01 两化融合 管理手册.docx
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01两化融合管理手册
管理手册
编制:
审核:
批准:
受控状态:
发行日期:
2020.8.15
实施日期:
2020.8.19
前言
本办法发布简要说明:
通过对公司文件和外来文件的控制管理制订了规范化要求,确保各类文件的有效性,为公司各项工作的开展提供准确、有效的依据。
本办法适用于:
适用于对各类文件的管理。
本办法主要修订人:
审核人:
批准人:
本办法经公司管理决策会讨论确定。
本办法由技术质量部提出并起草,由技术质量部修订。
本办法由重庆xx有限公司技术质量部归口管理。
本办法历次版本发布情况:
2020年08月15日首次发布。
本办法实施后,相关的文件控制均按本办法规定执行。
0.1
两化融合管理手册发布令
0.2
两化融合管理者代表任命书
0.3
概况
0.31
公司简介
0.32
公司组织结构
0.33
两化融合组织架构及职责
1
范围
2
规范性引用文件
3
术语和定义
4
可持续竞争优势
4.1
总则
4.2
识别组织的内外部环境
4.3
以获取与组织战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点
4.4
两化融合管理休系
5
领导作用
5.1
最高管理者
5.2
两化融合方针
5.3
管理者代表
5.4
职责与协调沟通
6
策划
6.1
新型能力的识别与确定
6.2
新型能力目标的确定
6.3
两化融合实施方案的策划
7
支持
7.1
总则
7.2
资金投人
7.3
人才保障
7.4
设备设施
7.5
信息资源
7.6
信息安全
8
实施与运行
8.1
总则
8.2
业务流程与组织结构优化
8.3
技术实现
8.4
数据开发利用
8.5
匹配与规范
8.6
运行控制
9
评测
9.1
总则
9.2
评估与诊断
9.3
监视与测量
9.4
内部审核
9.5
考核
9.6
管理评审
10
改进
10.1
不符合、纠正措施和预防措施
10.2
持续改进
附录1
两化融合管理体系文件清单
附录2
主标准条文、职能分配表
0.1两化融合管理手册发布令
重庆丰东热处理工程有限公司依据《信息化和工业化融合管理体系要求》(GB/T23001-2017),结合本公司实际,建立起完整的两化融合管理体系,编制完成了《两化融合管理手册》,手册阐明了公司两化融合方针、管理目标,管理体系范围、引用的两化融合管理体系程序文件,表述了两化融合管理体系过程之间的相互作用。
于2020年08月15日批准发布,08月20日实施。
本《两化融合管理手册》是公司两化融合管理体系的法规性文件,是指导公司建立并实施两化融合管理体系的纲领和行动准则,全体员工必须遵照执行。
总经理:
日期:
2020年08月15日
0.2两化融合管理者代表任命书
经研究决定,现任命陈晓龙为公司两化融合管理体系管理者代表。
负责公司两化融合管理体系的建立、实施、保持与改进,并赋予其以下主要职责与权限:
1、职责:
a.负责确保按照《信息化和工业化融合管理体系要求》标准建立公司两化融合管理体系;
b.负责组织公司拟打造的信息化环境下新型能力的识别,以及新型能力目标指标的制定;
c.负责统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性;
d.负责依据公司战略发展需求,应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升公司数据开发利用能力;
e.负责通过宣传或培训提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识;
f.负责适时掌握体系运行情况,及时向总经理汇报两化融合管理体系的运行情况,并提出改进建议;
g.负责公司两化融合管理体系有关事宜与外部各方面的协调、联络工作。
2、权限
a.两化融合管理体系持续运行及新型能力建设过程所需的人力、财力、物资和信息资源的支配权;
