绩效管理有哪些典型模式.docx
- 文档编号:27270789
- 上传时间:2023-06-28
- 格式:DOCX
- 页数:11
- 大小:22.81KB
绩效管理有哪些典型模式.docx
《绩效管理有哪些典型模式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《绩效管理有哪些典型模式.docx(11页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
绩效管理有哪些典型模式
绩效管理有哪些典型模式
绩效管理有哪些典型模式
绩效管理是对在职员工工作效率、工作计划的督促。
那么大家知道绩效管理有哪些典型模式呢?
下面一起来看看!
1、“德能勤绩”式
“德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史,曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用,目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。
“德能勤绩”式的本质特征是:
业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少;大多情况下考核指标的核心要素并不齐备,没有评价标准,更谈不上设定绩效目标。
本文借用“德能勤绩”的概念,就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。
从某市烟草专卖局(公司)对执法监督员的工作绩效考核表可以看出,任何一项指标都没有评价标准,考评者打分没有评价依据。
“德能勤绩”式除了上述典型特征外,往往还具备如下特点:
a、很多企业是初始尝试绩效管理,绩效管理的重点往往放在绩效考核上;
b、没有部门考核的概念,对部门负责人的考核等同对部门的考核,没有部门考核与部门负责人考核的明确区分;
c、考核内容更像是对工作要求的说明,这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等;
d、绩效考核指标比较简单粗放,大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位,缺少关键业绩考核指标;
e、绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。
对于刚刚起步发展的企业,通常基础管理水平不是很高,绩效管理工作没有太多经验,在这种情况下,“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。
这种方式对加强基础工作管理水平,增强员工责任意识,督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。
但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理,对组织和个人绩效提升作用有限,虽然表面上看来易于操作,其实绩效考核过程随意性很大。
企业发展后,随着公司基础管理水平的提高,公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求,“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。
2、“检查评比”式
国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的,采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高,公司决策领导对绩效管理工作比较重视,绩效管理已经进行了初步的探索实践,已经积累了一些经验教训,但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题,绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥,绩效管理战略导向作用不能得到实现。
“检查评比”式典型特征是:
按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准,考核项目众多,单项指标所占权重很小;评价标准多为扣分项,很少有加分项;考核项目众多,考核信息来源是个重要问题,除非个别定量指标外,绝大多数考核指标信息来自抽查检查;大多数情况下,公司组成考察组,对下属单位逐一进行监督检查,颇有检查评比的味道,不能体现对关键业绩方面的考核。
“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的,通过定期不定期的检查考核,员工会感受到压力,自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做,对提高业务能力和管理水平有其积极意义。
这种模式的考核,有两个重大缺陷:
一是绩效考核结果没有效度,也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的,绩效水平低的不一定考核结果差,这样自然制约着公平目标和激励作用的实现;二是由于考核项目众多,缺乏重点,实现不了绩效管理的导向作用,员工会感到没有发展目标和方向,缺乏成就感。
考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因:
第一、由于考核项目众多,员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么,同时由于每项指标所占权重很小,因而即使很重要的指标,员工也不会过于在意;
第二、考核操作实施过程中,检查抽查是普遍采用的`方式。
对于检查抽查中发现的问题,被考核者往往不从自身工作本身找原因,而往往认为自己倒霉而坚持认为别人考核成绩好,是因为别人运气好存在的问题没有被发现,被考核者从心里就不会接受这样的考核结果;
第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差,这样会导致绩效考核出现“无意识误差”;另外考核者往往不是被考核者的直线上级,不必对被考核者业绩负责,会导致绩效考核的随意性,这样会导致绩效考核出现“有意识误差”,这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。
3、“共同参与”式
在绩效管理实践中,“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见,这些组织显著特征是崇尚团队精神,公司变革动力不足,公司领导往往从稳定发展角度看问题,不愿冒太大风险。
“共同参与”式绩效管理有三个显著特征:
一是绩效考核指标比较宽泛,缺少定量硬性指标,这给考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核,上级、下级、平级和自我都要进行评价,而且自我评价往往占有比较大的权重;三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密,绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。
“共同参与”式绩效管理对提高工作质量,对团队精神的养成是有积极作用的,可以维系组织稳定的协作关系,约束个人的不良行为,督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。
在以绩效提升为主要目标,团队协作为主要特征的组织中是适用的。
但这种绩效管理有其适用范围,如果采用不当会带来严重负面效果,主要表现在:
第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息,一般被考核者根据自己的印象就能打分,考核随意性较大,人情分现象严重,容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”;
第二、在自我评价占有太大的份量的情况下,由人的本性决定,在涉及个人利益关系的情况下,个人对自己的评价不可能公正客观,“吃亏”的往往是“实在”人;
第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密,薪酬的激励作用有限;
