胜任特征辞典要点.docx
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胜任特征辞典要点
胜任特征辞典
CompetencyDictionary
美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰(David•C-McClelland),著名人力资源专家。
1970年代初,美国政府委托麦克利兰主持的咨询机构麦克伯咨询公司(Hay-McBer)寻找
并设计出能够有效测评选拔驻外联络官(ForeignServiceInformationOfficers,FSIO)的
新方式。
麦克利兰借助行为事件访谈法来筛选合理并有效评价因子的评选标准,最终得出能够表达杰出与平庸之间差异的特质体系,并以此建立了联络官的素质模型,包含三种核心素质:
跨文化的人际敏感性、对他人的积极期望、快速进入当地政治网络的能力。
后来的事实说明,按照麦克利兰的素质模型选择出的人员更能够胜任工作。
直到今天,尽管经过不断的修订和改动,美国政府仍将这三种素质作为选拔驻外联络官的重要依据。
由选拔驻外联络官的成功开始,麦克伯咨询公司把素质模型推广应用到各个领域,开始为企业、政府机构和其他专业组织提供素质模型在人力资源管理方面的应用效劳,并逐渐成为国际公认的素质测评方法应用的权威机构。
1989年,麦克利兰开始对全球各类组织的200多项工作所涉及的胜任素质进行观察研究,
从众多的胜任素质中提炼归纳出21项通用的胜任素质要素,概括了人们在日常生活和行为中所
表现出来的知识与技能、社会角色、自我概念、特质和动机等特点,形成了普遍适用的管理人员的胜任素质模型,于1996年出版了?
胜任素质词典?
(CompetencyDictionary)。
麦克利兰的胜任素质是著名的冰山模型,水上局部是素质的表象特征,指知识和技能,通常容易被感知和测量;水下局部是素质的潜在特征,指社会角色、自我概念、潜在特质、动机等,逐级不易被挖掘与感知。
麦克利兰指出预测业绩的主要因素不是水上的学历、技能等外在条件,而是水下的深层素质,。
这个比喻看似浅显,却蕴含着巨大的理论价值和实践价值,对管理学尤其是人力资源管理产生了重大影响。
麦克利兰的胜任素质模型在人力资源管理中的优势得到不同国家的广泛认可,特别是在企业管理中被普遍接受和应用,为工作分析、人员招聘、人员培训、薪酬设计、绩效管理和职业生涯规划等提供了可操作的方法。
同以往的方法相比,成为从组织战略的需要出发、以强化核心竞争力和提高组织长远绩效为目标的一种人力资源管理工具。
、描述胜任特征的根本维度
胜任特征的尺度是从实证资料中产生的,许多胜任特征都有超过一个以上的维度。
最典型的维度有:
1.行动的强度与完整性:
描述胜任特征定义和级别的核心维度,展现该胜任特征驱动绩
效目标实现的强度,以及为实现绩效目标而采取行动的完整性,辞典中用A表示。
2.影响的范围:
描述胜任特征定义和级别的次级维度,表示受该胜任特征影响的人的数
量、职位的上下以及规模的大小,辞典中用B表示。
3.努力的程度:
包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度,即为到达某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。
、胜任特征辞典的结构
20项胜任特征都按照内容或作用的相似程度划分为6个根本的特征族,又依据每个特征族中对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分为2-5项具体的胜任特征,而相对于每一项具体的胜任特征都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明,并加典型的行为描述。
1成就导向:
标准/影响/创新
