企业项目建议书范文.docx

企业项目建议书范文.docx

《企业项目建议书范文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业项目建议书范文.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业项目建议书范文

企业项目建议书范文

本集团公司内部经过近两年间不断的股东之争纷扰，令到公司高层管理频繁换人，也正因为内耗时间过长，导致原本一切正常营运的公司内部混乱：

流动资金紧缺、供应商围堵厂门、员工罢工、生产无法按期走货、工单流失等不良事件时有发生。

幸好公司经过20多年来的发展，积累了扎实的根基，否则，后果就不敢想像了。

现在，终于盼到了一个真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接管公司，经过数月的高层运作管理，公司各阶层已逐步稳定下来，虽然存在的问题还不少，但总让人看到了新的希望，也渐渐恢对公司复了自信心。

但，一个公司或集团的持续良好发展，领导者必须高度处于居安思危之中不断适应市场变化，寻求变革和不断创新，这才立于不败之地。

本人入职公司虽然3年多，刚好经历了公司近两年的变迁和国际市场上波动所带来的变化，就是各行业原材料价格大幅上涨（如：

胶料/铁料/生产辅助用料、电力/动力燃油、运输燃油），法定工资成本的大幅增加等，这些给企业增加了高成本的营运。

我公司现在正处于雪上加霜多事之秋，所以我们管理层必须团结一致、精诚所聚，拿出务实精神准备迎接新的一轮挑战。

我公司现面临这种困境，迫使我们必定走上变革与创新之路。

但我们在推动变革的时候，会发现一些员工或里面所有的人员，并不如你想像的每一个人都渴望改变或是能够跟着变动。

正如有一本出名的书《谁动了我的奶酪》，这本书中用寓言性质生动地描绘了三种人：

第一种人就是能够提前地预见变化，然后给自己做好准备，迎接下一个新的变化，甚至他自己来创造一个变化;第二种人就是属于那种，我一旦遇到就变化，我能很快地调整自己来适应;第三种人就是非常固执保守派，就是不愿意改变。

一般常见的人就是第二种人，看到变化不会预测，但是，起码有变的他会跟着改变，那还是不错的。

但从这个故事中寓言当中也启发到：

一个企业的领导者，他最好是属于那一种会预测变化能够带来变化的人，企业里最好培养的员工或干部是能够随着起舞。

那么这样一个变化的过程里面，我们如何有效地掌握，在变革的里面，有软的部分，有硬的部分。

软的部分是从程序、行为或者人的态度着手;硬的部分是从结构、从框架，从制度面来操作。

现在，一一来分析一下，如果公司要有效地变革，怎么来分阶段性走呢?

（一）

成功改革的步骤：

首先在进入这些步骤之前，我们必须要先做一个准备阶段，这个其实叫第零的阶段。

第零阶段：

认识改革的原理和必要性。

在这里的重点就是高层团队做一些系统化的学习，比如说对公司变革里面的一些原理，应该注意的事项，如果是茫然入手拿来做实验的话，这是非常危险的，科学的实验往往在实验室里面做坏了重新来过就好了，如果公司拿来做实验，一旦做垮了，那血本无归、损失惨痛，就没有可能再来的机会了。

所以在公司里面推动任何的项目，最好不要轻易拿来做实验。

我们在学习的过程当中，就能够运用模拟的方式来有效认知。

公司在变革当中，预测我们可能会遭遇到的阻力是什么?

它的难处是什么?

然后在这个过程里面，我们的推动变革的这种支动力来源于哪里?

了解之后必须下达变革的决心，并快速进入到改革这个状态。

所以前期这个高层团队要加强认知的学习阶段。

第一阶段：

组织诊断

一、做公司变革之前，先要诊断：

1、公司现在的危机程度是什么?

2、公司财务是否存在严重紧缺问题?

3、公司内部的向心力有没有问题?

二、组织诊断的层次：

a、公司的问题：

（以下一定要把问题界定清楚）

1、公司的优势在哪里?

（比如：

产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等是否存在优势）

2、公司现况的营运流程是否精简高效?

