项目管理各知识域ITO.docx

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项目管理各知识域ITO

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1.项目整体管理

1.1制定项目章程

1.1.1输入

1、合同

2、项目工作说明书

需要说明以下事项：

1）业务要求

2）产品范围描述

3）战略计划

3、事业环境因素

4、组织过程资产

组织过程资产包括：

项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。

分成以下两类：

（1）组织中指导工作的过程和程序

（2）组织的全部知识。

1.1.2方法、技术和工具

1、项目管理方法

项目管理方法定义了一系列项目过程组、相关的过程和控制功能，所有这些合并为一个发挥作用的整体。

2、项目管理信息系统

3、专家判断

1.1.3输出

1、项目管理章程

项目管理章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。

项目章程应由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布。

发布人其在组织内的级别应能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。

项目章程包括以下内容：

（1）基于项目干系人的需求和期望提出的要求。

（2）项目必须满足的业务要求或产品需求。

（3）项目的目的或项目立项的理由。

（4）委派的项目经理及项目经理的权限级别。

（5）概要的里程碑进度计划。

（6）项目干系人的影响。

（7）职能组织及其参与。

（8）组织的、环境的、外部的假设。

（9）组织的、环境的、外部的约束。

（10）论证项目的业务方案，包括投资回报率。

（11）概要的预算。

1.2编制项目范围说明书（初步）

1.2.1输入

1、项目章程

2、工作说明书

3、环境和组织因素

4、组织过程资产

1.2.2方法、技术、工具

1、项目管理方法论

帮助项目管理团队制定初步项目范围说明书，并控制初步项目范围说明书的变更。

2、项目管理信息系统

3、专家判断

1.2.3输出

1、项目范围说明书

项目范围说明书（初步）明确了项目及其相关的产品和服务、项目的需求和可交付物以及项目的边界。

明确项目及其相关的产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法。

内容包括：

（1）项目和范围的目标。

（2）产品或服务的需求和特性。

（3）项目的需求和可交付物

（4）产品验收标准

（5）项目的边界

（6）项目的约束条件

（7）项目假设

（8）最初的项目组织

（9）最初定义的风险

（10）进度里程碑。

（11）对项目工作的初步分解

（12）初步的量级成本做算

（13）项目配置管理的需求

（14）审批要求

由项目管理团队在范围定义过程中得出。

1.3制定项目管理计划

1.3.1输入

1、项目章程

2、项目范围说明书（初步）

3、来自中计划过程的输出

来自后面各章的计划制订过程的输出，作为分计划集成到项目整体管理计划。

此外更新这些计划过程的输出文件，也会导致项目管理计划的必要更新。

4、预测

预测涉及依据当前可用的信息和知识，可以依据工作绩效信息进行更新和再次发布。

5、环境和组织因素

6、组织过程资产

7、工作绩效信息

项目管理计划可以经变更而改变，也可能在项目的执行过程中由于发现该计划偏离实际而变更。

1.3.2方法、技术和工具

1.3.3输出*

1、项目管理计划

经项目各有关干系人同意的项目管理计划就是项目的基准，为项目的执行、监控、变更和收尾提供了基础。

项目管理计划可以通过批准的变更而改变。

包括以下内容：

（1）项目的背景

（2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小级和项目实施小组人

（3）项目的总体技术解决方案

（4）对于完成这些过程的工具和技术的描述。

（5）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段

（6）项目最终目标和阶段性目标

（7）进度计划

（8）项目预算

（9）变更流程和变更控制委员会

（10）沟通管理计划

（11）对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策

包括以下的分计划：

（1）范围管理计划

（2）质量管理计划

（3）过程改进计划

（4）人力资源管理计划

（5）沟通管理计划

（6）风险管理计划

（7）采购管理计划

2、配置管理系统

配置管理（ConfigurationManagement,CM）是通过对在产品生命周期的不同的时间点上的产品配置项进行标识，并对这些标识的产品配置项的更改进行系统控制，从而达到保持产品完整性、一致性和可溯性的过程。

