企业营运资金管理运用研究.docx

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企业营运资金管理运用研究

企业营运资金管理运用研究

摘要：

营运资金质量管理不是一般的营运资金管理，它首先考虑的是营运资金的质量，追求的是营运资金的安全、高效及低风险运营；同时，它更侧重于营运资金质量的控制，通过对影响营运资金质量的风险进行识别、评估、应对与控制，降低营运资金风险，提高营运资金质量管理水平，从而确保企业能够应对金融危机，渡过难关。

本文主要对营运资金质量管理基础理论进行分析，阐明营运资金质量管理的概念框架，为以后的研究工作提供理论基础。

对我国企业营运资金质量管理的问题及原因进行分析，说明存在的问题，进而找出问题的原因。

进一步完善我国企业营运资金质量管理的对策，建立了营运资金质量管理的理论架构，提出了企业营运资金质量管理方略。

关键词：

企业；营运资金；研究

1营运资金的相关理论概述

1.1营运资金的定义

营运资金是指企业的流动资产总额减去各类流动负债后的余额，也称为净营运资金。

从营运资金的概念可以看出营运资金是短期资金，营运资金导致的现金流入与流出的时间在一年以内。

虽然从现金的流入与流出角度看，它是短期的，但是从占用时间上看它是长期存在的。

企业要保证生产经营活动的顺利进行，就必须要长期占用一定的营运资金。

营运资金是企业“循环的血液”，任何一个企业的生存和发展都离不开对营运资金进行有效的管理。

营运资金管理对于企业来说意义重大，一方面，资金链断裂危及企业的生存，另一方面，企业营运资金周转快慢，直接影响企业的营业收入，营运资金成本的高低影响企业的净利润。

此外，营运资金管理虽说是企业众多管理项目中的一个，但从中却可以反映出企业其他领域的管理状况。

正如CFO杂志在2009年的调查报告中所说:

“一个在营运资金管理方面有着突出表现的企业，也预示着在顾客需求的预测、产品和服务的传递、供应商关系管理等方面有较强的能力，同时也可以推动企业节约成本。

”这就是说一个企业的营运资金管理水平，能够从侧面反映一个企业的经营管理水平。

1.2营运资金管理的内容

在现代企业财务管理中，对营运资金的理解多种方式，本文认同的理解方式是：

企业营运资金是企业一定时期流动资产和流动负债的统称。

在这种理解方式下，营运资金管理应包括企业流动资产和流动负债管理的全部内这种理解方式将流动资产管理与流动负债管理一起进行，把企业的营运资金管理与企业一段时期的流动负债管理紧密地结合起来，体现了营运资金管理的目标。

营运资金管理是通过规划与控制流动资产与流动负债，使企业保持良好的偿债能力和获利能力，以经营活动现金流量控制为核心的一系列管理活动的总称，它是现代企业理财活动的一个重要方面。

其具体内容包括货币资金管理、短期投资管理、存货管理、短期借款管理、应收款与应付款管理等项目的管理。

1.3营运资金管理的理念

由于企业的营运资金有资金来源广、周转速度较快、变现能力强、来源渠道广和形态多样性等特点。

因此，营运资金的管理决不能是一种盲目的管理活动，而应该在一系列科学、合理的理念的指导下有序进行。

因此，在对营运资金进行管理时，应树立以下三种基本的理念。

1.3.1风险理念

风险理念是企业营运资金管理中一项重要的指导思想。

由于企业内外部环境的不确定性，企业经营过程中面临着各种风险。

营运资金触及到企业经营的各个环节，而生产经营的各个环节都存在发生风险的可能性，营运资金的管理必然与风险相联系。

因此，以风险理念指导企业营运资金的管理是十分必要的。

1.3.2成本理念

充分考虑成本因素也是企业营运资金管理中重要的理念之一。

成本与风险的联系十分紧密。

如果要确保企业营运资金的风险最低，一般情况下，就必须要求企业持有较大量的流动资产和较少地使用流动负债，这就会导致企业营运资金综合成本的上升。

因此，企业的营运资金管理就是要在风险和对应的成本中寻找到它们最适合的交叉点，在充分保证企业较低的风险或者保证风险在可以承受的范围内，不断降低企业一定时期营运资金的总成本。