第四、表面和谐氛围,实则是对创新能力的扼杀,这对创新要求高的组织中是非常致命的。
往往最终结果是,最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织,要么被组织同化不再富有创造力。
4、“自我管理”式
“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式,这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论:
认为员工视工作如休息、娱乐一般自然;如果员工对某些工作做出承诺,他们会进行自我指导和自我控制,以完成任务;一般而言,每个人不仅能够承担责任,而且会主动寻求承担责任;绝大多数人都具备做出正确决策的能力,而不仅仅管理者才具备这一能力。
“自我管理”式显著特征是:
通过制定激励性的目标,让员工自己为目标的达成负责;上级赋予下属足够的权利,一般很少干预下属的工作;很少进行过程控制考核,大都注重最终结果;崇尚“能者多劳”的思想,充分重视对人的激励作用,绩效考核结果除了与薪酬挂钩外,绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。
“自我管理”式绩效管理激励效应较强,能充分调动人的主动积极性,能激发有关人员尽最大努力去完成目标,对提高公司效益是有好处的,但这种模式应注意适用条件,如果适用条件不具备,可能会发生严重的问题和后果,不能保证个人目标和组织目标的实现。
“自我管理”式绩效管理有如下特点:
第一,由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设,在中国社会目前发展水平情况下,如果缺乏有效监督检查,期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。
因为有的员工自制能力差,不能有效约束自己,如果不实行严格管理将不能达成其个人目标;
第二,“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节,对目标达成情况不能及时监控,不能及时发现隐患和危险,等发现问题时可能已经太迟,没有挽回余地了,因此可能会给组织带来较大损失;
第三,绩效辅导实施环节工作比较薄弱,上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导,也不能及时给与下属资源上的支持,因此绩效管理提升空间有限;
第四,被考核者通常小集体意识严重,不能站在公司全局角度看问题,被考核者绩效目标与组织目标往往不一致,不能保证公司战略发展目标的实现。
5、优秀绩效管理系统的特点
绩效管理对于企业发展非常重要,有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成;无效的绩效管理会带来很多问题:
例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪,进而影响团队合作热情,降低组织绩效;和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效,可能会成为各级管理者的负担,浪费大量时间和资源;不公平的考核结果影响管理者的可信度,挫伤员工的积极性。
因此有效的绩效管理解决问题,促使绩效提升,糟糕的绩效管理产生问题,降低组织绩效。
在现实中,前面所提到的几种绩效管理模式都有广泛的应用,对企业绩效提升都会起到一定的促进作用,但总的来说,这几种绩效管理模式都有其适用的条件,要和企业发展阶段相适应,如果使用不当会带来严重问题。
目前我国改革开放已经进入第30个年头,中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高,以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视,一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中,很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践,积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法,绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用,这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征:
a、绩效管理发生作用的机制是,通过恰当的激励机制,激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质,最大限度的提高个人绩效,从而促进部门和组织绩效提升;
b、建立激励机制要考虑企业员工成熟度,正激励和负激励要平衡使用,不能走极端。
只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的,只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用;另一方面,激励内容要符合员工的真正需求,在目前条件下,对大多数企业而言,以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的,在满足员工低层次需求同时,不能轻视高层次需求对于某些员工的作用,因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征;
c、绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的,绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升,同时绩效管理能实现公司发展战略导向,能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致;
d、绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的,绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节,绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节;
e、系统的绩效管理需要具备一定的前提条件,企业的基础管理水平相对较高,公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备;
f、系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力,公司决策领导对绩效管理有一定的认识,注重绩效辅导和沟通环节;
g、绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡,对过程控制有实质有效办法,有相对科学的方法来设定组织的绩效目标,能得到员工的理解和接受;
h、绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担,建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性,鼓励员工自我培养开发提高能力素质,进而提升个人和组织绩效;
i、体现以人为本的思想,体现对人的尊重,鼓励创新保持组织活力,使员工和组织得到同步成长。
由腾讯的KPI灾难看企业绩效管理-管理资料
腾讯公司有一个与众不同的异象:
对外公关能力一塌糊涂,在经历了3Q大战之后,腾讯已经越发的坐实了外界的这种印象,但这个看法其实有点冤枉腾讯了,勿论公关部,腾讯各个部门之间的公关能力都是非常出色的,当然,这种出色主要体现在内部之中,即通常所说的“内战内行,外战外行”,
“我们花了13万元拍了一个视频,就是为了给老板看。
我们预算中差不多花30%在内部宣传上。
每年腾讯都有圣诞夜,是要抢占广告位的。
”在腾讯内部人士的讲述中,这样的故事比比皆是,“腾讯内部的员工都很重视上内刊,这是可以表功的,每个部门都是争取上内刊让领导看到为重。
这几乎占据了有些部门比重的一半,我们的日常事务是分级的,为P0-P3级别,P0是最重要的,但时常是对内宣传。
”
可以说,腾讯现在已经异化成了一个个小王国,而非一个具有很好整体性的大公司,出现这种结果的很大一方面的原因,就是腾讯内部的KPI!