3、变更管理系统

变更控制系统是定义了如何控制、改变和批准项目可交付物和文档的正式规范的集合。

1.4指导和管理项目执行

1.4.1输入

1、项目管理计划

2、已批准的纠正措施

已批准的纠正措施就是为了使预期的项目绩效符合项目管理计划的要求所形成的指导文件。

3、已批准的预防措施

已批准的预防措施就是为了降低项目风险发生的可能性而需要的指导文件。

4、已批准的变更申请

已批准的变更申请就是为扩大或缩小项目范围而授权的指导文件，批准的变更申请也可能修改项目的指导方针、项目管理计划、规范、调整预算或修订进度。

批准了的变更申请由项目团队来安排实施。

5、已批准的缺陷修复

已批准的缺陷修复是对在质量审查和审核过程中发现的缺陷进行纠正的指导文件。

6、确认缺陷修复

确认缺陷修复就是经再次审查的修复项已经被接受或拒绝的通知。

1.4.2方法、技术和工具

1、项目管理方法论

2、项目管理信息系统

1.4.3输出

1、可交付成果

2、请求的变更

3、实施的变更请求

4、实施的纠正措施

5、实施的预防措施

6、实施的缺陷补求

7、工作绩效信息

1.5监督和控制项目

是全面地追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

监控是贯穿整个项目始终的项目管理的一个方面。

1.5.1输入

1、项目管理计划

2、工作绩效信息

3、绩效报告

1.5.2输出

1、请求的变更，包括：

（1）建议的纠正措施

（2）建议的预防措施

（3）建议的缺陷修复

2、项目报告

1.6整体变更控制

整体变更控制贯穿于整个项目过程的始终。

对项目范围说明书、项目管理计划和其他项目可交付物必须进行变更管理，被批准的变更将被并入一个修订后的项目基准。

1.6.1输入

1、项目管理计划

2、申请的变更

3、工作绩效信息

4、可交付物

1.6.2方法、工具和技术

1、项目管理方法论

变更控制流程：

（1）受理变更申请

（2）变更的整体影响分析

（3）接收或拒绝变更

（4）执行变更

（5）变更结果追踪与审核

2、项目管理信息系统

3、专家判断

1.6.3输出

1、变更申请被批准或被拒绝

2、项目管理计划

3、已批准的纠正措施

4、已批准的预防措施

5、已批准的缺陷修复

6、可交付物

1.7项目收尾

项目收尾包括管理收尾和合同收尾。

管理收尾：

（1）确认是否满足需求

（2）确认是否满足标准

（3）转移到下一阶段

（4）收集项目或项目阶段记录，收集成功或失败教训归档。

1.7.1输入

1、项目管理计划

2、合同文件

3、组织过程资产

1.7.2方法、技术和工具

1、项目管理方法论

2、项目管理信息系统

3、专家判断

1.7.3输出

1、最终产品、服务或成果的移交

2、管理收尾办法和合同收尾办法

3、已更新的组织过程资产

2.项目范围管理

范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的项目范围在项目的全生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化。