1.3.3效益理念

经济效益理念应当是指导营运资金管理的又一基本理念。

营运资金管理的效益理念与一般意义上的效益理念基本一致，即指投入与产出之间的比例关系，投入越小产出越大说明效益越好。

也就是说，企业一定时期营运资金的占有量越小，而由此所获得的收益越大，就说明营运资金的使用效益越好。

但在日常财务分析中发现，我们很难找到营运资金占有量与企业收益指标的直接联系，所以我一般采用营运资金的周转率来表示营运资金利用效益的高低。

其依据为：

加速营运资金周转，可节约资金占用，在企业创造更多的收入的同时，降低企业流动资产的持有成本与流动负债的资金使用成本，其直接结果就是赚取更高的利润。

营运资金管理讲求效益，但这并不意味着只追求效益而不顾风险，恰恰相反，营运资金管理应该先将风险降到较低的程度或者被控制在可以承受的范围内。

只有在这个基础上才能最大限度地追求效益。

如果我们盲目追求效益，就可能使各种风险显现，给企业带来更大的损失，这样做法得不偿失。

因此企业建立风险防范机制也是效益理念的一种体现。

2企业营运资金管理的现状

2.1初步树立营运资金管理的理念

我国企业初步建立了营运资金管理的理念，并且设立较为独立、渠道多元的融资体系，改善部分企业营运资金管理无目标，以及融资难的困境。

但是目前企业营运资金管理的体系和制度尚不健全，企业对于营运资金管理的目标和重要性认识不足。

有些企业奉行“现金为王”的理念，认为现金越多越好，造成现金闲置，导致现金的管理成本和机会成本上升；而且大多数民营企业没有编制现金计划，对闲置资金没有充分利用；有些小规模企业的资金使用缺少计划安排，过量购置不动产，贷款投资所占的比例较高，面临的风险也增大，它们总是尽快收回投资，很少考虑扩展规模。

2.2企业营运资金管理的效率比较低下

企业要想管理好自己的营运资金，就必须要做好营运资金的事前规划。

但现实中企业往往不重视营运资金的事前规划，认为企业不需要投入多少营运资金，企业开始经营时赊欠供应商一点材料款，赊欠工人一点工资就可以经营了，产品售出后再偿还供应商与职工，然后再赊欠供应商与职工，产品出售后再偿还，就这样一直循环下去。

很多企业是这样想的，也是这样做的，但这种企业永远也不可能做大做强。

原因是在市场经济条件下，任何一个行业的赊销期限、销售价格，赊购数量与期限是由行业内无数个企业竞争决定的，个别企业只能服从，不能更改。

所以每一个企业存货占用的资金，应收账款占用的资金基本是固定的，企业不投入规定的营运资金就很难在市场中站稳脚跟。

如我国医药行业的赊销期限一般为三个月，那么医药企业的应收账款的周转率为4次（12÷3），假如一家医药企业的年营业额为12亿元，假如不考虑利润因素，则该企业应收账款应占用的资金为3亿元（12亿元÷4），如果这家医药企业不投入3亿元的应收账款营运资金，它就无法取得12亿元的营业收入。

现实中很多企业在投资新项目时，只测算固定资产投资额，不考虑配套的营运资金，等项目建成投产后发现企业还缺乏相应的营运资金。

新项目不是不能及时投产，就是不能满负荷运转，更有甚者直到项目已被市场所淘汰，还没有开始运转。

营运资金投资额与固定资产投资额相比较而言确实金额较小，但是金额小并不表示它不重要，它是投资项目的一个有机组成部分，离开它投资项目就是无法运转。

现实中企业对营运资金的管理还有一种凑合的管理思想，总认为营运资金是一种短期需要资金，需要时临时挪借一点。

这个项目需要资金了，先从那个项目上挪用一点，那个项目需要资金再从这个项目上挪用一点，如果哪个项目也挪不动了，就干脆推迟营运资金的开支，如果实在无法推迟，就高价筹集一点资金。