b.两化融合管理体系运行绩效及新型能力建设成效的考核权;
c.公司能力建设与两化融合持续推进等相关的决策建议权。
d.要求公司全体员工服从协调,共同履行管理,确保两化融合管理体系有效运行。
最高管理者:
日期:
2020年06月17日
0.3概况
0.31公司简介
重庆xx有限公司成立于2007年5月,公司主要承接西南市场业务,主要从事xx加工
重庆xx有限公司地处交通便利、环境优美的重庆市xx工业园,生产面积5000平米,办公场地800平米,员工宿舍1000平米。
现有员工100余名,其中具有从事30年以上xx技术及管理经验的高管1名、高级工程师主管2名、工程技术人员7名,拥有一支高素质的技术管理队伍。
公司目前拥有9台xx设备,(该处主要是设备与工艺的介绍)
公司地址:
邮编:
网址:
传真:
0.32公司组织结构
0.33两化融合组织架构及职责
①公司最高管理者应建立、实施和保持两化融合管理体系,并持续改进其有效性:
a)在公司的战略层面统筹推进两化融合,向全员传达本组织推进两化融合以获取可持续竞争优势的重要性和必要性;
b)制定两化融合方针,确保有效获取与组织的战略相匹配的可持续竞争优势;
c)在组织的决策层中任命两化融合管理者代表,并进行充分授权,以确保其有效发挥组织协调、统筹落实的领导作用;
d)推动并支持其他相关管理者在其职责范围内有效发挥领导作用;
e)建立健全职责与协调沟通机制;
f)确保两化融合管理体系及其过程融入组织的经营管理活动;
g)组织管理评审,推动持续改进;
h)确保支持条件和资源保障到位。
②两化融合管理体系管理者代表负责两化融合管理体系的建立、实施、保持和改进:
a)提出公司的两化融合相关决策建议;
b)组织识别信息化环境下的新型能力及其目标;
c)统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性;
d)应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据开发利用能力;
e)向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议;
f)提升组织全员对打造信息化环境下新型能力的意识。
③两化融合领导小组应负责统筹部署和指导两化融合管理体系相关工作及负责两化融合管理体系的审定等。
④两化融合领导小组应负责协助最高管理者、管理者代表开展两化融合管理体系和项目实施的策划工作;负责企业两化融合管理体系建立、实施(运行)、保持和改进的日常工作;负责企业两化融合推进工作的组织协调;负责企业两化融合工作的内外部沟通。
⑤我司两化融合各部门负责人应负责组织、推进部门两化融合管理体系日常工作,提供本部门策划所需相关资源的输入,并配合项目组开展各项工作及汇报本部门开展进度。
⑥我司两化融合项目专员协助最高管理者、管理者代表开展两化融合管理体系策划工作及协助两化融合管理体系的建立、实施(运行)、保持和改进的日常工作,执行两化融合项目组的工作安排。
1范围
公司建立、实施、保持和持续改进两化融合管理体系,明确与战略发展规划相匹配的可持续竞争优势,通过打造新型能力体系及实现其目标,获取竞争优势,实现战略落地。
结合公司的功能定位、整体建设规划,以打造的新型能力为主线,确定两化融合管理体系边界范围。
2020-2023战略规划期间,公司依据新型能力体系涵盖的业务流程、组织单元和区域确定两化融合管理体系边界和范围定义为位于重庆市xx工业园xx号重庆xx有限公司,主要业务部门包括两化融合相关部门和区域。
为获取与公司战略规划相适应的竞争优势,公司需要分阶段、有重点的打造信息化条件下的新型能力,因此公司在具体某一阶段的两化融合管理体系范围和边界是与所打造的一个或一组新型能力相对应的区域、组织单元及活动过程。
2规范性引用文件
下列文件对于本文件的应用是必不可少的。
凡是注日期的引用文件,仅注日期的版本适用于本文件。
凡是不注日期的引用文件,其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。