2重视秩序、品质与精确
3主动性:
时间/自我鼓励
级别行为描述
A.1〜5……
B.1〜5……
5人际理解:
深度/倾听与响应
6客户效劳导向:
客户需求/帮助或效劳
7冲击与影响:
行动/幅度
8公司认知:
深度/幅度
9关系建立:
程度/幅度
4信息搜集
帮助与效劳族冲击和影响族
管理族
认知族
个人效能族
10培养他人:
强度和完成度/数量和层级
11命令:
强度/数量和层级
12团队合作:
强度/规模/促成
13团队领导:
强度/规模/努力
14分析式思考:
复杂度/问题大小
15概念式思考:
复杂度和原创性/问题大小
16专业知识:
深度/幅度/取得/传播
17自我控制
18自信:
信心/面对失败
19弹性:
改善幅度/行动速度
20公司承诺
三、胜任特征级别的计分方式
胜任特征的级别划分为至少1-5级,目的是显示该胜任特征的强度、复杂性等特性的程
度、每个级别与下一个级别有显著的不同〔见图2-2,级别系统的设计以0为一个自然中点,对
有些胜任特征要素还设定了负值;1表示这些行为通常出现在一般绩效人员身上,而在绩优人
员身上却很少发生;它还说明这些行为会对高绩效产生负面的影响〕,因此也可以对人力资源管理的其他环节提供指导。
例如,一旦发现某人出现了负值,行为出现红色警戒,表示他的某种胜任能力有问题,必须加以培训、调职或解聘。
A.-1
误解他人
A.0
对他人缺乏正确、全面的认识
A.1
理解他人的情感或一些明显内容
A.2
对目前的情感和明显内容能够理解
A.3
理解他人的真正意图
A.4
理解深层次的问题
A.5
理解复杂的深层次问题
图2-2人际理解〔IU〕分级释义举例
成就与行动族
成就与行动族的胜任特征主要针对如何完成任务、如何达成目标,反映的是一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向。
该特征族通常不会直接涉及与其他人之间的关系,但事实上,无论是提高生产率还是改良工作绩效的行为都或多或少地实践着影响他人的能力以及为达成目标而运用的信息搜集能力。
1.成就导向ACH:
AchievementOrientation
希望更好地完成工作或到达优秀的绩效标准,可能是自己个人过去的表现〔积极的改
进〕,可能是一种客观的衡量标准〔结果导向〕,可能是比他人做得更好的业绩〔竞争力〕,
可能是自己设定的具有挑战性的目标,甚至是任何人从未做过的事〔创新〕。
A
成就行动的强度与完整性
A.-1
符合根本要求,但工作漫不经心,更热心工作以外的事,交流中难于生动描述工作细节,却热切谈论工作以外的话题
A.0
符合根本要求,但专注任务、努力工作
A.1
符合根本要求,但努力争取符合标准,偶尔对浪费与无效率表现沮丧
A.2
符合规定标准
A.3
自己设定并达成超过规定的优异标准
A.4
优化管理体系或管理工具,持续不断地改善绩效
A.5
自己设定并达成挑战性的目标
A.6
基于本钱收益的分析决策:
设立优先级或选择目标,明确评估潜在利润、投资回报率或本钱效益
A.7
基于公司风险的分析决策:
投入公司重要的资源和时间改善绩效,尝试全新并具有挑战性的目标,冋时减低风险,如开发产品和效劳,推行革新的作业方式,市场调查预先分析客户需求,鼓励及支持下属承当创新的风险
A.8
坚持不断创新的精神:
采取积极、充分的行动面对挫折和失败,达成创新目标
B
成就的影响范围〔A.3及以上〕
B.1
只关心个人的表现:
采用有效的时间管理及工作方式,只为改善个人绩效,或只影响单个下属
B.2
影响1-2个人:
实现小额的财务承诺
B.3
影响一群人〔4-15人〕:
实现中等数量的销售或财务承诺,或优化管理体系、提高群体效率,改良群体绩效
B.4
影响一个部门〔超过15个人〕:
实现一项大的业绩或财务承诺
B.5
影响一个中型公司或一个大公司的部门
B.6
影响一个大型公司
B.7
