在此范围之内。
二、考核的内容(满分100分)
年度考核内容主要包括工作目标、综合素质和服务对象满意度3个方面,另外,年终结合个人获奖情况,给予适当加分。
(一)工作目标考核(占50分)。
主要考核被考核人本年度完成目标任务的数量、质量、效率和效果。
各部门(单位)要将年初确定的工作目标进行层层分解,落实到每个工作人员,并按难易程度为每项工作赋分,年底根据工作完成情况直接计算出个人该项考核得分。
(二)综合素质考核(占25分)。
主要考核被考核人的品德、能力、敬业和廉洁自律等方面的表现。
综合素质考核采取民主评议的方式进行。
民主评议分为好、良好、一般和差四个等次,四个等次的分值分别是:
好90分、良好80分、一般60分、差50分。
综合素质考核得分按中心领导、科室主要负责人和其他人员分别按50%、30%、
20%的比例进行加权计算,最后,再按综合素质所占比例进行折算,计入年度考核个人得分。
在计算分值时,不同层次人员的打分,都要按照先去掉一个最高分和一个最低分,再计算平均值的办法进行。
(三)服务对象满意度考核(占15分)。
主要考核服务对象对工作人员在服务态度、办事效率、依法行政和廉洁自律等方面的满意程度。
服务对象满意度考核采用服务对象评议的方法进行,由考核领导小组建立服务对象数据库,年底随机抽取不少于数据库中二分之一的服务对象对单位科室进行问卷调查,并按满意90分,比较满意80分,基本满意60分,不满意50分,计算出科室得分,各科室得分作为本科室每位成员的服务对象满意度考核得分。
没有对外服务职能的科室人员得分为部门同类人员的平均分。
(四)奖惩加分(加分最高为10分):
个人在年度工作中受到单位、区、市、省部、国家级奖励的:
综合性奖励的,分别加0.5分、1分、1.5分、2分、
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- 关 键 词:
- 绩效考核