业务计划案例分析.docx

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业务计划案例分析

业务计划案例

业务计划书之目录

1.0前言

2.0外部经济环境分析

2.1经济状况

2.2政府法规

2.3科技环境

2.4市场/客户需求

2.5供应商

3.0内部经营业环境分析

3.1营业

3.2采购能力的监管

3.3工序流程的改善

3.4厂房、机器及设备

3.5人力资源

4.0强弱危机分析

5.0董事总经理宣言、宏图、使命宣言及价值观

5.1董事总经理宣言

5.2宏图

5.3使命宣言

5.4价值观

6.0长期目标（五年）

7.0年度目标

8.0检讨2002年目标达成状况

8.1长期目标（五年）

8.2年度目标

9.0组织策略

10.0研发计划

10.1镁合金

10.2锌合金

10.3管理系统

11.0营业策略及计划

11.1营业额及增长预算

11.2新客户/市场的开发

11.3顾客满意度计划

11.4产品成本目标

12.0部门策略及计划

12.1生产部

12.2品质部

12.3工程部

12.4物流部

12.5行政部

1.0前言

此业务计划是基于市场调查资料及本公司内部营运状况所研制出来的。

此计划书描述着本公司在未来业务发展中的方向和期望，希望透过良好的组织和有效的行动，促进公司目标于未来逐渐变成现实。

此计划书亦反映客户期望的目标,我们透过制定策略性的年度计划,以促进产品品质的改善,生产过程的控制以降低成本,提高运营效率以提升顾客的满意度.

业务计划书内所载之各项工作计划将作为各部门的运营目标,并于每月行政管理会议之中检讨并于有需要时做出修改.

此文件乃公司之机密文件,只会分发予经理层,部门经理可将相关内容传达给下属员工,任何人未得到董事总经理同意不得将此业务计划书之资料外泄.

2.0外部环境分析

2.1经济状况

在过去的2001年，全球经济大部分都处于“经济衰退期”。

世界最大消费地区，特别是北美洲的美国，从2001年年头开始，不断调低利率，以增强思的投资欲及消费欲，但经过整整一年报时间，经济及消费欲仍无法上升，再加上“9。

11”事件，更令美国经济雪上加霜，失业率高达5。

7%，只计算2001年，全美裁员数字高达接近一百万人，至于欧洲市场，由于一向以来都是以美国的经济为主导，因此在美国经济衰退的情况下，导致欧洲经济也在下滑，而在亚洲方面，日本仍然处在近6年的经济衰退，毫无起色，其它如新加坡、马来西亚、泰国及南韩等地，经济状况仍然牌子低迷，甚至于香港，工业及进出口，也比往年失色，但中国目前经济状况却返道而行，经济不单止蓬勃向上，消费能力也是不断上升。

2．1．1由于中国已于2001年11月正式通过加入WTO，国内市场及其贸易政策将会进一步开放，对外资将会更为有利，但竞争亦随此而增加。

2．1．2由于美元的强势持续，使香港的出口市场更为不利，竞争能力下降。

2．1．3全球采购的政策已在国际性的企业盛行，使企业间的透明度加强，竞争加剧。

综合以上的资料分析，展望2002年世界经济仍会不景气，因此产品的价格仍然是影响企业的业务及生存的一个主要因素，并且绝对是一个汰弱留强的时期。

2．2政府法规

由于中国加入WTO，并承诺关税将会再次大幅度调低，部分物料入口的关税在2002年1月1日起即时调低最高达15%，反映出中国加入WTO的决心及吸引外姿的决心，而其它劳工法规及海关、税务法规亦逐步国际化及透明化，这都有利外资企业的运作。

2．3科技环境

随着互联网及电子商贸的普及，国际间很多大企业都已执行全球采购的方式，利用互联网进行电子采购，故此，企业的全电脑化已成为每一个企业的必需系统。

2．4市场/客户需求

2．4．1虽然估计在2002年全球经济发展依然放缓，但由于在21世纪是电子化的信息时代，市场对电子产品的发展仍有极大的潜力，再加上中国市场的特殊经济上扬的状况及本土市场的对外开放，外国投资者在中国境内亦需寻找新的有能力的境内供应商，故对在中国发展的制造业，发展前景仍有很大空间。