总是这样应付了今天，不管明天。

2.3企业营运资金管理的观念低下

现实中有很多企业营运资金管理制度很健全，营运资金的管理人员素质也很高，但是营运资金就是管不好。

为什么呢？

其实只注重营运资金自身的管理是不够的，也是不可能把营运资金管好的。

营运资金的收支是在经营活动中发生的，企业的经营活动不顺畅时，营运资金的流动也肯定是不顺畅的。

如企业销售的产品已经落令过时，难以售出，即使售出也难以及时将款项收回来时，企业的营运资金的运营就肯定会出问题。

要管好营运资金，首先就要管好影响营运资金的因素，如市场的开拓、产品的开发、营销网络的建设、诚信企业文化的建设等。

企业产品开发好了，市场销路打开了，经销商会不请自到。

由于你的产品销路好，经销商有利可图，经销商手里提着现金往你的企业里送，企业还会愁货款的回收吗？

企业还要愁自己的营运资金管理吗？

正是由于企业不注重营运资金的影响因素分析管理，现实中很多企业在营运资金管理中走了不少的弯路。

企业的货款收不回来，制定了很多货款回收的激励政策，并对相关的货款回收人员制定大量的货款回收任务，完不成任务的进行处罚。

结果货款也没收回来，员工的积极性也“罚”没了。

真是越管越乱，越管营运资金越紧张。

2.4企业营运资金管理的结构上尚合理

企业营运资金管理中不怕发现管理中存在的问题，只怕发现问题后不解决问题，导致问题越来越大，最后发展到无法收拾的局面。

现实中很多企业也积极检查营运资金管理中存在的问题，对于发现的问题往往要在整个企业内通报批评，并对相关责任人进行处罚，有时甚至是重罚，以引起相关责任人的重视，杜绝同类问题再次发生。

但往往该类问题下次照常发生，不是相关责任人不重视该类问题，而是企业没有找到引起问题发生的根本原因，没有对症下药，只是被问题的表面现象所迷惑，以罚代管。

企业发生营运资金管理问题后本应认真分析发生问题的原因，对找到的直接原因再进一步分析，分析它发生的原因是什么，以此类推层层深入，直到找到导致问题发生的根本原因，然后再以根本原因为切入点采取措施。

只有这样才能透过问题的表面现象，看到问题的本质，才能从根本上解决问题。

但现实中企业的领导人很难做到这一点，往往是问题出现在哪个部门，就处罚哪个部门的相关人员，根本不问他们有没有责任，下级人员只能听从，不得申辩。

发现问题后处罚相关人员的目的是为了解决问题，而不是为了处罚而处罚，不明原因的处罚不仅不利于问题的解决，而且还会导致问题进一步恶化。

现在很多企业的资金管理制度变成了罚款制度，制度的所有条款都与罚款联系在一起。

制定这样制度的目的是为了预防问题的发生，但制度的很多罚款条款是莫名其妙的，根本不可能预防问题的发生，因为很多处罚条款是预防问题发生的可能条件，而不是预防问题发生的必然条件。

在营运资金管理领域经常发生现金被贪污、挪用，下级私设小金库，下级截留应上交上级资金等问题。

企业发现这类问题后不是认真分析原因，制定相应的对策，而是以处罚代替。

其实问题根本没有解决，只是把问题暂时隐藏起来，等到问题堆积到一定程度，必然会给企业带来致命的损伤。

3企业营运资金管理中存在的问题及成因

传统的营运资金管理理论与方法研究均取得了显著的成绩，并为实际管理活动提供了有力的指导和帮助，也是本文研究问题的基础，为了能进一步开拓研究思路和方法，在这一章中我们在充分肯定传统营运资金管理理论与方法的基础上，对其存在的一些不足进行说明，并由此展开研究。

3.1缺乏科学的规划

营运资金的短期性与容易变现性导致营运资金的短期化管理。

企业往往不对营运资金进行长远规划，总是随意挤占营运资金。

具体表现为企业发生预算外意外支出，总是毫不犹豫的动用库存现金与银行存款，如果财务人员提出异议，企业领导总是训斥财务人员死板、教条，保险柜里放的钱不让用，财务人员是成心与领导过不去。

企业赊销产品时，不严格按照应收账款管理规定进行信用审查，往往重视销售业绩，重视市场开拓，重视客户资源，就是不重视货款的回收，不重视坏账损失，不重视企业不能及时收回应收账款就会导致资金断链。

