家电行业卖场营销存在问题及对策.docx

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家电行业卖场营销存在问题及对策

毕业论文

家电行业卖场营销存在的问题及对策

——区域代理模式和大卖场模式渠道的冲突

【论文关键词】模式渠道冲突整合

【论文摘要】合理整合区域代理模式与大卖场模式的营销渠道是解决目前市场上两种营销模式冲突的可行之路。

笔者从当前市场上的营销模式入手，通过对两种模式的利弊分析及问卷调查，提出了整合两种营销模式的策略。

一、引言…………………………………………………………………………………1

（一）、研究的缘起……………………………………………………………………1

（二）、研究的思路……………………………………………………………………1

（三）、研究的意义……………………………………………………………………1

（四）、相关的概念……………………………………………………………………1

二、家电产品区域代理模式与大卖场模式对比分析……………………………3

（一）区域代理模式……………………………………………………………………3

（二）大卖场模式………………………………………………………………………5

（三）区域代理模式和大卖场模式的冲突…………………………………………7

三、问卷调查……………………………………………………………………………8

（一）调查设计…………………………………………………………………………8

（二）调查数据分析……………………………………………………………………9

（三）调查分析小结……………………………………………………………………12

四、区域代理模式和大卖场模式整合策略………………………………………13

（一）平衡家电产品的进货权…………………………………………………………13

（二）制定合理的促销支持……………………………………………………………13

（三）结合实际，合理分割销售市场……………………………………………13

（四）提供适当的优惠政策和政策的执行………………………………………14

五、结语…………………………………………………………………………………14

致谢………………………………………………………………………………………15

参考文献…………………………………………………………………………………15

一、引言

（一）、研究的缘起

随着我国改革开放政策的不断深入，计划经济向市场经济的逐步过渡，个体、私营、股份合资等企业的迅猛发展，市场上产品的供大于求也越来越明显，营销市场也由原来的卖方市场演变成了现在的买方市场。

卖场营销的竞争，几乎到了白热化的程度。

在家电行业的卖场营销中，区域代理模式和大卖场模式渠道的冲突问题尤为突出，它成了家电行业营销中的顽症，长期制约着家电行业的正式销售，使之产生了一系列不正当的竞争。

结果是使企业、经销商、消费者的利益均受到不同程度损失。

两种模式的合理整合，已成为许多企业、经销商研究、探讨的课题。

（二）、研究的思路

本文从家电产品现有的营销模式入手，通过对区域代理模式和大卖场模式进行对比分析，得出营销渠道冲突的原因和表现；通过问卷调查方法，深入商家，了解区域代理模式和大卖场模式渠道的冲突，最后根据调查结果提出了对策。

（三）、研究的意义

本文通过阐述家电行业营销模式的变迁，介绍区域代理模式和大卖场模式，对区域代理模式和大卖场模式现状和问题的分析，归纳总结影响区域代理模式和大卖场模式整合所需的重点因素及调查分析的数据，给企业、经销商提出了区域代理模式和大卖场模式整合的有效对策。

（四）、相关的概念

1、市场营销渠道：

车慈慧（2007）是指产品在其所有权转移过程中从生产领域进入消费领域所经过的各个环节及经营机构。

菲利普.科特勒（2002）在最新著作中认为:

“渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权的所有企业和个人，即商人中间商（因为他们取得所有权）和代理中间商（因为他们帮助转移所有权）。

此外它还包括处于营销渠道的起点和终点的生产者和消费者，以及资源供应者、辅助网等。

”营销学家斯特思和艾尔.安塞利（2001）对渠道的定义是“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。

美国营销渠道管理专家伯特罗森布罗姆（2000）定义营销渠道为“与公司外部关联的，达到公司分销目的的经营组织。

”美国市场营销协会（AMA）认为营销渠道是“企业内部的和外部的代理商和经销商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织商品（产品或劳务）才得以上市行销”。

在我国，一般将营销渠道简单解释为:

产品从生产企业到达消费者手中所经过的途径，或者更具体地讲，是指所有批发机构、零售商店及代理商等销售环节，又称商品流通环节或统称营销分配渠道。

从以上的定义中可以总结出营销渠道所具备的特点：

营销渠道由参与商品流通过程的各种类型机构（生产企业、批发商、零售商、代理商）组成;每一条营销渠道的起点是生产者，终点是通过个人生活消费或生产消费能实质上改变商品的形状、使用价值和价值的最终消费者或用户，在商品从生产者流向最终消费者或用户的流通过程中，至少要转移商品的所有权一次。

在这里需要说明的是，本文所说的营销渠道是从家电生产企业的角度来的。

2、区域代理模式：

是指生产企业将销售市场分为若干个区域，在区域内寻找一个或多个代理商，构建分销渠道，销售企业产品，保障企业在市场的铺货率，并往往结合生产厂商处理售后服务问题。

区域代理模式可根据在区域内代理商的多少分为：

区域独家代理和区域多家代理；也可以根据生产厂商是否参股分为：

自建区域营销渠道和厂商联合的区域营销渠道（梅清豪，2000）。

总的来说区域代理模式，是生产厂家在产品销售过程中为了达到统一销售目的，方便厂家和销售区域的联系，落实销售政策的一种在营销模式，这种模式在中国家电行业的发展进程中发挥了很大的优势，可以说成就了一大批大型家电企业的诞生。

3、大卖场模式：

目前国内尚没有明确、统一的概念。

原国内贸易部于1995年6月26日在《全国连锁经营发展规划》中将大卖场模式定义为“流通领域行业中若干同业店铺，以共同进货或授予特许权等方式联结起来，实现服务标准化、经营专业化、管理规范化，共享规模效益的一种现代经营方式和组织形式。

”通常，我们把按照这种经营形式组织起来的商业企业称为连锁商店。

连锁商店是大卖场模式的具体组织形式。

美国零售管理教科书（2003）一般将连锁商店定义为：

“使用集团化的采购与决策方式，由单一所有者共同拥有的多个零售分店”。

美国《最新企业管理大辞典》（2003）把大卖场模式定义为由一个或两个以上所有权和管理权集中的零售机构所组成的，通常是大规模的零售商店。

4、营销渠道冲突：

在家电行业的渠道发展过程中，渠道的选择一直是家电企业最为关心的话题，多种渠道模式的共存，引发了越来越多的渠道冲突，对家电营销渠道冲突的研究上，很多学者的观点也是仁者见仁，智者见智。

普遍的观点，把渠道冲突分为两类，一种是同一销售地区多渠道冲突，另一种是不同销售地区的渠道冲突。

A、同一销售地区多渠道冲突：

多渠道冲突是指家电企业建立了两种以上的渠道方式向同一市场分销产品而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突。

尽管流通领域的变革使家电分销以终端为主导，但包括大、中、小商场及电器专营店的传统终端与综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购,网上订购等新兴终端并存于同一个市场（群力，2004）。