2．4．2现代国际性企业的全球采购，已是必然的行动，因此制造业之间的竞争，不论在价格方面、还是在品质方面都在日益加剧。

2．5供应商

2．5．1由于全球经济发展放缓，企业间的竞争已达至优胜劣汰的阶段，而降低成本及提高品质，已成为企业生存的唯一途径。

2．5．2由于外发加工电镀供应商是公司的最主要成本开支，因此寻找新供应商及与旧供应商探讨降低成本，仍是2002年的主要改善项目。

3．0内部经营环境分析

3．1营业

本公司是OEM的经营方式，从事以锌和金/镁合金为主要原料的压铸制品。

3．1．1主要经营及开发产品的种类

日用品类/电子配件类/汽车配件类

2001年本公司之销售产品主要来自日用品类，家俱配件占总销售额达52%，须刨内则降低至28%，总体占80%，电子配件则升至96%，镁合金制品主要集中在电子配件方面，占总体9%，其余为汽车配件类。

3．1．2客户/市场

由于本公司是以OEM经营，主要大的客房有7个，占公司整体营业额95%，产品最终销往美国，欧洲及日本，故在去年的全球经济问题及美国“9。

11”的影响下，也没对公司带来负面影响，这主要是在全球采购政策下，优胜劣汰得出的结果。

基于此因素，公司更应注重生产高质素，精度高的产品市场，并发展同类的新客户。

3．1．3营业管理

通过与客户相关的指标，例如准时交付、客户投诉、客户信息反馈及问卷调查等几方面进行客户满意的评估和分析，并通过持续的成本检讨和改善满足客户的要求。

3．2制造成本下降的持续改善

在2002年我们争取产品制造成本下降10%，要在2001年制造成本已大幅下降的基础上实现这一目标，将有赖下面几方面目标的达成：

3．2．1物料成本下降15%

3．2．2外发加工成本下降10%

3．2．3生产部门生产力提升8%

3．2．4废品率下降25%（即产品成本下降0。

5%）

3．2．5机器/只力效率提升1。

5%

上述指标已反映在各部门的2002目标当中。

3．3绩效考核与报酬管理

2002年人力资源的重点会放在绩效考核与报酬管理的结合，绩效考核主要根据目标管理，对订立的目标进行定期考核。

并在报酬管理系统引进变动报酬元素针对性地进行有效奖罚。

3．4员工满意度

99年-2001年员工满意度统计报告

（略）

3．4厂房、机器及设备

3．4．1厂房

由于本厂位置地积已饱和，现在我公岭凤凰大道投资新厂房建设，估地面积约48000平方米。

将投资建成全新的压铸生产基地，其中包括锌、镁合金压铸生产线、二次加工生产线、表面处理生产线（包括电镀、喷涂等）及装配生产线。

预计第一期工程将于今年年底完成并投入使用。

3．4．2机器及设备

本厂主要以机为间键生产设备，现有18台锌合金热室机及4台镁合金机。

2001年之锌合金压铸机使用率平均为52。

6%，比2000年上升4。

6%。

而镁合金亦投入大批坦生产。

本公司之工模部具有3台CNC加工中心、2台线切割机（今年购入1台新数控线切割机、取代1台旧机），及6台电触火花机（今年新增1台）、生产部1台高精密度的CNC钻孔攻牙机。

