人力资源管理期末复习.docx
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人力资源管理期末复习
第一章人力资源概述
一、人力资源与管理
1、什么是人力资源?
人力资源是指推动经济发展和社会发展的人的劳动能力。
人力资源的内涵:
智力劳动能力和体力劳动能力;现实劳动能力和潜在劳动能力。
人力资源的载体:
劳动能力拥有者
影响人力资源的主要因素:
宏观方面微观方面
管理的过程与职能:
1、计划2、组织3、人事4、领导5、控制
彼得·德鲁克说:
“管理是使命,管理是一种科学,但是管理亦是人,管理的成功就是管理人的成功,每种失败是管理人的失败,是[人]在管理,而非[势]在管理,一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏”。
管理的概念
管理分层次:
决策管理执行管理或泛指管理行政管理或日常事务管理
管理既是一门科学,又是一门艺术。
管理是管理人员行使特定职能以达到组织目标的过程。
“有心有力”,“有心无力”,“有力无心”,“无心无力”四种人的管理
对管理的解释管理就是利用人或借助人把事情做好。
工人、职员:
任务导向问题
基层管理者:
开始考虑人的问题
中层管理者:
多数时间考虑如何调动人的积极性的问题
高层管理者:
大多数时间考虑人力资源战略和政策的问题
管理者的职责:
求才;用才;育才;激才;留才
人事管理是人事部门的事,人力资源管理是每一个管理者的职责。
人力资源管理
“人力资源管理是获取、培训、评估员工和为员工提供薪酬的过程,并且关心员工的劳资关系,健康与安全以及家庭。
”——加里•德斯勒
管理的四大变化
管理目标的变化;管理方法的变化;管理工具的变化;管理精神的变化
人力资源的特点
能动性:
人具有主观能动性,能积极主动地,有目的地,有意识地认识世界和改造世界。
两重性:
人是生产者,又是消费者。
时效性:
幼年→少年→青壮年→老年期,人的各阶段的体力和智力不同,培养、开发、使用规律性也不同。
智力性:
人不仅有主观能动性,而且还是科学文化的载体。
人的智力的继承和发展使得人力资源所具有的劳动力随时间的推移,得以积累、延续加强。
人手→人脑。
可再生性:
人力资源的再生性除了遵守一般生物学规律外,还受到人类意识的支配和人类活动的影响。
社会性:
人是构成人类社会活动的基本前提,人力资源是一种社会资源。
人,是一个具有多种质的规定性的概念。
人,有其自然性,也有其社会性,有其经济性,也有其政治性。
2、人力资本
什么是人力资本?
体现在人身上的、以人的数量尤其是质量表现出来的资本。
人力资本对经济起生产性的作用,使收入增加。
人力资本必须通过投资才能形成。
它的所有权不能继承或转让。
人力资本投资:
教育投资;健康投资;迁徙投资
人力资本投资的特点:
人力资本投资的效益滞后、产出特殊、主体多元、形式多样、产权私有
中国人力资源的特点:
(1)人力资源数量上非常丰富。
(2)劳动年龄人口呈较快的增长。
(3)劳动力整体科学文化水平低、素质差。
存在的问题:
结构上:
人口总量过剩与机构性人才短缺
配置上:
新型的管理体制不系统
开发上:
适应性培训缺乏
激励上:
合理的分配制度没有
知识员工的特征:
知识员工是“掌握和运用符号与概念、利用知识或信息工作的人。
”
知识员工的特点:
主要从事创造性的劳动、工作过程不易监督和控制、绩效不易考核与评价、较高的流动性、较高的独立性和自主性、具有实现自我价值的强烈愿望、尊重知识、蔑视权威
人力资源管理包括(人力资源计划、工作分析与评价、员工招聘、员工培训、职业生涯管理、薪酬福利管理、绩效评估、国际人力资源管理)
21世纪HR管理面临的三大挑战:
全球化:
要求HR专家把握六种关键技能:
管理竞争、适应复杂性、把握变化、在干中学习、完善组织行为、以人为中心进行管理。
组织的变化:
要求HR专家协助企业高层管理者推动组织变革,适应组织的变化。
知识工人短缺:
要求HR专家调整或重造企业的HRM系统,保持HR竞争力。
21世纪HRM的10个新特点:
1、重视高科技的作用2、构建更有效的HRM体系3、采用更灵活的HR政策4、加强人际合作与交往5、组建学习型组织6、实行有效的薪酬和福利规划7、重视员工职业生涯的发展8、卓越有效的领导9、创立良好的企业文化10、发挥HR专家的作用
职能
成功企业的特质:
以人为本、尊重个人的企业文化
对员工需求经常进行评估,定期做员工满意度调查
重视企业内部沟通,包括上级与下属之间、同事与同事之间
重视员工发展的长远计划
重视优秀人才的选拔与训练
长寿公司的共同的关键要素:
长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。
要有凝聚力,员工有较强的认同感。
是宽容的。
在财政上是比较保守的。
提高职业生活质量
职业生活质量(人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。
)
1.劳动报酬2.福利3.工作的安全性4.灵活的工作时间5.工作紧张程度6.参与有关决策的程度7.工作的民主性8.利润分享9.退休金权利10.能力的提高11.工作时间的缩短
12.舒适的工作环境13.融洽的人际关系14.开明的上司15.工作的挑战性16.良好的培训
17.公平的对待
16种提高竞争优势的人力资源管理实践
1.就业安全感2.招聘时的挑选3.高工资4.激励工资5.雇员所有权6.信息分享
7.参与和授权8.团队和工作再设计9.培训和技能开发10.交叉使用和交叉培训11.象征性的平等主义12.工资浓缩13.内部晋升14.长期观点15.对实践的测量16.贯穿性的哲学
人力资源管理基本原理
X理论,经济人假设
懒惰,尽可能逃避工作
没有雄心壮志,不喜欢负责任,宁可让人领导
个人目标与组织目标都是矛盾的,为达到组织目标须靠外力管制
缺乏理智、不能自制,易受他人影响
目标是满足基本的生理及安全需要,选择经济上获利最大的事去做
少数能克制自己的人应负起管理责任