B、不同销售地区的渠道冲突：

在家电行业，不同销售地区的渠道冲突表现为家电商品的越区销售。

越区销售常被称为窜货或冲货，是指中间商为了获取非正常利润，以低于厂家规定的销售价格向其规定的销售区域以外的其他市场倾销产品的行为。

一般来说，构成冲货行为应具备两个要素：

一是规模，数量较大，从批发环节上危及原经销商的正常市场组织和经营活动。

二是价格，以低价格直接冲击原经销商目标市场的价格体系（群力，2004）。

5、营销渠道整合：

家电行业多渠道模式引发的渠道冲突，势必引起家电企业的重视，随着家电产业的不断深入发展，渠道整合将不可避免。

A、渠道整合概念：

国内学者谢勤（2002）认为渠道整合是指，在单一的销售过程中多种渠道紧密结合，以提高销售利润率并服务于繁杂的商业交易活动。

B、渠道整合策略：

在对渠道冲突的分析和研究中，对渠道整合的方法提出以下几点，①渠道一体化，将多种渠道转化为一种渠道，充分发挥其优势。

②渠道扁平化，将传统的金字塔渠道体制压缩为扁平结构，减少中间渠道，加强企业对渠道的控制力。

③约束合同化，将销售渠道控制范围合同化，明确规定销售渠道的权利和义务，禁止跨渠道销售。

④管理区域化，依据行政区域将市场划分若干分块，根据渠道模式建立不同的管理模式，发挥自己的竞争优势，找准突破口，以点带面（周文，包炎，2002）。

二、家电产品区域代理模式与大卖场模式对比分析

（一）区域代理模式

1、区域代理模式的背景

20世纪80年代以来，家电制造商大量从国外引进生产线，家电生产规模急剧膨胀。

据统计，1981-1990年，电冰箱、洗衣机、电视机产量年均增长率分别为57.6％、39.1％、26.8％，为同期工业总产值增速的3-4倍。

20世纪90年代以来，家电行业在经历了80年代的急剧扩张后，产能趋于过剩，到1992年前后，家电产品尤其是彩电方面供过于求的呼声日浓。

制造商不得不使出浑身解数以抢得市场一席之地，但由于当时制造商规模不是很大，资金实力有限，使用现有渠道仍是最现实的方式，也是家电销售的必然模式。

20世纪90年代上半期，家电制造商大多选择了区域总代理的模式，即在全国选择几个规模实力较强的总代理商，再由他们去开拓各自的区域市场。

除TCL等少数企业外，长虹、格力等制造商都依赖批发大户，市场空间得到了很大的拓展。

在回扣等大户政策的刺激下，这些大户渐渐拥有了强势话语权，到1995年前后，出现了“厂家求大户、大户选品牌”的现象。

这一时期，家电流通业的另一个显着特征是家电专业市场开始蓬勃发展。

这些专业市场将很多私人批发商聚集到一起，提供了一个消费者或零售商比较、选择家电产品的实体场所，有效解决了产品差异条件下的信息不对称问题，因而获得较快发展。

20世纪90年代中期以后，随着外资制造品牌的介入和整体性买方市场的形成，家电行业本来就已失衡的供求关系变得更加不平衡。

在此背景下，部分强势制造商开始自建网络或与分销商合建销售公司，渐渐取得了渠道体系的控制和支配地位。

自1996年开始，海尔等制造商掀起了一股自建网络的热潮。

格力电器也于1997年联合代理大户组建“区域性股份制销售公司”。

2、区域代理模式分析

（1）模式的优势

①生产企业对分销商控制力较强，生产企业在一定区域内选择出分销商，且只与他们打交道对分销商的实力规模以及覆盖区域有较多的了解，且负责价格促销服务管理等工作拥有话语权便于对分销商进行控制。

②快速渠道融资，生产企业一般对于经销商有全年销售额以及淡季投入资金等方面的要求，可以在短期内筹集到一笔资金对于很多小品牌来说这是非常重要的。

③销量提升较快，生产企业进入某一市场初期短期内很难将区域内的零售商全部网罗进来，而经销商由于已和区域内的零售商建立了联系，往往可以迅速将本来没有经销这个品牌的零售商发展过来，由于是多家经销商同时经销区域内分销商竞争程度较高经销商，只能靠拓展自己的销售网络在产品配送终端促销精心做市场等方面加倍努力，从而能在短时间内迅速提高产品销量。

（2）模式的劣势

①渠道不稳定，许多经销商经营上不太稳健，加上许多不规范的操作及盲目投资经营风险极大而且由于经销企业资金运转快一旦操作失误，则可能满盘皆输生产企业苦心扶持的销售网络又不得不重新组织。

②容易产生渠道冲突，区域内存在多家经销商容易在渠道成员间产生冲突，纵向冲突即上级经销商与下级经销商之间的冲突，横向冲突即同级经销商或同级零售商之间的冲突这种冲突达到一定程度必然，不利于渠道的培育和提升造成渠道资源的内耗和对渠道成员的失控。

③不利于品牌建设，相对于多家经销总经销商没有经销上的竞争压力竞争程度较低，容易把自己的营销目标从重销量转向重利益，致力于获取最大的自身利益对品牌建设并不热心。

④市场覆盖率有限，经销商的渠道总是有限的很难覆盖全部市场，还有的经销商为了独占高额利润往往控制该品牌的销售额不发生大的增长，以避免生产企业采取其他分销模式使一些市场得不到应有挖掘，不利于提高铺货率产品对终端市场的渗透力和零售商网络的建立。