2.1编制范围管理计划

制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。

2.1.1输入

1、项目章程

2、项目范围说明书

3、组织过程资产

4、环境因素和组织因素

5、项目管理计划

2.1.2方法、技术和工具

1、专家判断

2、模板、表格和标准

2.1.3输出

1、项目范围管理计划

项目范围管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或粗略的。

一个范围管理计划可以包括在项目管理计划中，或者是项目管理计划的一个分计划。

范围计划包括以下内容：

（1）根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法

（2）从详细的项目范围说明书创建WBS的方法

（3）关于正式确认和认可已完成交付物方法的详细说明。

（4）有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。

2.2范围定义

这个过程给出关于项目和产品的详细描述。

这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。

2.2.1输入

1、项目章程和初步的范围说明书

2、范围管理计划

3、组织过程资产

4、批准的变更申请

2.2.2方法、技术和工具

1、产品分析

2、识别出多个可选的方案

3、专家判断法

2.2.3输出

1、项目范围说明书

项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些可交付物必须做的项目工作。

包括以下内容：

（1）项目的目标

（2）产品范围描述

（3）项目的可交付物

（4）项目边界

（5）产品验收标准

（6）项目的约束条件

（7）项目的假定

2、更新的项目文档

2.3创建工作分解结构

将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元，它组织并定义了整个项目范围。

WBS的最低层被称为工作包，元素是能够被评估的、可以安排进度的和被追踪的。

2.3.1输入

1、详细的项目范围说明书

2、项目管理计划

3、组织过程资产

2.3.2方法、技术和工具

1、分解

分解工作结构应把握如下原则：

（1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分

（2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属

（3）相同层次的工作单元应有相同性质

（4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容

（5）便于项目管理进行计划和控制的管理需要

（6）最低层工作应该具有可比性、是可管理的，可定量检查的

（7）应包括项目管理工作，包括分包出去的工作

（8）WBS最低层次的工作单元是工作包

2、工作分解结构模板

2.3.3输出

1、WBS和WBS字典

每个WBS元素应该说明如下内容

（1）编号

（2）名称

（3）工作说明

（4）相关活动列表

（5）里程碑列表

（6）承办组织

（7）开始和结束日期

（8）资源需求、成本估算、负载量

（9）规格

（10）合同信息

（11）质量要求和有关工作质量的技术参考资料

2、范围基准

被批准的详细的项目范围说明和其相关的WBS以及WBS词典是项目的范围基准。

范围基准是项目管理计划的一个组成部分。

3、更新的项目管理计划

2.4范围确认

范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。

也称为范围核实过程。

项目范围确认包括审查项目可交付物以保证每一交付物令为满意地完成。

项目范围确认应该贯穿项目的始终。

范围确认民质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可以并行。

2.4.1输入

1、项目管理计划

2、项目范围说明书

3、可交付成果

4、WBS及WBS词典

2.4.2方法、技术和工具

1、检查

2.4.3输出

1、可接受的项目可交付物和工作

2、WBS及词典（更新）

3、变更申请

2.5范围控制

监控项目和产品的范围状态，管理范围变更

2.5.1输入

1、项目管理计划

2、项目范围说明书

3、WBS

4、WBS词典

5、绩效报告

6、批准的变更请求

7、工作绩效信息

2.5.2方法、技术和工具

1、变更控制系统

由变更控制委员会负责批准或拒绝变更申请。

CCB组成是灵活，可以是常设的也可以是临时的机构。

2、偏差分析

3、补充规则

4、配置管理系统

2.4.3输出

1、项目范围说明书（更新）

2、工作分解结构（更新）

3、WBS词典

4、范围基准（更新）

5、请求的变更

6、推荐的纠正措施

7、组织过程资产（更新）

8、项目管理计划（更新）

3．项目时间管理

项目进度管理计划包含在项目管理计划，选择了进度编制方法、进度编制工具以及确定并规范制订进度过程和控制项目进度过程的准则。

3.1活动定义

确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项细目。

检查点指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。

检查点可以当成一个固定采样的时点。

里程碑：

完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。