社会人假设
交往的需要是人们行为的主要动机
专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义,也使人失去了工作的动力,应从工作的社会意义上寻求安慰
工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响
应满足工人归属、交往和友谊的需要,工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高
Y理论,自我实现人假设
工作可能是一种满足,也可能是一种惩罚,具体视环境而定。
厌恶工作不是人的本性
人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标
如果给人提供适当的机会,就能将个人目标和组织目标统一起来
逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感,通常是经验的结果,而不是人的本性
多数人在解决困难问题时,都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性
普通人的智能潜力只得到了部分发挥
梁启超的尽性主义,是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。
复杂人
人的需要不仅是复杂的,而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变
人在同一时间有多种需要和动机
人在组织中生活,可以产生新的需要和动机
人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机
一个人是否感到满足或是否表现出献身精神,决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系
由于人的需要、能力上的差别,对同一管理方式各个人的反应是不一样的,没有一套普遍适用的管理方法
人事矛盾一般规律
事的总量与人的总量的矛盾
事的结构与人的结构的矛盾岗位要求与个人素质的矛盾
人力资源管理基本原理
以人为本原理要素有用原理个体差异原理互补增值原理同素异构原理
能级层序原理激励强化原理公平竞争原理文化凝聚原理信息催化原理
动态适应原理
战略企业人力资源运行系统
四大机制:
牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
四大支柱:
机制、制度、流程、技术
六大系统:
基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统
一个核心:
价值评价与价值分配(考核与薪酬)
最高境界:
文化管理
人力资源管理4种新角色(素质模型)
业务伙伴变革推动者人事管理专家领导者
企业人力资源管理的责任承担:
企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情,也是全体管理者及全体员工的责任。
人力资源规划的内涵
(一)定义
人力资源规划是根据组织的战略目标,科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略,确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求,使组织和个人获得长远利益。
人力资源规划是指在不断变化着的环境中,合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给的情况,并据此制定或调整相应的政策和实施方案,以确保组织在恰当的时间,恰当的岗位上获得恰当人选的动态过程。
(二)HRP重要性、必要性、作用:
外部环境在变化:
如国家退休年龄政策、观念变化、技术上的变化影响人力资源素质和流动性。
有助于减小未来的不确定性:
为公共部门未来发展做好人才储备。
优化人员结构,营造新的组织文化
匆忙招聘的负面效果:
易降低标准,若招很多单身或易迁徒年轻员工,又易流动,所以应进行HRP
人力资源规划的作用体现在:
对组织的贡献对人力资源开发与管理的贡献
人力资源规划的必要性:
企业中经常出现职位空缺的现象
在流动率较高的情况下,匆忙招聘会导致录用标准下降
现代大工业生产要求劳动力水平的稳定
计划有助于减少未来的不确定性
(四)HRP与其他HR职能的关系
1.工作分析是在制定人力资源规划中必须使用和参照的重要指标体系。
因岗设职,而不是因人设职。
根据组织发展所需要的岗位,来规划人员结构。
2.规划是公职人员录用、任用、晋升、交流、工资、培训、辞退、退休的基础和依据。
人力资源规划本质目的在于,为适应组织现在与未来发展的目标,预测和确定未来的人力资源素质结构。
人力资源规划的层次:
环境层次组织层次部门层次数量层次活动层次
人力资源规划的程序:
调查分析准备阶段预测阶段制定规划阶段
规划实施、评估与反馈阶段
人力资源需求预测
德尔菲法经验预测法趋势预测数学模型法
3、核心人才规划
核心人才规划步骤
1、依据战略明确核心人才的定义和范畴,即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才
2、企业核心人才盘点,检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求(数量差异、能力差异与结构欠缺)
3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较,确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况
4、核心人才总量、结构与提升的系统规划
5、核心人才队伍建设策略规划:
核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划
二、人力资源规划的内容和方法
如何构建HRP模型?