在存货采购时，看到存货便宜时就想大量采购，只算低价采购可以节省多少成本，而不考虑多采购存货要多占用多少资金，会造成多少存货的呆滞积压，会发生多少减值损失。

在应付账款等流动负债的偿还方面，只想拖延偿还时间，占用客户的资金，没想这样做对企业信誉的损失，没想这对企业未来融资能力的损害。

以上分析的是营运资金自身管理的短期性，事实上通过长期投资挤占营运资金的情况更可怕。

企业经营情况不是很理想时，这种情况还不普遍，企业经营情况很好时，这种情况经常发生。

企业经营情况一好，企业就有盲目扩张的冲动，想着扩张后那大把大把的钞票，企业领导人就忘乎所以了，有条件有能力要扩张，没条件没能力也要扩张。

没钱建设厂房和购买设备就先挤占营运资金，想着以后扩张后会有那么大的利润还愁还不上挤占营运资金的那几个小钱。

表面上看领导确实有眼光，看的较远，想的是大钱，但问题是营运资金一时都不能短缺，一旦出现营运资金短缺，企业的生产经营就无法进行了，企业就要破产倒闭了。

3.2企业的内部管理结构存在问题

营运资金管理是一项系统工程，企业中任何一项资金发生变动都会影响营运资金的管理，而且资金的管理与生产经营活动的管理是密不可分。

传统的营运资金管理中注重单项营运资金的管理，而不注重与实物生产经营活动管理的结合。

往往营运资金管理的部门与实物生产经营管理部门是分离的，实物生产经营部门在做相关的投资与生产决策时往往不考虑对营运资金的影响，但他们的行为客观上引起了营运资金的变动，导致营运资金管理出现问题。

虽然财务部门一般要负责营运资金的管理，但事实上营运资金的发生根本不由财务部门控制。

企业中任何一个部门开展的活动都会引起营运资金的变动，各部门既然是营运资金的发生人，当然就应到承担营运资金的管理任务。

企业中这种观念还没有转变，业务部门认为让我们业务部门管理营运资金，那么还要财务部门干什么呢？

问题是业务部门业务一发生，营运资金跟着就发生了，在这时财务部门除了承认既定的事实，还能干什么？

所以营运资金的管理不能单靠财务部门管理，要靠企业的全员管理，要在生产经营的全过程中进行管理。

管理不是事后反映，管理更主要的是事前规划与事中控制。

企业的业务规划中必然要涉及营运资金的收支规划，企业的业务控制中必然会涉及到营运资金的控制。

这不可能由主观的部门划分而分开，事实上要分也分不开。

在企业的现实管理中对企业营运资金的管理没有形成系统化的管理思想。

每一个部门和每一个人员没有认识到自己的营运资金管理责任。

在他们行使自己的职权与履行自己的职责中只考虑到业务后果，没有考虑财务后果。

比如一个办公室职员在为企业购买办公用品时，他只想到我为企业购买这么多办公用品，但他没有想我替企业支付出去多少现金资金，他应该不应该在这个时间购买，从企业资金管理的角度看应该不应该购买这么多。

有时有些物资从业务的角度考虑企业应当购买，但从财务的角度看可能企业现在并没有充足的资金，如果不是急用的，最好要推迟购买。

3.3企业的业务流程和资金管理的整体目标脱节

传统企业的营运资金管理往往是为了管理而管理，在制定管理制度时不是围绕营运资金的整体目标来制定，而是追求管理自身的效果，特别是注重营运资金管理具体过程，而轻视营运资金的管理目标。

营运资金的管理目标是提高企业的价值，追求的是营运资金的综合管理质量，而不单单是营运资金的风险或成本，更不是营运资金管理制度的机械遵守。

现代企业实行的是部门化管理，每一个部门往往都负责营运资金管理目标某一方面，各部门从自身管理责任出发管理营运资金，只能保证营运资金的管理过程较好，难以实现营运资金的整体管理目标。