基线指一个配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。

基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。

基线一旦建立后其变化需要受控制。

重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。

周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是里程碑的表现形式。

3.1.1输入

1、事业环境因素

2、组织过程资产

3、项目范围说明书

4、工作分解结构

3.1.2方法、技术和工具

1、分解

2、模板

3、滚动式规则

4、专家判断

5、规则组成部分

（1）控制账户

（2）规划组合

3.1.3输出

1、活动清单

2、活动属性

3、里程碑清单

4、请求的变更

3.2活动排序

明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。

3.2.1输入

1、项目范围说明书

2、活动清单

3、活动属性

4、里程碑清单

5、批准的变更请求

3.2.2方法、技术和工具

1、前导图法

前导图包括活动之间存在的4种类型的依赖关系

（1）结束－开始的关系（F－S型）

（2）结束－结束的关系（F－F型）

（3）开始－开始的关系（S－S型）

（4）开始－结束的关系（S－F型）

自由时差＝后续工作的最早ES－本工作的EF

总时差＝LS－ES或LF－EF

2、箭线图法

虚活动：

不消耗时间，用来辅助表达活动之间的关系。

3、计划网络模板

4、确定依赖关系

在确定活动之间的先后顺序时有三种依赖关系。

（1）强制性依赖关系，指工作性质所固有的依赖关系

（2）可斟酌处理的依赖关系：

（3）外部依赖关系，指项目活动和非项目活动之间的依赖关系。

如软件项目测试活动的进度可能取决于来自外部的硬件是否到货。

5、利用时间提前量与滞后量

3.2.3活动排序的输出

1、项目进度网络图

2、活动清单（更新）

3、活动属性（更新）

4、请求的变更

3.3活动资源估算

计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源，每一种的数量，以及何时用于项目计划活动。

3.3.1输入

1、事业环境因素

2、组织过程资产

3、活动清单

4、活动属性

5、资源可利用情况

6、项目管理计划

3.3.2方法、技术和工具

1、专家判断

2、多方案分析

3、出版的估算数据

4、项目管理软件

5、自下而上估算

3.3.3输出

1、活动资源要求

2、活动属性

3、资源分解结构

4、资源日历

5、请求的变更

3.4活动历时估算

估算完成各项计划活动所需工时单位数。

3.4.1输入

1、事业环境因素

2、组织过程资产

3、项目范围说明书

4、活动清单

5、活动属性

6、活动资源要求

7、资源日历

8、项目管理计划

（1）风险登记册。

（2）活动费用估算

3.4.2方法、技术和工具

1、专家判断

2、类比估算（自上而下）

持续时间类比估算就是以从前类似计划活动的实际持续时间为根据，估算将来的计划活动的持续时间。

当有关项目的详细信息数量有限时，如在项目的早期阶段就经常使用这种方法估算项目的持续时间。

类比估算利用历史信息和专家判断。

3、参数估算

4、三点估算

活动历时的均值＝（最乐观+最悲观+4*最可能）/6

标准差＝（最悲观－最乐观）/6

1δ概率为68.24%

2δ概率为95.46%

3δ概率为99.73%

5、后备分析

3.4.3输出

1、活动历时估算

2、活动属性

3.5制定进度表

分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。

这一过程确定活动计划的开始与完成日期。

3.5.1输入

1、组织过程资产

2、项目范围说明书

项目范围说明书中含有可能影响制定进度表的制约因素与假设，如：

（1）强加于活动开始与完成的日期可用于限制活动的开始或完成既不早于也不晚于某个事先规定的日期。

（2）项目发起人、项目顾客和其他利害关系者经常对影响必须在规定日期前完成某些可将会成果的关键事件或里程碑发号施令。

3、活动清单

4、活动属性

5、项目进度网络图

6、活动资源要求

7、资源日历

8、活动历时估算

9、项目管理计划

3.5.2方法、技术和工具

1、进度网络分析

2、关键路线法

3、进度压缩

在不改变项目范围、进度、制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目进度时间。

进度压缩的技术有以下几种：

（1）赶进度

（2）快速跟进。

4、假设情景分析

假设情景分析就是对“情景X出现时应当如何处理”这样的问题进行分析。

最常用的技术是蒙特卡洛分析。

5、资源平衡

将稀缺资源首先分配给关键路线上的活动。

6、关键链法

为了保证活动计划持续时间的重点，关键链法添加了持续时间缓冲段，这些持续时间缓冲段属于非工作计划活动。

一旦确定了缓冲计划活动，就按照最迟开始与最迟完成日期安排计划活动。

7、项目管理软件

8、应用日历

9、调整时间的提前与滞后量

10、进度模型

3.5.3输出

1、项目进度表

2、进度模型数据

3、进度基准

4、资源要求

5、活动属性

6、项目日历

7、请求的变更

8、项目管理计划

9、进度管理计划（更新）

3.6进度控制

监控项目状态、维护项目进度以及必要时管理进度变更。

进度控制关注如下内容：