影响整个产业
C
创新的程度〔A.3及以上〕
C.0
没有创新
C.1
部门的创新:
尝试部门不曾经历的创新方法
C.2
公司的创新:
尝试公司不曾经历的创新方法
C.3
行业的创新:
尝试行业不曾经历的创新方法
C.4
整体变革:
推行产业全新而有效率的改革
成就导向的评价有三个维度,第一是行动的强度和完整性〔A〕,从想把一件事情做好
到达成创新的结果;第二是影响的范围〔B〕,从个人工作到整个公司;第三是创新〔C〕,
即个别行动和创意在不同公司或工作内容的新颖程度。
一般行为表现包括:
工作符合管理的标准设定并达成具有挑战性的目标进行本钱效益分析评估公司的风险
2、重视秩序、品质与精确CO:
ConcernforOrder,Quality,and
Accuracy
反映降低环境不确定性的潜在动机。
-1
缺乏秩序,导致诸多问题
0
规定秩序不适用或相关秩序缺之,但未发生问题
1
保持环境秩序:
办公家具、档案、工具和其它物品,排列整齐、井然有序
2
呈现整体秩序:
工作角色、期望、任务、资料,文件化管理、清晰明确
3
重复检查工作及信息的精确度
4
监控他人工作:
检查确认他人的工作质量、程序,或保存关于自己及他人的详细活动记录
5
监控资料及工程:
依照方案监控工程进度,检查完善相关资料,整体增进现有系统的秩序性
6
开发使用系统:
重组及追踪信息
7
开发复杂系统:
使用全新或详细、复杂的系统来提高资料的品质,或从的发现中推导新的秩序需求
该特征通过单一的维度说明维持及增进环境秩序的行动结构,从空间的秩序到设定一个机制维持资料的品质和秩序。
典型行为表现包括:
对工作和信息进行监控和检查
角色及功能保持清楚建立并维护信息系
3、主动性INT:
Initiative
重点在于采取行动,即在没有人要求的情况下,付出超出工作预期和原有层级需要的努
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力,改善并增加效益,防止问题发生,或创造出新时机。
A
时间层面
A.-1
沉于回想过去,无视当前的问题和机遇
A.0
面对当前的问题或机遇,在要求或指导下,被动地应对
A.1
面对当前的问题或机遇,主动地采取措施,不轻言放弃
A.2
积极主动地预测和应对当前的问题或机遇
A.3
遭遇危机时迅速决策行动
A.4
提前2个月采取行动,躲避问题或创造良机
A.5
提前3-12个月采取行动,躲避问题或创造良机
A.6
提前1-2年采取行动,躲避问题或创造良机
A.7
提前2-5年采取行动,躲避问题或创造良机
A.8
提前5-10年采取行动,躲避问题或创造良机
A.9
提前10年以上采取行动,躲避问题或创造良机
B
自我鼓励
B.-1
逃避必要的工作
B.0
只做一般性必要的工作
B.1
完成工作
B.2
付出额外心力完成工作,即使没有要求
B.3
完成超出职责规定的工作
B.4
承当远超要求的新工程任务
B.5
表现工作狂热:
不需任何正式授权,承当个人风险努力完成工作
B.6
调动他人力量:
付出额外的努力
在管理职位上,主动性表示在未来的一些关键点上采取行动、防止问题或创造时机,第一个评价维度是时间幅度〔A〕,从过去决策的制定到采取行动获取时机并面对问题;第二
个维度是说明不断的努力〔B〕,付出额外的时间以及不是公司要求的努力,完成与工作相
关的任务。
通常行为表现表现是:
坚持:
面对障碍与困难时不放弃
认识并把握时机
超出工作要求的绩效表现
对一项尚未发生的特殊时机或问题进行事先准备
4、信息搜集INFO:
InformationSeeking
由于强烈的好奇心及渴望,而主动进行信息的搜集,通过努力去获取更多的信息,而不是仅仅接受眼前现成的内容。
0
限于接收的资料:
没有搜寻任何其它相关信息
1
问询关系人:
行动之前直接询问利益关系人有价值的信息,甚至不怕遇到障碍
2
个人调查:
直接观察现场
3
挖掘真相:
深入探知情况及问题的核心
4
接触其它:
掌握其他渠道或对象的观点、资料及经验
5
研究:
在特定期间,通过系统的方法获得资料或反响,或通过报纸、杂志等正式研究渠道
6
以自己的方式持续搜集信息:
可能基于某种资料的兴趣与偏好
7
调动他人:
共同进行非正式探访
信息搜集只有单一维度,说明一个人搜集信息的深度及类别,从对问题涉及的人进行研究到进行更深刻的研究,甚至去寻访其他不相关的人以获得信息。
典型行为表现包括:
对一系列的问题进行探究,针对矛盾之处,不断挖掘真正的解决方法
探察未来可以利用的潜在时机或各种信息
直接观察现场
帮助与效劳族
帮助与效劳主要表达在愿意满足别人的需要,使自己与他人的兴趣、需要相一致,以及努力满足他人需要等方面。
该族的胜任特征既能单独影响人的行为,同时也能够支持影响力族与管理族的胜任特征发挥作用。
该特征族包括人际理解和客户效劳导向两类胜任特征。
5、人际理解IU:
InterpersonalUnderstanding
表示一种想去理解他人的愿望,能够帮助一个人体会他人的感受,通过对他人的语言、动作等理解、分享他人的观点,把握他人没有表达的疑惑和情感,并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感。
A
对他人了解的深度
A.-1
缺乏了解:
误解或惊讶他人的感受及行动,包括种族、文化或性别偏见
A.0
不适当:
没有表现
A.1
仅了解当前的情绪或陈述之一:
常与直接说服力结合〔影响力A.2-3〕
A.2
同时了解当前的情绪和陈述
A.3
了解含意:
了解他人尚未说明的想法或感觉,或敦促他人自发地采取行动
A.4
了解根本:
了解他人持续的感受、行动的原因,或公平看待他人特定的优缺点
A.5
了解复杂问题:
了解他人的根本态度、行为模式或问题的复杂原因
B
倾听与响应他人
B.-1
缺乏同情心,冒犯他人
B.0
不适当或没有显示倾听之意
B.1
被动倾听:
接受他人约谈、恭听他人倾诉,分析感受或含意,以理解其行动
B.2
主动倾听:
营造沟通时机,或设法了解,以影响、培养、帮助或领导他人
B.3
预测响应:
通过倾听与观察,预测他人反响,并预作准备
B.4
有回应的倾听:
回应他人关系的事情,或以助人的态度表达对他人的关心
B.5
采取行动提供协助:
对主动提出或观察得知的问题提供协助
人与人之间的理解与沟通包含两个维度,一是对他人理解的深度或复杂度〔A〕,从理
解明确的想法或明显的情感到理解他人行为背后复杂的隐藏的动机;第二是倾听与反响他人
〔B〕,从根本的倾听,理解他人过去的行为,到特意帮助他人解决个人或人际之间的困难。
通常行为表现包括:
认知他人的情绪和感觉
利用倾听与观察获得理解,预测他人的反响并做出准备
理解他人的态度、兴趣、需求和观点
理解他人的根本态度、行为模式或问题的原因
6、客户效劳导向CSO:
CustomerServiceOrientation
指具有帮助或效劳他人、满足他人需求的愿望,将努力的焦点放在开掘和满足客户的需要上。
A
以客户需求为重点
A.-3
负面看法:
表现出对客户的负面评论或指责,包括种族或性别的歧视
A.-2
缺乏清晰了解:
不清楚客户的需求和自己参与的细节,且没有采取改善仃动
A.-1
专注自身能力:
渴望客户以自己或公司的能力为重点,而不是客户的需要
A.0
提供最低程度的必要效劳:
对客户的问题立即给予未经准备的响应,但不探究客户的根本需求或问题
A.1
追踪:
追踪客户提出的询问、要求、抱怨,通报客户了解方案进展,但不探究客户根本的关心或问题
A.2
与客户在共冋的期望上保持清晰的沟通:
关注客户的满意度,提供有帮助的信息,并提供亲切愉快的效劳
A.3
承当个人责任:
卸下自我防卫的面具,迅速处理顾客效劳的问题
A.4
让客户随时找得到自己:
当顾客处于危机时期告诉其它保证联络的私人信息,或拜访客户时多停留时间
A.5
采取行动让事情更完善:
具体地为客户提供价值,为客户着想做事更完美,表达对客户的正面期待
A.6
满足客户根本的需求:
搜集有关客户的真正需求,即使远超先前所述,并筹划符合需求的产品或效劳
A.7
重视长期的效益:
以长远眼光解决客户的问题,可能会付出短期的本钱以维持长久的关系,为客户寻找长期利益,或采取行动为顾客创造可以预见的成果,并归功于客户
A.8
担任客户的参谋角色:
依照客户需要、遇到的问题或时机,提出独特见解的意见,逐步深入参与客户的决策过程
A.9
担任客户的辩护角色:
站在客户与公司的立场,维护公司的长期利益,如建议客户不要过度采购公司产品,或催促公司管理层解决顾客相关问题,或站在客户的立场处理有事实根据的客户抱怨申诉
B
主动帮助或效劳他人
B.-1
阻挠:
可能发表负面的评论,或厌恶麻烦的顾客
B.0
不采取任何行动:
成心找借口
B.1
采取例行或指派的行动
B.2
特意提供协助:
主动采取非例行的行动,付出正常两倍的时间和精力
B.3
付出很多精力:
主动采取非例行的行动,付出正常二到六倍的时间和精力
B.4
调动他人一起采取非例仃的仃动
B.5
付出极多精力:
连续占用很长的个人时间,承当或付出远超正常的艰难或精力
客户效劳导向包含两个维度,一是动机的强度和行动的完整性〔A〕,整个行动中以客
户信赖的参谋或辩护人的角色为重点;二是代表客户付出心力或采取行动的程度〔B〕,从
花费时间的多少到自愿为客户付出超常心力的举动。
典型行为表现包括:
搜集客户真正的需求,即使远超出客户原先的表述,找出符合其需求的产品或效劳愿意独立承当客户效劳问题的责任,不采取自我防卫的态度并迅速改正问题担任可信赖的参谋角色根据客户的需要和问题提出具有独特见解的意见以长远的眼光来解决客户的问题
冲击与影响族
冲击与影响族反映的是一个人对他人的影响力大小,常被称为“权力动机〞。
该族的胜任特征可以作为其他特征族发挥作用的根底,包括帮助与效劳族、管理族和成就与行动族等,该族中的胜任特征能否在公司中发挥积极的作用常受到公司中各方面利益导向的影响。
也就是说,如果利用冲击与影响族中的特征,以整个公司利益为代价换取个人成就的话,特征评价上只能为负值。
该特征族包括冲击与影响、公司认知和关系的建立三类胜任特征。
7、冲击与影响IMP:
ImpactandInfluenee
说明一种试图支配和统率他人的倾向,使一个人采取各种劝诱、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为。
A
为了影响他人而采取的行动
A.-1
个人化的权力:
在公司内进行剧烈的人际竞争,无视对公司的伤害,只关心个人的地位
A.0
不适合,或未表现出任何影响或劝导他人的意图
A.1
表现意图但未采取特别行动:
意图具有特定的影响或冲击,表现出对声誉、地位和外表的关心
A.2
采取单一的行动进行劝导:
未做出配合观众层级和利益的任何尝试,在讨论或演示会议中使用直接劝导的方式,例如通过推理、资料、目标,利用具体事例、视觉材料、示范说明等
A.3
采用一两个步骤的行动进行劝导:
未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试,例如仔细准备含有各种资料的演示文稿,或在讨论会议中提出两个或两个以上的论据
A.4
预计一个人行动或言语的冲击:
调整演示文稿或会议讨论,预先考虑一个行动或其它细节,以配合他人的利益和层级,造成人们对说话者印象上的影响
A.5
设计一个戏剧性的行动:
以身作那么展示想要他人做出的行为,或采取一个认真考虑的不寻常或戏剧性的行动,以制造一个特定的冲击
A.6
采取两个步骤以造成影响:
筹划配合特定观众或特定效果的每个步骤,或预先考虑到他人的反响并提前准备
A.7