“一切,都是为了部门KPI考核,这里面学问很大的。
”该人士对时代周报记者笑称。
作为一名HR,我们必须了解,KPI绩效管理通常会有如下四大误区:
1、kpi绩效考核结果应用导致大家都非常关注考核结果,而相对忽视了绩效考核本身的管理意义;
2、管理者在考核时,不能完全按人员实际工作产出进行衡量,而往往要加入其它因素对考核结果进行均衡;
3、在人员绩效考核中,人力资源部门往往会面临来自于其它部门管理者的压力,如要求扩大优秀员工比例、提高人员绩效考核等级等;
4、在实际管理过程中,往往会出现被考核者不认同考核结果,考核者困惑于考核的必要性等种种情况,
我们认为很多考核问题本质和根源是绩效管理在企业实践过程中,更多被作为工具使用,忘记其管理本质,绩效考核反而成为双刃剑,失去其目标管理和激励管理的本质,组织和员工、管理者进入“一切向考核看齐,为考核而考核、为管理而管理、重结果,轻过程”的误区。
同时企业由于其人力资源基本理念并不深入,尤其是管理者没有意识到人力资源的管理主体实际是管理者,绩效考核的主体也是管理者,而非hr部,在类似绩效管理这些hr核心模块的推动中,造成矛盾焦点聚焦hr部等误区。
最后,一个优秀的HR,需要精准的掌握如下三点绩效考核要领:
1、掌握和理解kpi绩效考核、绩效管理和其管理含义;
2、明确kpi绩效管理的职责定位,管理者明确自身的绩效管理主体的责任要求;
3、预防kpi绩效管理误区,通过对问题分析和解决,掌握进行kpi绩效管理的基本方法、技术和要领。
高绩效销售团队建设
(二):
了解成员-管理资料
(一)认清管人着力点
管理就是管人管事,既然要管人,我们首先来认清一个问题:
管好人,我们的着力点在那里?
这个要从人的行为模式进行一下分析。
因此,我们在管理团队的发力点应该放在“知识、态度、技能”上,缺乏知识,我们可以培养他,让他的知识深度、广度达到我们的要求;缺乏态度,我们需要进行沟通、激励;缺乏技能,我们需要进行辅导。
(二)团队成员识别
我们经常听到销售主管抱怨:
“我的团队里面新人有激情,但没有经验;老人有经验,但没有了激情,我的业绩做不好,主要是我的整个团队的执行力不行。
”这句话一听感觉还说的过去,但是大家可否仔细想一下,假如新人有激情和经验,老人也有激情和经验,是否意味着销售主管要失业了?
那还要销售主管做什么?
销售管理者,就需要对团队成员进行一个识别,对缺乏激情的成员进行沟通、激励,对技能差的成员进行培训、辅导,
我们也经常听到销售主管说:
“我的业绩不好,主要是我的整个团队没有一个人能够理解和执行我的思路,我的团队里面缺乏独挡一面的人才。
”我们反过来思考这个问题,是否我们的团队全部由顶级人才构成,就一定能所向披靡呢?
由全球最顶级的篮球明星组成的梦6队、梦7队都输了?
为什么?
配合出现问题!