2.1GB/T19000质量管理体系基础与术语
2.2GB/T23001-2017信息化和工业化融合管理体系要求
2.3GB/T23000-2017信息化和工业化融合管理体系基础和术语
2.4GB/T23020-2013工业企业信息化和工业化融合评估规范
2.5其它引用的企业规范、流程、标准文件等
3术语和定义
《GB/T23000-2017信息化和工业化融合管理体系基础和术语》界定的术语和定义适用于本文件。
3.1新型能力:
为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势,公司整合、建立、重构其内外部能力,实现能力改进的结果。
注:
新型能力的载体是公司整体,是在公司成长历程中积累产生的,并随公司业务发展、环境变化等因素动态变化。
新型能力相对于已有能力,可以表现为量的增长,也可以是质的跨越。
3.2技术:
为实现某一目的所需的技能、方法、工具、知识或规则的组合。
注:
如工业技术、信息技术、管理技术、服务技术等。
3.3业务流程:
公司(或公司的一部分)在追求给定目标过程中,为了实现某一期望的结果,所执行的公司活动的部分有序集。
3.4组织结构:
人员的职责、权限和相互关系的安排。
3.5业务流程职责:
业务流程的工作目标、范围和任务,以及在业务流程各环节相关任职者完成这些任务所需承担的相应责任。
注:
相关任职者应包括公司所有职能与层次中与该业务流程相关的人员。
3.6文件化信息:
在业务活动和过程中所产生、采集、处理、存储、传输和使用的数据、信息、知识等的总和。
3.7企业两化融合:
在信息技术不断发展的环境下,公司围绕其战略目标,将信息化作为公司的内生发展要素,夯实工业化基础,推进数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化,充分挖掘资源配置潜力,不断打造信息化环境下的新型能力,形成可持续竞争优势,实现创新发展、职能发展和绿色发展的过程。
3.8新型能力体系:
在实现企业的可持续竞争优势时,会用多个新型能力来支撑,而新型能力的实现则是由多个信息化、工业化以及管理项目的推进和打造来实现的,所有的可持续竞争优势、新型能力、项目构成了一定的逻辑和层级结构,这种结构被称为新型能力体系。
3.9目标体系:
在打造新型能力时会设置指标来衡量能力是否建设成功,一个能力可能是由一个或者多个目标来衡量,所有新型能力的所有目标就统称为目标体系。
4可持续竞争优势
4.1总则
由两化融合推进办公室组织公司各部门,按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,建立、实施、保持和改进两化融合管理体系,打造信息化环境下的新型能力,获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势。
4.2识别组织的内外部环境
公司制定《战略规划管理程序》,明确规定识别与公司战略、可持续竞争优势有关的各种外部因素,如国内外文化、法律法规、政策、客户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、行业标杆、技术发展趋势等;识别与公司战略、可持续竞争优势有关的各种内部因素,包括组织的愿景、使命、价值观、现状等,以及数字化、网络化、智能化所带来的影响,并对这些外部和内部因素的相关信息进行分析和确定,明确公司的优势和劣势以及面临的机遇和挑战,以动态优化公司战略、明确差异化的可持续竞争优势。
4.3以获取与组织战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点
4.3.1识别和确定可持续竞争优势的需求
获取可持续竞争优势是本公司建立、实施、保持和持续改进两化融合管理体系的最终目标,两化融合办公室按照《两化融合实施策划管理程序》对内外部环境变化分析,对可持续性竞争优势的需求进行识别、调整、评审和确定,并针对可持续竞争优势需求,对信息化环境下的新型能力体系进行策划、实施、运行、评测和改进,确保获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势。