4．0经弱机危分析

综合外部及内部环境分析，我们从内部各方面之表面归纳出本公司所拥有的强项及弱项，并从外部环境分析出机会及危机的出现。

详细请参考以下强旨机危分析之图表。

5．0嘉瑞的董事总经理宣言、宏图、使命宣言及价值观

5．1董事总经理宣言

现今的市场环境是效率及科技带领，为了实现我们的宏图，我们必须在未来五年，把注意力及力量都集中在提升生产力及运用科技方面，以配合公司之整体发展。

5．2宏图

嘉瑞将以多元化的优质产品及专业服务成为香港压铸行业的导向企业。

这意味着我们必须：

无畏的创新精神

快速的应变能力

切实的持续改善

5．3使命宣言

追求优秀

在盈利中成长

帮助个人发展

5．4价值观

通过提供优秀的产品和服务，为顾客创造价值。

通过企业的发展为股东创造价值。

通过员工的团队合作，互相创造价值。

6．0长期目标（五年）

6．1顾客满意度100%；

6．2营业额每年增长30%；

6．3产品成本每年下降10%；

6．4员工满意度达100%。

7．0年度目标

嘉瑞于2002年的年度目标有以下七项：

7．1改善顾客满意度从93。

5分提升至100分；

7．2营业额增长30%；

7．3产品成本下降10%（汽车类客户及非汽车类客户）；

7．4改善员工满意度从62。

6分提升至75分；

7．5ISO9002从1994版升到2000版本；

7．6成功推行资讯EDM电脑管理系统；

7．7加强环境保护水、汽、声的设施。

8．0检讨2001年目标达成状况

8．1长期目标（五年）

项目

序号

目标

2000年

2001年

2002年

2003年

2004年

1

顾客满意度达100%

82．1%

93．5%

2

营业额每年增长30%

5%

25%

3

产品成本每年下降10%

15%

29．54%

4

员工满意度达100%

61%

62．6%

8．2年度目标

项目

序号

目标

达成值

有否达标

1

改善顾客满意度从87分提升至92分

93．5

√

2

营业额增长30%

25%

×

3

成本下降10%

29．54%

√

4

改善员工满意度从61。

23分提升至65分

62．6

×

5

推行ISO14000环境管理系统

已完成认证

√

6

ISO9002从1994版升到2000版本

未完成

×

9．0公司重点策略

9．1销售增长

在2002年世界经济环境持续疲弱的状况下，嘉瑞/喜礼在保持健康盈利的基础上要专注下面几个方面的发展：

9．1．1继续快速增长锌合金业务，力争销售额超过中期目标百分之三十的增长率。

9．1．2对于原有锌合金业务，特别是宜家及华纳等客户，重点在不影响质量的前提下对下降生产成本大力度进行持续改善工作。

9．1．3在新客户方面，注重电子类产品客户的开发，起点放在加强现有电子产品（例如：

佐藤雅诗、NABS、菲利浦）客户服务及销售工作，进一步开拓及加深在这些客户的销售产品种类及数量。

9．1．4针对重点客户成立客户服务小组，由负责销售、工程、品管及生产人员组成，为重点客户提供更快速及更优质的服务。

9．2成本核算系统及有关财务系统

产品利润率因竞争日趋下降，生产管理的财务结果，产品报价与经营决策都要求有一个与财务报表互相吻合的成本核算系统。

我们计划在现有工程（经营）成本报价系统的经验上，结合MIS系统及战情中心管理系统发展嘉礼的成本核算系统，令管理人员有更准确的数据作出决策分析，特别对生产效率与成本管理方面提供有用的财务数据。

在建立成本核算系统的同时计划完善嘉礼的财务报告系统。

9．3E-工厂

引进台湾顾问的战情中心是工厂管理电子化的第一步，在这基础上继续工厂/公司管理的电子化，进一步提高生产力，同时令管理决策更及时。

工厂管理电子化是嘉礼长远状大发展的基石。

9．4人才工厂

公司/工厂能否进一步发展取决于有效的发展现有人力资源及引入新的人才，今年重点会放在员工的绩效考核，结合报酬管理，有效地奖励优秀员工与优秀表现，令公司拥有一大批扎实能干及与时世并进的管理人员及员工。

10．0营业策略及计划

10．1营业额及增长预测

根据公司客户的业务比重和发展潜力，将客户进行分类管理：

第一类：

日用品类主要客户

第二类：

电子产品类主要客户

第三类：

汽车类客户

第四类：

普通客户

嘉瑞于2001年度之总营业额比2000年增长达25%，其中家俱配件类的增长达20%，电子配件（锌制品）的增长达30%。

营业及产品结构计划（2000年）

期间

类别代码

2000年-目标

2000年-实际

2001年-目标

2001年-实际

2002年-目标

产品结构比例

营业增长比例

产品结合比例

营业增长比例

产品结构比例

营业增长比例

产品结构比例

营业增长比例

产品结构比例

营业增长比例

日

用

品

刨

A

47．0%

5%

45．6%

-20。

0%

35%

5%

27%

-26%

20%

0%

家具配件

B

38．0%

20%

39．7%

40．0%

35%

50%

52%

62．3%

45%

13．5%

浴室配件

C

0．5%

/

0．45%

-8。

0%

0．5%

0%

0．3%

-12。

5%

0%

0%

电子配件

锌制品

D

2．0%

300%

4．20%

413．0%

15%

375%

11%

230．5%

20%

135%

镁制品

E

2．0%

/

3．50%

/

5%

100%

5．5%

89%

10%

137%

汽车配件

锌制品

F

5．0%

5．0%

2．60%

-36。

0%

5%

5%

1．2%

-43。

5%

2%

120%

其它配件

锌制品

H

4．5%

20%

1．85%

-53。

0%

1．5%

0%

1%

-32%

1%

30%

工模

/

I

1．0%

60%

2．10%

169．0%

3%

20%

2%

26%

2%

20%

合计

100%

30%

100%

5%

100%

30%

100%

25%

100%

30%

10．2新客户/市场的开发

于2002年本公司仍会以OEM方式经营为主，按实际需要向ODM进军，基于以上目标，所以公司将极力宣传本公司的生产力水平及制造能力，以吸引客户的注意，今年将会主力推广本公司的生产能力是一条龙的服务，从模具开发至电镀，喷涂等表面处理而至装配包装出口，此外亦会宣传本公司生产镁合金制品的技术及能力，特别是在电子产品及汽车零部件的制作水平。