在现实中主要表现在以下几方面。

在应收账款的管理中，销售部门一般负责销售量，而财务部门负责收款。

销售部门为了良好地履行自己的职责，尽量放宽销售标准，扩大销售收入；而财务部门为了减轻收款的压力，尽量限制销售部门的销售。

另一方面销售部门为了扩大自己的销售业绩，不断提出营销方案，不断追加营销费用；财务部门为了减轻自己的筹资压力，不断反对销售部门的营销方案。

站在各自职责的角度上看这个问题，双方都较好的履行了自己的职责，但站在整个企业的角度上，企业整体的目标受到伤害。

这就是典型轻目标管理的后果。

在企业的存货采购管理中，采购部门负责采购企业生产经营所需的物资，财务部门负责货款的支付。

采购部门为了履行自己的职责，往往要提前采购或超量采购，财务部门常常对采购部门的随时调整采购计划十分不满。

在采购中存在的最大问题是采购人员吃回扣问题，不仅浪费了有限的采购资金，而且采购的物资往往因为质次价高，导致大量的废品损失。

为了限制采购中的营私舞弊行为，很多企业制定了招标采购制度，然而并没有提高采购营运资金的管理质量，照样造成很大的损失浪费。

4案例分析——以三株公司为例研究营运资金管理中存在的问题

4.1公司营运背景

1994年吴炳新以30万元注册资金成立了山东三株实业有限责任公司，主要从事三株口服液等保健品的生产。

就是这个不起眼的小公司创造了中国保健品行业最辉煌的历史，然而它的辉煌没有持续多久就迅速衰落瓦解了。

三株的辉煌时刻。

从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元；从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。

三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。

迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。

三株的瞬间衰落瓦解。

正如其迅速崛起一样，三株的失败，来得是那样突然。

时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。

在三株的高速发展阶段，产品宣传开始出现大量冒用专家名义、夸大功效、诋毁同行的言语。

种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生。

单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。

三株也因此被部分地方卫生部门吊销药品批准文号。

1996年6月，湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世，其家属随后向三株公司提出索赔，财大气粗的三株公司则拒绝给予任何赔偿，坚决声称是消费者自身问题。

遭到拒绝后陈伯顺家属一张状纸将三株公司告上法院。

1998年3月，法院一审宣判三株败诉后，20多家媒体炮轰三株，引发了三株口服液的销售地震，4月份（即审判后的第二个月）的三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元，15万人的营销大军，被迫削减为不足2万人，生产经营陷入空前灾难之中。

1999年3月，法院终审判决三株公司获胜，但此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态。

三株的200多个子公司停止，绝大多数工作站和办事处全部关闭，全国销售基本停止，6000名生产员工放假回家，库存积压价值7亿元。

到了2002年底，三株口服液因国家政策停止销售，仅余十几个小产品苦苦支撑。

4.2公司营运资金管理现状分析

创造三株辉煌奇迹的原因是多方面的，但成功的营运资金管理是它取得辉煌成绩的一个重要原因。

成功的营运资金管理是支撑三株辉煌奇迹的血脉。

在当时风云变幻、竞争白热化的国内保健品市场上保持强劲气势的企业并非三株公司一家，但与三株公司规模不差上下的几家保健品公司的日子并不好过。

当时广东某大企业生产的一种保健品，其市场占有率处在全国前列，但该企业的资金周转却不乐观，有20多亿元的货款无法回笼，严重拖了企业发展的后腿。

而三株公司当时的资金平均周转期为30天，这在国内企业是少有的，比国际平均水平的45天还要少15天。

4.2.1公司营运资金管理的成功经验

三株公司当时为什么能取得那样成功的营运资金管理成果呢？

三株公司资金运营的卓有成效首先得益于其成功的市场开发和产品开发，这是资金良性运转的基本前提。

当三株公司正式创建并开始开发自己的产品时，便一改求助于经销商的传统做法而把目光直接对准了消费者，迅速在全国各地建立起自己的营销网络。

三株公司在市场启动阶段绕过经销商，并非要抛开经销商，而是不让经销商卡脖子。

如果走传统的推销路子，让产品经过批发和零售两个环节才能到达消费者手中，销售回款在零售商那里沉淀一段时间，在批发商那里再沉淀一段时间,资金回笼速度势必降低，这将严重影响公司的产品开发与市场的深度开发。