(一)收集信息
(二)HR需求预测
1.趋势分析
(1)定义:
通过分析组织在过去5年左右的时间中的雇佣趋势,然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。
2.比率分析
(1)定义:
以下面两种因素的比率为依据进行的预测分析的技术:
•某些原因性因素(如销售额);
•所需要的雇员数量(如销售人员数量)。
(2)特点:
假定政策目标和意图,生产率保持不变,或提高了一定服务标准。
3.散点分析
(1)定义:
一种通过确定组织的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测组织未来人员需求的技术。
如果两者是相关的,那么一旦你能预测出组织的业务活动量,你就能预侧出企业的人员需要量。
4.计算机化预测系统
(1)定义:
人事专家和直线管理人员将所需要的信息综合起来,由计算机输出相应指标的预测技术。
5.管理人员的判断
(1)主观判断是对客观指标的修正,体现在:
•提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定
•技术和管理变革导致生产率的提高。
•可能获得的财力资源。
6.德尔菲法Delphi法──专家直觉预测法(思想库法)
(1)定义:
是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来,由若干专家(并非学术意义上的)对每一问题达成意见的程序化方法
(2)简要过程:
专家匿名函询调查专家进行预测组织者对专家意见进行整理并反馈
由专家对预测事项作出评价和说明反复3-5轮
(三)组织内候选人供给预测
1.人工信息系统——“人员储备与开发记录卡”2.人员配置图
3.马尔可夫分析法4.计算机信息系统
工作分析
工作分析就是通过这一系列程序,我们可以确定某一工作的任务和性质是什么,以及哪些类型的人(从技能和经验的角度来说)适合被雇佣来从事这一工作。
工作说明书(jobdescription,工作的内容是什么)
工作规范(jobspecification,雇佣什么样的人来从事这一工作)
工作分析的性质
工作活动与行为与他人的交往活动绩效标准使用的仪器与设备
工作环境上级与下属所需的知识、技术和能力
工作:
一组具有共同的任务、职务和职责的职位组合
任务:
由一系列动作所构成的可以明确区分的工作活动。
岗位:
由个体所担任的几项任务构成的工作单位。
职责:
必须承担的任务与职务。
职位:
由一个人所承担的任务与职责;在一个组织中每个人都有一个职位(即一个人所干的工作)(一个工作团队中包括一名主管、两名高级职员、4名软件程序员。
这样,这个工作团队中就有3个工作7个职位)
工作分析:
确定组织中完成特定工作所需要的技能、职责与知识的系统活动过程。
通过工作分析得到的成分工作分析为工作的描述和说明提供了必要的信息。
工作描述:
一种提供工作的任务、职能和责任信息的文件。
绩效标准:
工作描述中出现的内容,标示员工完成的是什么工作及什么样的成绩是令人满意的。
工作说明:
概括一名员工能够令人满意地完成工作所需要的最低条件(包括知识、技术与能力)的文件。
工作分析的一般程序
步骤1:
确定工作分析信息的用途:
是编写工作说明书和作为甄选的基础;还是对工作进行量化排序。
目的不同,方法也不同。
步骤2:
搜集与工作有关的背景信息:
如组织图和工作流程图
步骤3:
选择有代表性的工作进行分析:
一般而言,选择不同职能部门的岗位进行工作分析。
步骤4:
搜集工作分析的信息(见后)
步骤5:
同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息:
与从事这些工作的人员,以及他们的直接主管人员进行核对才有可能不出现偏差
步骤6:
编写工作说明书和工作规范
工作说明书,就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。
工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及丁作背景或经历等方面要求的书面文件。
三、怎样做工作分析
•收集哪些信息
1.工作活动:
承担工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些。
2.工作中人的行为:
对承担工作的人有什么样的要求,如需要人消耗多少能量、要行走多远的路途等等。
3.工作中所使用设备以及其他辅助工作用具:
生产的产品;加工的材料;接触或需要的知识(如生物或法律方面的知识)。
4.工作的绩效标准:
达到什么样的结果,我们对这个员工的工作表示满意。
5.工作背景:
这里所涉及的信息既包括工作的物理环境、工作时间表,以及和什么样的人打交道等。
6.工作对人的要求:
人的知识或技能(教育水平、培训经历、工作经验等)和个人特性(生理特征、人格品行、兴趣等)有何种要求。
•谁来收集信息
首先,人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等)观察和分析正在进行中工作。
主管人员填写问卷,在问卷中列举出其下属的主要工作活动。
最后,由承担工作的雇员及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性描述。
工作分析的法律意义
工作分析在帮助雇主遵守公平就业机会法规方面也发挥着至关重要的作用。
美国的联邦准则和法庭裁决告诫雇主在运用筛选工具(如测验)对工作绩效进行预测和估计之前,必须进行完整的工作分析。
工作分析的方法
(一)访谈法
1.对象:
(1)对每个雇员进行个人访淡:
结构化、半结构化、无结构;一般访谈、深度访谈
(2)对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈:
一般座谈、团体焦点访谈
(3)对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。
2.优缺点
广泛、迅速有效,挖掘工作关系,解释必要性,宣泄
扭曲信息,扭曲职责
(二)问卷法
1.问卷类型:
结构化;半结构化问卷;开放式问卷
2.优缺点:
快速高效地获取信息设计问卷并进行统计成本大
3.适用目的:
对工作进行量化排序,并与工作报酬相联系的工作分析
(三)观察法
1.观察法对那些程序化较强的,较多通过身体动作完成的工作更适合。
2.适用的工作类型:
门卫、流水线上的作业工人、警察、前台小姐等
3.不太适用的工作:
脑力活动(律师、设计工程师、科学家);突发或偶发事件(急救护士)
4.直接观察法与访谈法结合,口语报告(厨师、蛋糕师)。
(四)现场工作日记/日志法
要求从事工作的雇员每天记现场工作日记或日志(participantdiary/Iogs),即让他们每天记录下他们在一天中所进行的活动。
每个雇员都要将自己所从事的每一项活动拨照时间顺序以日志的形式记录下来。
它可以向你提供—个非常完整的工作图景。
(五)职位分析问卷法:
PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)
1.将工作从5个基本的领域(任务)分析
(1)是否负有决策/沟通/社会方面的责任;
(2)是否执行熟练的技能性活动;
(3)是否伴随有相应的身体活动;(4)是否操纵汽车/设备
(5)是否需要对信息进行加工
2.每个活动领域又从6个方面来评价:
(1)工作信息的输入
(2)心理活动(3)工作产出
(4)与其他工作的关系(5)工作背景(6)其他工作特征
3.进行等级评价,给出量化数值,将每个活动领域中的6个方面的分析数据相加,每个工作都能获得5个分值,使得工作之间可以量化比较。
4.适用目的:
工作评价,进而决定该工作的工资等级和奖金
(六)功能性工作分析法(functionaljobanalysis)
•执行工作时需要得到指导的程度
•执行工作时需要运用推理和判断能力的程度
•完成工作所需要的数学能力的程度
•执行工作时所需要的言语表达能力的程度
•确定工作的绩效标准以及工作对任职者的培训要求
四、职位说明书的编写
(一)工作标识:
工作名称,工作地位,工作代码,工作部门,直接主管,工资范围,编写日期
(二)工作综述:
应当描述工作的总体性质,因此只列出其主要功能或活动。
“执行需要完成的其他任务”是笼统的描述
(三)工作联系
•报告工作对象:
雇员关系副总裁。
•监督对象:
人力资源职员、考试管理员、劳资关系员以及一个秘书
•工作合作对象:
所有的部门经理和行政管理人员。
•接触的公司外部人员:
就业机构、管理人员代理招募机构工会代表,就业办公室以及各种公司客户等。
(四)工作的责任与任务
•职位说明书的另外一部分是关于工作责任和工作任务的详细罗列。