通过SWROT分析、波特五力模型分析、内外部环境分析等,识别出公司2020至2023需要获取以下方面的可持续竞争优势:
1)工艺研发优势需求
工艺研发优势的核心是将客户的新产品、新工艺能快速开发并缩短工艺的开发周期。
打造工艺研发优势的主要手段是利用信息化技术,将工艺研发模块化、协同化,在遇到客户的新产品、新工艺订单时,技术人员只需关注核心的新工艺部分,大量已模块化的工艺设计由系统完成,从而缩短工艺研发周期。
且可通过协同化加强工艺研发的效力。
2)质量管控优势需求
依据公司战略规划,加强企业品牌形象,结合生产管控的具体要求,须打造信息化环境下的质量管控新型能力。
公司属于流程性生产,其特点质量的信息和数据随时间呈无规律曲线变化。
公司质量检测管控的核心在于设备数据实时采集。
关键设备数据的采集数据通过网络与信息系统对接,实时反馈及预警关键质量信息,跟踪产品质量,从而实现对产品质量的有效管控。
3)制造成本管控优势需求
公司为增强产品在市场上的竞争力,需要降低制造成本,而精益生产是制造成本管控的核心。
各部门分工合作,基于生产管理各环节的信息传递和共享,是实现订单驱动生产管理的关键。
精益生产核心思路是利用信息化手段实现生产制造涉及各节点的数据实时共享及互动,确保生产管理同步规划、计划、生产、和物流等流程,实现企业库存降低、资金周转加速、节省生产时间和提高产品质量。
4)产业链服务优势需求
热处理行业本身具备一定的技术门槛,企业本身的客户在热处理领域技术手段一般较为单薄。
为更好的服务客户,在传统手段服务难以规范管理的情况下须利用信息化手段,创新客户服务模式,加强客户依赖度,从而打造市场品牌及客户影响力的优势。
将公司和客户之间的备品备件库存、服务订单等通过双方ERP统进行对接,实现客户需求到服务处理的一键响应,通过信息化的手段将库存及技术服务团队“驻扎”在客户现场,既能提升技术服务的响应能力,又能降低客户管理成本。
从而达到双赢的效果。
4.3.2获取可持续竞争优势
公司通过分阶段、分步骤的打造一个或一组新型能力,分步获取可持续竞争优势。
1)公司两化融合办公室,由管理者代表担任主任,成员由各职能部门主管组成,共同推进两化融合管理体系的建立、实施、保持和改进。
2)在公司内将两化融合提升到战略高度,并将两化融合作为落实企业战略和保障战略实施的重要途径。
3)管理者代表组织并参与两化融合策划工作,全面、系统掌握和分析公司内外部情况,围绕获取可持续竞争优势的需求,识别新型能力体系及其核心指标目标,并根据公司业务整体规划确定实现路径。
4)公司在2020-2023期间,以两化融合为核心,围绕公司拟打造的可持续竞争优势,识别并明确新型能力体系,公司新型能力体系见《重庆丰东热处理工程有限公司新型能力策划报告》,同时根据《两化融合实施策划管理程序》对新型能力及其目标进行监视和测量、考核、调整。
5)公司决策层建立全员参与、全员考核的两化融合绩效考核机制,充分发挥公司、部门等各个层级领导的核心作用,激发员工的打造新型能力、获取竞争优势的积极性、自觉性和创造力。
6)在两化融合实施和改进过程中,围绕拟打造的一个或一组新型能力及其目标,通过发挥技术(包括但不限于信息技术、工业技术、管理技术、服务技术、网络技术等)的基础作用,优化新型能力涉及的业务流程和组织结构,并通过技术手段来实现和规范新的业务流程和组织结构。
同时深度挖掘数据的驱动潜能。
推动和实现数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化,以不断的提升新型能力水平。
7)为应对公司内部条件和外部环境的变化,公司最高管理者带领本公司的全体人员,分阶段、有规划的,不断打造信息化环境下的新型能力,以保持可持续的竞争优势。
4.4两化融合管理体系
4.4.1两化融合范围和边界
见第1章《范围》。
4.4.2两化融合管理体系策划及其过程