因而三株公司没有“推销”的概念，只有“做市场”的概念，一旦打开市场，经销商便不请自来，主动要求代销三株公司的产品。

三株公司的成交原则是一律现金交易，否则免谈。

由于产品本身旺销，经销商有利可图，自然也能爽快接受。

就这样，三株公司牢牢控制了资金的主动权，有力地支持了企业的快速发展，创造了三株的辉煌奇迹。

4.2.2公司营运资金管理的教训

那么三株公司又是如何瞬间衰落瓦解的呢？

正是“成也萧何败也萧何”，三株公司靠成功的产品开发和市场开发取得骄人的营运资金管理成果，然后依靠强有力的资金后盾支持了公司的快速发展；而三株公司取得辉煌成功后就骄傲自满了，不注重产品开发和市场开发了，最可怕的是不注重消费者的利益了，不注重公司的信誉了。

为了扩大销售，将自己的产品吹夸成保治百病的灵丹妙药，让消费者屡屡上当受骗，最后导致了命案官司，让自己的信誉一扫落地。

从此三株公司的产品销售不出去，货款回收不回来，没钱支付员工工资，没钱重新市场营销，资金彻底断链，只好工人放假，生产停止，营销停止。

三株公司自己搬起石头砸了自己的脚。

由此案例可以看出，成功的生产经营管理是营运资金管理成功的前提条件，失败的生产经营管理是营运资金管理失败的根本原因。

那种只注重营运资金自身管理，而不考虑生产经营对营运资金管理的影响，注定是要失败的。

5优化企业营运资金质量管理的对策

5.1企业营运资金质量管理

通俗的讲，质量管理是建立质量方针，目标，在质量管理体系中，通过质量策划、质量控制、质量改进和质量保证等管理职能活动实施质量方针，并实现质量目标的全部管理活动。

企业营运资金质量管理是建立营运资金质量方针、目标，并在营运资金质量管理体系中，通过营运资金质量策划、质量控制、质量保证和质量改进实施方针，并实现质量目标的全部管理活动。

因此，企业营运资金质量管理应开展以下活动：

5.1.1建立企业营运资金质量方针

这个方针应体现营运资金质量价值观，明确为营运资金使用方、提供方、相关方和监管方服务的宗旨，并追求各个利益相关方满意的理念。

5.1.2制定企业营运资金质量管理的目标

质量目标是在营运资金质量方针确定的框架内制定，并作为财务管理总目标的一部分，为财务管理总目标服务。

方针可以是定性的，反映宗旨、方向和价值理念，但目标应该是定量的、可分解、可测量和考核。

5.1.3建立企业营运资金质量管理体系

企业营运资金质量管理应在营运资金质量管理体系中展开，这个体系是由与营运资金相关的人、财、物和信息构成的隶属于财务管理体系的一个小体系，重要的是该体系要围绕营运资金质量方针目标，明确组织结构、人员职责、权限、沟通交流等管理活动职能，并有效支持各项营运资金管理过程的开展。

5.1.4开展营运资金质量策划

企业营运资金质量策划最主要的任务是确定营运资金质量目标，这个目标是财务管理目标的具体分解，也是实现财务目标的保证。

为实现这一目标必须考虑所需的运行过程、程序和相关的资源。

所以营运资金质量策划必须考虑：

第一：

营运资金质量管理体系的策划，确定与营运资金运行相关的人、财、物信息等要素之间的关系和相互作用。

比如说人员职责、权限、沟通方式、组织结构等；第二：

营运资金运行过程和程序的策划，确定营运资金、运作流程、规则、结构关系等；第三：

营运资金相关资源的策划，确定营运资金的提供方、来源渠道、数量额度等。

5.1.5认真开展企业营运资金质量控制

营运资金质量控制主要是对营运资金风险与成本两方面的控制。

目的在于使营运资金满足各利益相关方的要求。

要针对与风险和成本相关的各种要素制定控制标准，改进控制方式方法，提高控制效果。

同时还要注意对营运资金的构成因素、种类及其结构进行优化，用系统观念看待营运资金，注重发挥其整体功能，统筹兼顾成本与风险两个方面，以求整体效果最优。

5.1.6重视搞好企业营运资金质量保证

营运资金质量保证主要是对内保证满足企业正常的生产经营活动对营运资金的需要，对外提供各利益相关方要求能够被满足的信任，即建立企业良好的资金信誉。

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