⑤销售不稳定，由于过分依赖单一的经销商，一旦合作出现问题，销售就会大受影响另外由于失去了市场控制力，生产企业不敢得罪经销商经销商，反而可能得寸进尺使生产企业的长期利益受损。

（二）大卖场模式

1、大卖场模式背景

中国的家电连锁虽然对我们每一个人都几乎耳熟能详，但却只有十几年的短暂发展历史，甚至真正意义上的家电连锁也就是最近10年左右的时间，它更多的是家电企业激烈竞争的衍生物，随着家电市场的快速发展壮大而发展起来的。

回顾整个发展历程，家电连锁企业基本都经历了由小的电器店面开始，到全国拥有近百家超大型综合电器经营店，再到上市融资扩大连锁的三大阶段。

大卖场模式是商业资本集聚的必然结果，国内代表性的卖场企业有国美，苏宁，三联等。

下面以苏宁的成长为例子，说明大卖场模式发展的背景：

1990年12月，苏宁公司在南京当时还算比较偏僻的宁海路商场里，当时主要做春兰空调的经销。

当时员工只有几个人，自有资金也很少，但是90年前后家电产品尚处在买方市场。

有时候甚至是先收顾客的钱，然后去进货，再送顾客家中安装。

1992年开始，苏宁采取淡季向生产厂家打款订货的方式，一方面支援了厂家生产，建立了深层次的合作关系，另一方面自己也在旺季到来之前拿到了低价、充足的货源。

尤其是1993年，南京出现了多年罕见的持续高温天气，空调市场井喷式引爆，南京市的八大国有商场由于准备不足，被苏宁抢得了先机，南京市场上70%的零售份额被苏宁占去，引发了当时发人深思的“苏宁现象”。

1994年，苏宁的空调销售达到5.6 亿元人民币，成为全国第一。

1995年，扬州苏宁挂牌成立，苏宁的第一家连锁店开出。

96年，苏宁在南京丁家桥建立了全国最大的空调专业商场。

97年开始苏宁大力发展连锁机构，扩大零售业务，到了98年苏宁的营业额实现了由批发主导向零售主导的转变，并且在南京建立了物流服务中心，经营涉足综合电器流通流域。

进入2000年以来，苏宁的步伐开始越走越快，一手开始与生产企业合资建厂，一手向一些厂家大规模定制包销某一规格的产品。

一手通过商场出售家电，一手开始涉足b2b电子交易领域。

2006年4月份，苏宁通过了证监会股票发行审核委员会的首发审核，意味着苏宁将作为家电连锁将销商中第一家实现IP的企业。

据了解，苏宁将计划发行流通股2500万股，融资额度达4亿元人民币。

截止到2007年，苏宁已有门店总数为632家，年销售额达到401.52亿。

2、大卖场模式分析

（1）模式的优势

①分工更明确效率提高，生产企业由于分工更明确生产效率得以提高，在成本上更具竞争力而把市场营销工作交给更长于此道的公司双方明确的分工可以取得良好的效果。

②经销商品牌拥有者的利润水平大大提高，在这种模式下，分销渠道的利润水平虽然没有提高但由于缩短了渠道长度，减少了利益分配者经销商既是经销商又是零售商还是品牌拥有者，将原来利益分配者集于一身毛利率明显提高。

③产品价格低销量大，家用电器是标准化的产品，产品价格对消费者来说价格和销售的服务成为影响购买的关键因素，家电专业连锁的价格优势表现在两方面：

一是进货价格优势，二是销售价格优势。

由于规模效应家电专业连锁商的采购价格比百货商店等传统家电零售业态低很多，再加上严格控制各种经营费用降低成本，这样就能够向消费者提供非常有竞争力的销售价格，家电专业连锁商能将服务做得更专业更细致这在服务营销竞争日趋激烈的，家电连锁商价格和服务都具有优势自然销量大。