《职位名称词典》
(五)工作权限
职位说明书中还应当界定工作承担者的权限范围,包括决策的权限、对其他人实施监督的权限以及经费预算的权限等。
比如,工作承担者有权批准购买500美元以上物品,有权批准雇员请假或缺勤的时间;有权对部门内的人实施惩罚;有权建议提薪;有权进行新雇员的面谈和雇用等等。
(六)工作的绩效标准
例:
任务——将应付账款准确过账
1.在同一个工作日内收到的发货票要在当天过账。
2.对于收到的所有收据都必须在收到收据的第二天之前送交负责的部门经理处签字认可。
3.平均每月发生记账失误不得超过三次。
4.每月的第三个工作日结束时必须平衡总账。
(七)工作条件和工作的物理环境
包括噪音水平、危害条件或热度等。
编写工作说明书的准则
清楚明了(有区分度)指明范围(工作关系)
专门化(标准化的词汇)简单化(易懂)
五、工作规范的编写
(一)以受过训练者和未受过训练者为对象的工作规范
(二)以判断为基础的工作规范
(三)以统计分析为基础的工作规范
培训与开发
问题的提出:
1.如何将员工职业生涯的发展与企业的培训开发管理相联系
2.如何基于企业战略的要求建立企业培训开发的系统
3.如何构建培训开发的系统,如何对这一系统进行管理
4.培训开发的效果评估
5.培训开发体系与学习型组织的建立
一、培训与开发的意义
(一)致力解决的问题更加复杂
与半个世纪之前相比,政府所面临的社会问题要复杂地多,比如城市新移民(民工学校等,城市化等),吸毒,下岗,环境污染等。
(二)全面质量管理的挑战
全面质量管理是一种管理哲学,它通过关注质量和满足顾客需要来改进雇员的绩效。
•星巴克等企业的培训(课后查阅
(三)节约成本、提高效能
以最低投入获得最大收益的思想
(四)组织变革的途径
•知识就是力量!
知识怎么样变成力量?
——培训
为什么要进行培训
培训是提高企业整体绩效水平的有力武器
培训是调动员工积极性的有效方法
培训是增强企业凝聚力的有力杠杆
培训是企业创造竞争优势的重要途径
二、什么是培训
培训(training)是指组织有计划地实施有助于雇员学习与工作相关能力的活动。
这些活动包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。
培训与人力资源开发的区别
培训通过对员工教育或指导使其具备目前工作所需要的能力与知识。
人力资源开发企业通过培训及其他工作改进员工能力水平和企业业绩的一种有计划的、连续性的工作。
培训与人力资源开发的关系
培训是人力资源开发的主要手段,但不是唯一手段。
人力资源开发不仅跟培训有关,而且跟HRM的其他职能有关,特别是跟绩效考核有关
三培训的基本过程
理想地说,任何培训计划都由四个步骤构成:
评估步骤的目的在于确定培训需求
确立培训目标:
经过培训的员工预期应达到的显著的和可度量的工作绩效
培训中,选择培训技术,实际开展培训
培训效果评估:
对受训者接受培训前后的工作进行比较,对培训计划的效益进行评价
四、培训理论
(一)操作性条件反射
强化理论强调人们愿意采取或避免某些行为是依据这些行为过去导致的结果来决定的。
增加压杠杆行为:
①获得食物(积极强化物)
②免除痛苦(消极强化物)
(二)社会学习理论
根据社会学习理论的看法,学习就是通过对信息的认知加工而获得知识。
社会学习过程
五、培训需求评估
如何分析培训需求
需求分析关系到培训的方向,对培训的质量起着决定性的作用。
McGeheeThayer分析模型(培训需求评价是60年代Mcgehee和Thayer麦克吉希和泰耶尔等人提出的一种通过系统评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的方法。
到了80年代,Goldstain使培训需求评价方法得以系统化)
(一)培训需求评估的内容:
1.组织分析(organizationalanalysis)
(1)组织战略导向
(2)管理者及员工对培训活动的支持(3)培训资源的可获得性
2.人员分析(personanalysis):
(1)弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识、技术、能力欠缺,还是属于个人动机或工作设计方面的问题。
(2)明确谁需要培训。
(3)让员工作好接受培训的准备。
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