营销是一门相互配合的工作,所有工作需要相互的支持与配合。
全部由顶级的高手构成的销售团队,不一定就能够很好的完成销售任务。
个要从人的行为模式进行一下分析。
现在的表现好、潜质高的我们称之为“人财”,这部分人能够有效地为团队作出贡献,比率大约占销售团队的5%-10%。
潜质高、但现在的表现一般,或者产生的绩效一般,我们称之为“人才”,也叫做新兵,这些人一般占整个团队的10-20%。
新兵的工作积极性高,勇于挑战,是未来发展成“人财”的好苗子,重视对新兵的培养,能为未来团队的绩效做出贡献。
现在的表现好、绩效高,但潜质一般,我们称之为“人竭”,也就是我们通常说的老兵,一般占团队的30-40%。
这部分人工作经验丰富,对团队产生的绩效高,但缺乏激情。
高绩效的销售团队能够很好的搭配新兵与老兵,新老结合搭配,往往会取得一定的效果。
对待老兵,也不能一并看待,我们需要一分为二来看,老兵是缺乏能力问题,还是缺乏态度问题。
缺乏能力我们需要对他进行培训、辅导;缺乏激情我们需要对他进行沟通、激励;
现在的表现一般、潜质一般,我们称之为“人在”,而这部分人在团队当中属于混日子类型,占到团队的40-50%之间。
高绩效的的团队建设,需要不断的进行辅导与激励,使“人在”在团队中比率下降。
对于现在的表现差、潜质差的,我们称之为“人罪”。
这部分人群我们应该尽早清除出团队。
这个与开发客户的道理一样,把优质的客户留给自己,差的客户赶到竞争对手那里。
清除“人罪”出团队同样也是属于“利我毁他”策略,把他赶到竞争对手那里去。
2020年广东广州农商银行财务与绩效管理部社会招聘公告
工作地点:
广东省-广州市
工作职责:
1.组织开展绩效合同相关工作,协助组织全行各部门部门内员工绩效合同制定、签订、评分等;
2.组织制定及优化绩效指标体系,定期收集参考信息,协助制定绩效指标选择、权重设定、目标值设定等;
3.定期开展监督与检查,对所发现问题及时提示并指导;
4.对各机构绩效管理提供辅导与支持。
任职资格:
1.年龄35周岁以下;
2.大学本科及以上学历,财会、金融、数量经济等专业优先考虑;
3.熟练掌握WORD、EXCEL、PPT等软件操作,具有相关工作经验者优先考虑;
4.具备良好的学习能力和沟通协调能力,具有较强的责任心和团队合作意识、良好的沟通协调能力、较好的文字综合能力和数据分析能力。
全面预算管理岗
工作地点:
广东省-广州市
工作职责:
1.根据本行相关制度,计算各考核机构预算考核结果;
2.按月监控各考核机构预算执行情况;
3.定期开展财务资源管理工作的监督与检查,对所发现问题及时提示并指导;
4.对各机构财务资源预算管理提供服务支持。
任职资格:
1.年龄35周岁以下;
2.大学本科及以上学历,财会、金融、数量经济等专业优先考虑;
3.熟练掌握WORD、EXCEL、PPT等软件操作,具有相关工作经验者优先考虑;
4.具备良好的学习能力和沟通协调能力,具有较强的责任心和团队合作意识、良好的沟通协调能力、较好的文字综合能力和数据分析能力。
财务审核岗
工作地点:
广东省-广州市
工作职责:
(1)根据本行财务执行情况,提出财务核算精细化管理建设性意见,完善相关财务核算制度流程,制定报账规范考核制度;
(2)结合本行年度财务资源配置和成本管理要求,对各单位的财务报账进行审核与入账;
(3)根据本行财务开支管理办法,实施财务开支规范指引,解答各单位在日常报账工作中遇到的问题;
(4)根据财务会计制度,对各类财务费用进行核算和账务处理;
(5)根据行内相关部门数据需求和本部门财务管理需要,提供财务基础数据及填制相关报表。
任职资格:
(1)年龄35周岁以下;
(2)大学本科及以上学历,金融、经济、财务、会计等相关专业;
(3)从事财务相关工作1年或以上;
(4)熟知《会计准则》、《金融企业财务管理制度》以及其他相关政策、法规制度,拥有大型企业财务核算工作经验可优先考虑;
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 绩效 管理 哪些 典型 模式