④铺货率高，由于家电专业连锁门店的功能相对简单，可复制性是其重要的特点之一。

因此扩张的成本较其他渠道低，同时其物流配送功能是由配送中心直接完成减少了门店库存，提高了配送效率，降低了资金占，用这些因素都可以帮助专业连锁店快速扩张，使连锁商经营的家电产品进一步提高铺货率扩大铺货面。

像国美苏宁这样的超级家电连锁商，拥有地区或者全国几十上百家门店，只要生产企业进入几家连锁体系就相当于基本完成一个地区或全国的重点铺市工作。

⑤渠道品牌及信誉佳，家电专业连锁商的定位清晰，品牌建设相对容易。

在消费者的思维里容易产生条件反射它既有专业化经营的优势，又具有连锁规模经营的优势，而门店的扩张又有利于品牌知名度的提高。

⑥便于终端宣传促销，在家电连锁卖场既有作好宣传促销的规模和资源，又有庞大的消费群体。

因此，卖场又成了生产企业宣传促销战的主要阵地。

⑦实力就是信誉，生产企业找连锁及大卖场合作，将大大降低回款风险，无论是30天还是90天结款，相比经销商更有兑现承诺的能力，也不会出现窜货倒货的事件。

（2）模式的劣势

①生产企业失去对渠道的控制，专业家电连锁的盈利模式，相对简单即通过规模的扩张而获得盈利的增长规模越大，其品牌影响力越强对终端消费者的控制力也就越强，从而在与生产企业的谈判中越占据主动位置，获得更大力度的折扣及付款结算方式与生产企业建立更为紧密的合作关系，更有甚者达到影响和控制生产企业的目的。

②生产企业利润水平低风险增加，单纯从事OEM生产的制造企业，将面临比原来低得多的利润率，当然这是以放弃了很多市场责任为交换条件的。

由于丧失了对市场的掌握，一个不好的客户可能就把公司置于死地，毕竟在目前的中国市场上商业道德还远未完全建立，况且目前很多寻求OEM生产企业的公司是处于快速多元化发展阶段，由于对新进入行业缺乏了解才采取这种选择，一旦认为自己了解了市场就往往自建工厂，把OEM生产企业抛在一边。

③渠道深度不够，各类市场都有其特定的特征和属性，一级市场家电消费量大，人均支出较高，消费较理性，追求个性化和时尚品牌认可度高等。

二级市场收入中等，人们支出偏向于实用，消费较理性，品牌和实力认知度强。

三级市场收入较低，但是家电需求潜力巨大，消费从众心理强，不利于集中服务等大型家电连锁经营客观上要求。

单店销售量巨大，销售半径相应也比较大，因此不适合进入规模较小的三四级市场，而且现阶段家电连锁模式在整个分销模式中算是后起之秀，在一、二级市场发展比较迅猛，三、四级市场还没有过多的涉足。

④生产企业的成本压力大，很多寻找OEM厂家的公司，并非不能生产出同样的产品，可能只是出于成本考虑的选择，所以生产企业和这样的客户谈判，价格非常艰难没有绝对的成本优势拿不到订单。

（三）区域代理模式和大卖场模式的冲突

1．区域代理模式和大卖场模式冲突原因：

区域代理模式和大卖场模式渠道冲突不只是渠道问题，而是企业营销战略及执行存在问题，渠道冲突问题普遍存在家电产品的销售渠道中。

区域代理模式和大卖场模式渠道冲突基本上都来自于这些方面：

渠道政策制定不平衡，渠道促销执行不到位，返利时间或返利产品不恰当，渠道费用不合理，没有严密的物流控制，新旧产品的渠道策略失当，强势终端沟通乏力，货款管理不完备等等。

2．区域代理模式和大卖场模式冲突表现

（1）价格冲突：

就生产厂家而言，在尽可能覆盖终端的竞争中只希望价格战来自于不同品牌之间，而不是来自于同一个品牌。

但由于产品到区域代理商与大卖场的环节不同而使零售价格的构成不同，从而形成二者终端的不同价格；同时由于在同一市场内区域代理商和大卖场过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战成为渠道最主要冲突。