10．3顾客满意计划

本公司于2000年尾进行一次顾客满意度调查，我们抽取了7个主要客户作出分析，结果平均得分为86。

75分

2001年顾客满意度分析

项目（比例）

客户

准时交付（20%）

迟到状况（30%

客户投诉（20%）

信息反馈（10%）

问卷调查（20%）

满意度分析

汽车类客户

Grakon

18．55%

30．00%

19．73%

10．00%

16．60%

94．88%

固力本田

20．00%

30．00%

20．00%

10．00%

16．60%

96．60%

平均值

19．28%

30．00%

19．87%

10．00%

16．60%

95．74%

2001年实际（2001年目标设置为100%）

86。

20%

2002年目标设置

100%

非汽车类客户

舒适

18．19

29．37

20．00

10．00

16．60

94．16

金涛

18．46

30．00

18．09

9．55

12．30

88．40

宜家

20．00

30．00

19．70

9．80

14．46

93．96

美伦

19．46

29．19

18．37

9．82

10．15

86．99

佐藤雅诗

19．46

29．19

18．37

9．82

15．38

92．22

平均值

19．11

29．55

18．91

9．80

13．78

91．15

2001年实际（2001年目标设置为92%）

87。

34

2002年目标设置

92。

5

2002年顾客满意度须改善的重点项目：

1、宜家：

准时交付，客户投诉，送货安排；

2、金涛：

样板制作时间，准时交付，订单的统筹及送货的安排；

3、舒适：

准时交付；

4、佐藤：

品质，客户投诉，退货率。

10．4产品成本目标

为了满足客户的要求及市场的竞争，对于2002成本目标下降10-30%订立了主要策略。

1、加强生产控制减少损耗及废品（生产、品管、工程目标）；

2、改善或重组生产工艺流程，利用夹具或相关机器提升生产力（工程目标）；

3、降低采购成本（包括电镀商及油漆商），以达到减低成本的年度目标（物流目标）；

4、控制及减少全厂非生产人员的比例（各部门目标）。

11．0各部门目标及主要策略

11．1物流部

项目

设置目标

准时交付率

汽车类

100%

非汽车类

99%

采购达成率

外购件（汽车类/非汽车类）

99.5%

外发加工件（汽车类/非汽车类

9905%

成本下降率

外发加工件

10%

外购件

15%

主要策略：

为达到以上目标，物流注重从采购方面加强监管，并采取以下措施：

1、对采购组成员进行重组，设立专人负责监察各类物料的采购成本，健全采购职能，职责更明确，从2002年1月开始实施。

2、检讨现行所有非生产物料采购成本，物色多关供应商作比较，择优录用，降低采购成本，从2002年3月初正式使用。

3、统计2001年全年物料，外发加工采购金额，根据A、B、C分析，按80/20原则，将占总金额80%的物料列入2002年采购成本下降之重点。

4、减少运输成本，从2001年1月开始实施。

5、每月进行采购绩效量度，从2002年1月开始实施。

11．2生产部

部门

指标名称

设置目标

汽车类

非汽车类

压铸部

产量达成率

96.0%

95.5%

人力效率

88.0%

90.0%

机器效率

90.0%

90.0%

回炉率

4.0%

2.3%

机器使用率

100%

100%

停机时间

25%

500%

非生产人员占部门总人数百分比

23%

二次加工部

产量达成率

98.0%

100.0%

人力效率

98.0%

100.0%

不良率

0.3%

0.2%

停位时间

10h

60h

非生产人员占部门总人数百分比

10%

磨光部

产量达成率

100%

100%

人力效率

100%

100%

第一次合格率

76.0%

75.0%

平均返磨率

24.0%

25.0%

不良率

1.0%

0.5%

非生产人员占部门总人数百分比

10%

震机部

产量达成率

100%

100%

人力效率

100%

100%

机器效率

97.0%

98.0%

不良率

0.2%

0.2%

非生产人员占部门总人数百分比

13%

装配部

产量达成率

100%

100．0%

人力效率

96%

96.0%

不良率

1.9%