（1）确定项目进度的当前状态。

（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展

（3）确定项目进度已经变更

（4）当变更发生时管理实际的变更。

通常用以下的方法缩短活动的工期：

（1）投入更多的资源以加速活动进程。

（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作

（3）减小活动范围或降低活动要求

（4）通过改进演绎法中技术提高生交效率

3.6.1输入

1、进度管理计划

2、进度基准

得到批准的项目进度表，叫做进度基准。

进度基准是项目管理计划的一个组成部分，是测量与报告进度绩效的基准。

3、绩效报告

4、批准的变更请求

3.6.2方法、技术和工具

1、进度报告

2、进度变更控制系统

3、绩效衡量

4、项目管理软件

5、偏差分析

6、进度比较横道图

7、资源平衡

8、假设情景分析

9、进度压缩

10、制订进度的工具

3.6.3输出

1、进度模型数据

2、进度基准（更新）

3、绩效衡量

4、请求的变更

5、推荐的纠正措施

6、组织过程资源

7、活动清单（更新）

8、活动清单属性（更新）

9、项目管理计划（更新）

4、项目成本管理

项目成本失控的原因：

（1）对工程项目认识不足

（2）组织制度不完善

（3）方法问题

（4）技术的制约

产品的全生命周期成本

成本的类型：

可变成本：

随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。

固定成本：

不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。

直接成本：

直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。

间接成本：

来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本分摊给本项目的费用。

管理储备：

是一个单列的计划出来的成本，包括成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基线进行变更。

学习曲线理论：

当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递减。

成本管理计划是项目管理计划的一部分，能制定：

（1）精确等级。

（2）测量单位

（3）组织程序链接

（4）控制下限

（5）挣值规则

（6）报告格式

（7）过程说明

（8）成本变更控制系统及其与整体变更控制系统的关系

4.1成本估算

编制完成项目活动所需资源的大致成本。

4.1.1输入

1、事业环境因素

（1）市场条件

（2）商业数据库

2、组织过程资产

（1）费用估算方针

（2）费用估算模板

（3）历史信息

（4）项目文档

（5）项目团队知识

（6）吸取的教训

3、项目范围说明书

4、工作分解结构

5、工作分解结构词汇表

6、项目管理计划

（1）进度管理计划

（2）人员配备管理计划

（3）风险登记册

4.1.2方法、技术和工具

1、类比估算

指利用过去类似项目的实际费用作为当前项目费用估算的基础。

类比估算是一种专家判断，用于对项目的详细情况了解甚少的情况，以往项目的实质相似，而不只是表面上相似，并且进行估算的个人或集体具有所需的专业知识。

2、确定资源费率

3、自下而上估算

4、参数估算

5、项目管理软件

6、供货商投标分析

7、准备金分析

8、质量成本

4.1.3输出

1、活动费用估算

2、活动费用估算支持细节

3、请求的变更

费用估算过程可以产生影响费用管理计划、活动资源要求和项目管理计划的其他组成部分的变更请求，请求的变更通过综合变更控制过程进行处理审查。

4、费用管理计划

4.2成本预算

成本预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。

4.2.1输入

1、项目范围说明书

2、工作分解结构

3、工作分解结构词汇表

4、活动费用估算

5、活动费用估算支持细节

6、项目进度计划

7、资源日历

8、合同

9、费用管理计划

4.2.2方法、技术和工具

1、费用汇总

2、准备金分析

管理应急准备金不是项目费用基准的一部分，但包含在项目的预算之内。

因为它们不作为预算分配，所以也不是挣值计算的一部分。

3、参数估算

参数估算技术指在一个数学模型中使用项目特性（参数）来预测总体项目费用。

参数模型的费用和准确度起伏变化很大。

它们在下列情况下最有可能是可靠的：

（1）用于建立模型的历史信息是准确的。

（2）在模型中使用的参数是很容易量化的。

（3）模型是可以扩展的，对于大项目和小项目都适用。

4、资金限制平衡

如果在进度计划制定过程中以资金作为限制性资源，则可根据新规定的日期限制条件重新进行该过程，经过这种交叠的规划过程形成的最终结果是费用基准

4.2.3输出

1、费用基准

费用基准是按时间分段的预算，用做度量和监控项目整体费用的基准。

它按时段汇总估算的费用编制而成，通常以S曲线的形式表示。

费用基准是项目管理计划的一个组成部分。

2、项目资金需求

３、费用管理计划（更新）

４、请求的变更

费用预算过程可以产生影响费用管理计划，或项目管理计划的其他组成部分的变更请求。

4.3成本控制

影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

项目费用控制查找正、负偏差的原因，它是整体变更控制的一部分。

包括：

（1）对造成费用基准变更的因