公司按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,结合公司实际,建立、实施、监视与测量、保持和改进文件化的两化融合管理体系。
公司两化融合管理体系过程及其相互关系,见下图:
(图一:
两化融合管理体系过程及其关系)
以获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势为出发点,由公司两化融合办公室负责组织编制《重庆丰东热处理工程有限公司新型能力策划报告》,识别新型能力及其目标,并编制《战略规划管理程序》、《两化融合实施策划管理程序》,确定公司两化融合中长期规划,明确在确定的时间周期内打造一个或一组新型能力。
在具体的两化融合实施过程中,公司建立了两化融合管理体系文件,两化融合文件清单见附件1,并在过程的相关文件中予以明确过程输入、输出、过程任务内容以及过程所需资源要求。
过程实施中,按照策划的要求编制相关记录,以确保这些过程有效运行并得到有效控制。
通过评估诊断、内部审核、管理评审等过程识别两化融合管理体系的改进机会,当需要对两化融合管理体系进行变更时,公司考虑:
a)变更目的及其潜在的后果及其应对措施;
b)两化融合管理体系的联系性及完整性;
c)所需资源的可获得性;
d)职责和权限的分配和调整。
4.4.3文件化信息
4.4.3.1总则
根据公司《文件和记录管理程序》制度规定,两化融合文件化信息均归两化融合推进办公室所管控,公司按照《信息化和工业化融合管理体系要求》(GB/T23001-2017),结合本公司实际,建立并保持规范化的体系文件,确保体系有效运行和持续改进。
4.4.3.2文件化信息的创建与更新
两化融合管理体系文件化信息可以采用任何形式或类型的媒体,如纸张、计算机磁盘、光盘、照片或它们的组合形式。
两化融合推进办公室负责两化融合管理体系专用文件化信息及相关外来文件的归口管理,公司负责提供信息平台对电子档文件化信息进行控制管理,定期备份,确保安全、保密,不丢失。
公司制定《文件和记录管理程序》,对文件化信息的标识和说明(如:
标题、日期、作者、索引等)、格式(如:
语言、软件版本、图示)和载体(如:
纸质、电子)及评审和批准进行明确规定,以确保创建和更新的文件化信息的适宜性和充分性。
4.4.3.3文件化信息的控制
公司制定《文件和记录管理程序》,对《信息化和工业化融合管理体系要求》所要求的及公司两化融合管理体系所需的内外部文件化信息予以识别,并通过如下规定,确保文件化信息得到保护和控制:
1)分发、访问、检索和使用;
2)存储和防护,包括保持可读性;
3)更改控制(如:
版本控制);
4)保留和处置。
5领导作用
5.1最高管理者
公司按《信息化和工业化融合管理体系要求》建立适宜高效的两化融合管理体系,营造全体员工充分参与的氛围,确保两化融合方针和目标与公司管理体系协调统一,利用管理的系统方法使两化融合管理体系持续改进,提高管理体系的有效性和效率。
公司最高管理者承诺建立、实施和保持两化融合管理体系,并持续改进其有效性。
具体职责详见本手册0.33。
5.2两化融合方针
两化融合方针是由公司最高管理者制定并正式发布的两化融合宗旨和两化融合工作方向,反应了公司决策层的价值观、理念、原则和意志,是实施和改进两化融合管理体系的指导思想和原则,是评价两化融合管理体系及新型能力目标的合理性、有效性及实现程度的评判依据。
公司基于发展战略、围绕公司在技术、质量、人才、信息安全、营销服务等方面获取可持续竞争优势,兼顾客户、供应商、员工、社会等相关方的诉求及期望,体现公司建立、保持及持续改进两化融合体系的承诺,特制定以下方针:
融合创新智慧发展信息驱动持续改进
融合创新:
在实施两化融合的过程中,主动抓住机遇,切实梳理战略流程,认清企业的价值链,从业务流程、组织结构、技术、数据等的创新,寻求企业长远发展的突破口。
智慧发展:
根据目前热处理行业的发展趋势和市场环境,借助两化融合的贯标,把公司打造成中国西部地区热处理行业的标杆企业。
信息驱动:
探索原有业务流程、信息系统建设、渠道协调、财务管理、生产管理、供应链管理等方面的不足之处并以两化融合项目为契机加以改进,以期真正发挥两化融合的作用。