0.7%

停位时间

10h

100h

非生产人员占部门总人数百分比

15%

喷油部

产量达成率

/

100.0%

人力效率

/

94.0%

第一次合格率

/

95.0%

不良率

/

1.9%

非生产人员占部门总人数百分比

15%

主要策略：

为达到以上目标，生产部将主要从以下几方面着手：

1、加强员工品质意识及操作技能的培训。

2、加强非生产人员的控制，制定非生产人员标准化个人职务一览表，同时对需增加的非生产人员严格进行控制。

3、提升生产力和降低损耗，在部门内制定个人绩效目标，同时制定标准化绩效评估指引。

4、将不同要求客户的产品订立目标，以鼓励的方式推动员工的积极性及加强奖罚制度的实施力度，提高第一次合格率。

5、重新检计现有工装夹具，并进行改良，提高生产力。

11．3品管部

指标名称

部门/项目

设置目标

抽查合格批率

压铸部

97.25%

二次加工

98.0%

磨光部（QC）

99.25%

磨光部（SQA）

98.0%

震机部（QC）

99.25%

震机部（SQA）

98.0%

QA

99.0%

外购件

99.0%

外发加工件（汽车类）

99.0%

外发加工件（非汽车类）

95.0%

责任部门报废率

压铸部（汽车）

1.50%

压铸部（非汽车）

0.60%

二次加工部（汽车）

0.20%

二次加工部（非汽车）

0.15%

磨光部（汽车）

0.50%

磨光部（非汽车）

0.35%

震机部（汽车）

0.01%

震机部（非汽车）

0.20%

喷油部（汽车）

/

喷油部（非汽车）

0.3%

装配部（汽车）

0.01%

装配部（非汽车）

0.06%

成品退货率

0.5%

主要策略：

1、开展品质工程工作，加强新产品品质问题的事前预防。

在新产品开发阶段介入，协助工程部就加工工艺、方法、设备、人员配置等方面进行事前复核，以及早发现问题（从3月初开始）。

2、资源重组，提高解决及预防问题能力，组建品质工程组（QE）（从3月初开始）。

3、精简工作，激励员工的工作热情和责任心（从3月初开始）。

a、取消压铸QC终检尺雨寸检测工作；

b、精简数据记录和修改相关程序，将不易变化的尺寸减少测量次数和频率；

c、QA不等于FQC，设法将QA的工作向前走一步，以避免等货验的现象，同时精简人员。

d、部门内部实施每月绩效评估和奖罚制度。

4、紧密联系客户，摸清客户品质要求底线，减少SOS仓存量和月报废数（从2月底开始）。

5、加强专业培训，争做压铸专家，尤其对压铸QC要培训模具知识，缺陷的形成和原因；增加工具和设备的使用效率（从3月底开始）。

6、加强部门间的沟通和合作，集中精力专攻技术难点。

7、定期对供应商进行监控和评估，使其更好地为本厂服务。

8、建立品管部强大数据库，按客户、产品、日期等分类，从中能随时查询到我们需要的各种资料、信息、以便更好的做判断。

11．4工程部

项目

目标

新产品开发周期

新合金

汽车/电子配件类

工模制造期:

48-62天

1～150±0.1mm尺寸公差试模次数:

2次

手抽类

工模制造期:

25-35天

1～100±0.05mm尺寸公差试模次数:

2次

镁合金

镁合金产品

工模制造期:

58-75天

1～50±0.02mm尺寸公差试模次数:

3次

摸具/夹具制作准时完成率

99.5%

成本分析准时完成率

99.5%

样板制作准时完成率

99.5%

机械设备维修准时完成率

99.7%

压铸部停机维修时间百分比

1.0%

二次加工部停机维修时间

23日/月

磨光部停机维修时间

10日/月

震机部停机维修时间

10日/月

装配部停机维修时间

30日/月

压铸部生产力提升

8%

二次加工部生产力提升

8%

磨光部生产力提升

8%

震机部生产力提升

8%

装配部生产力提升

8%

主要策略：

1、提升压铸部生产力

利用先进软件辅助工模设计增加出模数及减少缺陷，以提升生产力（如NABS及宜家类工模）；适当增加备用工模及配件，减少停机时间（如须刨类工模）。

2、提升二次加工部生产力

进一步改良模具批锋，以减省刮批锋工位（重点是针对订单量前20名的产品）。

进一步增加采用工装夹具专助除批锋，以减省人手作业（如NABS产品）。

3、提升磨光部生产力

进一步改良模具夹口线及进行工序重组以减磨夹口或换磨轮时间（重点是针对现时要用粗砂轮磨夹口线的产品）。

4、提升装配部生产力

进一步将外发电镀包装规范化，减少碰撞机会，并对包装生产线进行