（2）促销冲突：

包括广告、终端展示、促销品、促销活动在内的促销支持是渠道冲突的第二个方面。

一方面，区域代理和大卖场的渠道类型的不同使制造商与各渠道成员的利益关系不尽一致，制造商很难兼顾每一个成员组织针对同一市场的促销配合，从而形成不同终端的促销行为的不一致；另一方面，由渠道成员自主开展的促销使同一品牌的市场行为在不同终端表现出不一致，而制造商缺乏约束渠道成员有效方法。

（3）策略冲突：

制造商构建多渠道组合的目的是将产品送达到每一个可能与消费者接触的终端，但由于没有对不同的渠道制定合理的策略并保持不同策略间的配合，使渠道管理的策略重点没有体现出来，表现为对长短两种渠道的管理策略没有差异性。

（4）政策冲突：

厂商在对区域代理模式和大卖场模式的渠道策略上的模糊，势必导致渠道政策上的差异和随机性，有时出现对这二者中的一方没有理由的政策倾斜，但制造商并没有就这种政策倾斜在各个渠道成员之间进行良好的说明和沟通，形成制造商与两种渠道、区域代理模式和大卖场模式渠道的相互不理解。

（5）掌控力度的差异：

随着家电市场销售模式的不断发展和更新，生产厂商对不同类型渠道的掌控力度发生了变化。

制造商必须在区域代理模式和大卖场模式中找到掌控渠道的重点，建立健全以企业为主导的营销价值链。

但由于掌控方向的不明确和掌控力度的不同，使区域代理商和大卖场各自追求短期利益，引发渠道冲突。

三、问卷调查

（一）调查设计

1、问卷设计：

本文的问卷设计由两部分组成，第一部分问卷是家电代理商的销售状况的调查，从中确定家电代理商的销售状况的影响要素，第二部分问卷则是对家电大卖场的销售状况的调查，从中确定家电代理商的销售状况的影响要素，这样的设计，主要是为了进行分层分析。

2、调查对象：

本文的调查对象为原平地区多家大卖场单位和区域代理商,各单位分别有多个不同层次的销售人员及中高层销售管理人员参与调查。

3、问卷的发放与回收：

针对区域代理商的问卷共发放100份问卷，收回97份，其中有效问卷是97份，问卷的有效率为100%；针对大卖场的问卷共发放100份问卷，收回96份，回收率为96%，其中的有效问卷是95份，问卷的有效率为98.9%。

（二）调查数据分析

1、基本信息的调查结果见表1—表3，包括区域代理营销人员和大卖场人员的从业时间、职位，经营战略。

表1 从业人员的基本特征

家电代理商人员

从业时间（年）

频数

百分比

累计百分比

1—3

21

21.6

21.6

3—6

44

45.4

67

6—9

12

12.4

89.4

9年以上

10

10.6

100.0

总数

97

100.0

家电大卖场人员

从业时间（年）

频数

百分比

累计百分比

1—3

37

38.9

38.9

3—6

31

32.6

71.5

6—9

19

20

91.5

9年以上

8

8.5

100.0

总数

95

100.0

由此表1可以看出区域代理经营的人员从业时间比大买场经营的人员略高，代表区域代理模式存在的时间比较久，但大卖场模式在近几年发展迅速。

表2 从业人员的职位特征

职位

频数

百分比

累计百分比

高层管理人员

28

14.6

14.6

部门管理人员

71

37

51.6

一般工作人员

33

17.2

68.8

销售业务人员

45

31.2

100.0

总数

192

100.0

由此表2可以看出此次调查人员具有相当的针对性，达到了问卷设计初期对家电区域代理经营和大卖场经营的中高级人员进行调查的初衷。

表3 家电产品销售企业的经营战略

家电代理单位的经营战略

频数

百分比

累计百分比

独家单一品种家电产品经营

46

47.4

47.4

独家多品种家电产品经营

6

6.2

53.6

多家单一品种家电产品经营

40

41.2

94.8

多家多品种家电产品经营

5

5.2

100.0

混杂产品经营

0

0

100.0

总数

97

100.0

家电大卖场单位的经营战略

频数

百分比

累计百分比

独家单一品种家电产品经营

0

0