持续改进:
公司按照PDCA的工作方法持续改进两化融合管理体系的适宜性、充分性和有效性;选择持续改进的需求和机会,采取适宜措施,推动业务流程、组织结构、技术、数据四要素互动创新和持续优化,不断打造信息环境下的新型能力,稳定获取与组织战略相匹配的可持续竞争优势。
5.3管理者代表
公司两化融合最高管理者在公司管理班子中任命一名具有较高威望的人员担任两化融合管理者代表,并赋予其足够的管理权限,包括必要的人力、财力、物资和信息资源的支配权以及相关的绩效考核权。
具体人员及其职责参见0.2《两化融合管理者代表任命书》。
5.4职责与协调沟通
5.4.1职责与权限
两化融合办公室在管理者代表的领导下,围绕新型能力及其目标,以业务流程职责为牵引,梳理和调整部门职责,并将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责,并考虑了跨部门业务流程衔接处的职责,避免与新型能力目标紧密相关的必要过程得到控制。
1)公司通过对流程的梳理,修改、调整、增补《部门职责说明书》、《岗位职责说明书》对这些职责进行明确规定,当业务流程或组织机构发生变化,管理部对文件进行调整,并通知相关的职能和层次;
2)公司建立两化融合实施过程程序文件,在程序文件中明确业务流程的目标、范围和任务,以及业务流程相关职责要求;
3)规定的职责、权限,通过培训、会议、讨论等方式向公司各层次、各部门、各岗位传达和沟通,让各方明确自身的职责和权限,并明确各方与其存在接口的其他岗位的职责、权限,以加强各岗位相互配合;
4)公司建立了《业务流程与组织结构优化管理程序》,根据不同阶段的新型能力要求不断优化和调整业务流程职责、部门职责、岗位职责。
5.4.2协调与沟通
公司编制了《信息交流与协商控制程序》对沟通方式和要求进行了规定。
公司通过邮件系统、网络系统、公告、宣传、会议等方式,建立协调与沟通的机制和方法,确保在不同层次和职能之间,对两化融合管理体系有效性所涉及的所有过程,包括新型能力及其目标达成情况,两化融合管理体系运行情况等信息得以迅速传递和沟通,实现全员参与的效果,具体采取如下活动:
1)在公司内建立适当的协调机制,并对两化融合管理体系建立、实施、保持和改进进行协调,通过下列沟通方式:
a)公司例行会议、专题会议,各部门的工作会议;
b)公司专题会议或例行的生产会;
C)公司内沟通——公司邮件系统、网络系统、微信群等;
2)由公司管理部在公司内部和外部保持就两化融合体系的有效性、充分性及持续改进需求进行沟通。
3)管理部负责内、外两化融合信息的收集、传递、协调处理,负责跟踪、验证信息处理效果等管理活动。
6策划
6.1新型能力的识别与确认
公司制定了《两化融合实施策划管理程序》,在程序文件中规定了新型能力体系及其目标的识别、调整、评审和确定的方法和流程。
两化融合办公室围绕公司战略发展规划和可持续竞争优势需求,按照《两化融合实施策划管理程序》策划新型能力体系,负责组织编制《新型能力策划报告》。
公司结合与战略一致的差异化可持续竞争优势需求,综合考虑公司信息化现状、设备/设施现状、行业发展趋势、技术现状等,结合公司信息化和工业化融合评估规范,运用PEST分析法、SWOT分析法和波特五力分析模型等分析工具,根据对已有的条件及需要打造的新型能力要求,通过围绕与企业战略匹配的可持续竞争优势的需求,识别和确认公司2020-2023年拟打造的信息化环境下的新型能力。
6.2新型能力目标的确定
两化融合办公室按照《两化融合实施策划管理程序》,围绕新型能力体系,根据公司2020-2023期间战略定位、战略目标,竞争优势需求,结合各个业务单元的业务现状水平,建立新型能力体系的目标体系,确定每个新型能力的核心指标。
公司2020-2023期间,新型能力目标体系见《新型能力策划报告》。
公司在某一具体阶段打造(建设)某一个或一组新型能力的时候,针对具体的新型能力制定总体目标和阶
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