二个仃动或间接影响:
利用专豕或其匕第二者造成影响,或采取二个不冋的仃动提出复杂的、经过筹划的论据组成政治联盟,或为使自己的想法成立、赢得幕后支持,沉着而谨慎地提供或保存信息以获得特定效果
A.8
复杂的影响策略:
使用专为个别情况而设计的复杂影响策略,使用复杂的政治手段达成一个目标或产生一个效果
B
影响的幅度:
自己的或其它的公司
B.1
另一个人
B.2
工作单位或方案小组
B.3
部门
B.4
分公司或中型公司
B.5
大型公司
B.6
市政府的、政治的或专业的组织
B.7
省政府的、政治的或专业的组织
B.8
国家政治的、政府的或专业的组织
B.9
国际政府的、政治的或专业的组织
描述冲击与影响有两个维度,一是为影响他人而采取行动的数量和复杂程度〔A〕,从坦率的陈述到涉及几个步骤或更多人的一系列方案等;第二是冲击的幅度〔B〕,从公司中的一个人到整个公司,甚至到世界范围的产业或政治事件。
常见行为表现包括:
在行动之前预先考虑人们对说话者的印象上所造成的影响提请他人注意资料、事实和数据
利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等
组成政治联盟,形成“幕后〞支持
沉着而谨慎地提供或保存信息,以获得特定的效果
8、公司认知0A:
OrganizationAwareness
指个人了解在自己的公司或其他公司中权力关系的能力,以及在更高的层次上,该公司在更大范围当中的地位,包括识别谁是真正的决策者以及哪些人能够影响他们,预测新的信息或情况将如何影响该公司中的个人与群体。
A
对公司了解的深度
A.-1
误解公司结构:
出现较大错误
A.0
非政治的:
响应明确的要求,专注自己工作,无视或鄙视公司政治
A.1
了解公司正式架构:
识别或描述、使用公司正式架构或层级,例如命令链、职权、规定等
A.2
了解公司非正式架构:
了解并可能利用公司非正式架构,识别决策影响者等
A.3
了解公司普遍情形和文化:
识别公司隐藏的约束力,预测特定时间或职位的行动空间;识别并使用有效的公司文化或语言等
A.4
了解公司政治:
了解、描述或操纵公司内部的权力和政治关系联盟、竞争
A.5
了解公司根本议题:
了解和提出当前公司行为或根本问题的原因、影响公司的机会或政治力量,或者描述公司的根本职务架构
A.6
了解公司长期根本议题:
了解和提出影响公司与外界关系的长期的根本问题、机会或政治力量
描述公司认知有两个维度,第一是了解的复杂程度或深度〔A〕,一个人了解一个公司
所考虑的要素数量、对公司了解的深度,从正式的命令链,到长期的根本问题系列;第二是个体了解的公司大小〔B〕,和冲击与影响使用的幅度相同。
典型行为表现包括:
了解公司的非正式结构辩明谁是主角,影响决策者等等
识别未言明的公司约束力在特定的时间或特定位置上,什么是可能的以及什么是不可能的
区分并指出影响公司的根本问题、时机或政治力量
9、关系的建立RB:
RelationshipBuilding
指与有助于完成工作相关的人建立或维持友善、良好的关系或联系网络。
A
建立关系的亲密程度
A.0
防止联络:
防止社交活动
A.1
接受邀请:
接受他人邀请或其它友善提议,但不扩大邀请或刻意建立工作关系
A.2
工作接触:
与冋事或顾客维持正式工作关系,气氛、风格或架构不一定正式
A.3
偶尔的非正式接触:
偶尔在工作中与冋事或顾客进行非正式接触,如谈论孩子、运动、新闻等
A.4
经常的非正式接触:
经常在工作中与冋事或顾客进行非正式接触,努力建立融洽关系
A.5
偶尔的社交接触:
偶尔在工作之外的场所与冋事或顾客建立友善关系
A.6
经常的社交接触:
经常在工作之外的场所与冋事或顾客保持友善关系
A.7
家庭接触:
偶尔与冋事或顾客安排家
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