3、公司模式管理是否有足够的人才配备?

4、公司生产营运上有没有财务上逼切的危机?

5、公司是否有历史遗留下的债务，非得立刻解决的问题?

b、部门的问题：

（把每一个部门依序地查考一下）

1、这个部门的内聚力如何?

（团队精神）

2、团队的工作能力如何?

（技能程度）

3、部门的领导人能力如何?

（管理能力）

4、他们在跟整体的部门当中协调运作的状态如何?

（沟通合作）

5、是否有的部门里面士气很高昂;有的那个部门领导人如果没有更换，可能整个部门就怎么救都救不来呢?

（工作态度）

所以，我们必须要做好部门的诊断。

c、个人的问题：

（关键岗位或者是个人的诊断）

这种诊断要一一进行，我公司大、组织架构多，就不太容易，我们可以成立一个小组，做一个普遍性的调查了解，以便能知道现在全体公司的同仁有哪些赞同变革，有哪些反对，赞同的原因是什么?

反对的原因又是什么?

了解大家的心理状态跟担心点之后，就可以进入下一个阶段了。

第二阶段：

建立快速解决问题的团队（或称改革小组）。

公司内部的问题点已经积累得过多，且有些管理层观念保守滞后、没有奋发上进的动力与激情了，已到了牵一难动全身的程度（这些由于企业文化积淀和股东们内斗所带来的后遗症，这不能全怪他们）。

这个时候如果大规模要改变或者重塑愿景，或者谈一些非常遥远的未来，大家可能会没有信心，也没有兴趣。

所以这个时候，领导者必须要开始积累，积累什么?

除了你原拥有的权力之外，还要积累影响力，积累奖惩能力。

这个奖惩能力来源于哪里，你要先拆掉障碍，让这个组织运作起来开始顺畅，所以诊断以后第二阶段是非常重要的。

若我们一开始便谈到了公司未来三年、五年的远景，要进入世界500强要怎样怎样的业绩，可是你若去问底下车间的人员，他们说：

没有用了，告诉你吧!

这个车间里面的那个水龙头坏了，反映了三个月都没修好，谈什么世界500强。

若这种最切实际的问题都没解决好，是不行的。

所以这个时候大家士气非常地低落，这个时候要让大家感觉到，公司有诚意，很重要的就是要把问题快速解决。

1、由行政总裁办公室成立一个改革小组;

2、每一周做一次深刻的会谈;

3、邀请所有自愿参加的人，不用强迫，要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的意见;

4、将所得出大大小小的意见，整理列表出来，然后运用改革小组的权力，能够快速拍板、快速解决一些事情。

总结：

这个阶段是要积累高层团队在整个公司的影响力和向心力，让大家看得出来说：

这一回是玩真的了，而且这一次谈的不是好高骛远，而是从最近我们最切身的问题来开始解决，所以在这里，我们必须建立一些阶段性的成果。

这些我们首先从一些基层小问题做起，能够快速解决的尽快排除掉。

那么，在解决问题当中，如果不能立刻解决的，我们必须在下一周内，利用公司的任何公告栏、内联网或者可以传播信息的渠道上告诉大家：

哪一些事情还没有解决，原因是什么?

这样的话大家就可以清楚到，现在公司正在快速处理这些问题当中。

这个阶段如果处理得漂亮，职/员工就开始积累了一些信心。

第三阶段：

建立运作系统：

即建立各个部门的工作流程系统。

如果没有办法整套地开始操作，先把各个部门里面的职责范畴、管理项目，权限划分，及各生产部门的工序标准先制定好，让这个部门内要做的一些事情能够快速有序地运作。

但处理问题千万不能一下操之过急，解决事情要分先后缓急，现分成三个步骤：

第一步，是先解决紧急的大部分问题，一般紧急问题大部分是事后的;到了第二步，是开始解决事中的问题，就是现在所发生的问题，现在的问题如果解决了，那就可以避免发生未来遗留的问题;接下来第三步，就是坚持落实执行。

是建立一个快速运作，能够让命令下去、能够让每一个部门按作业流程去做该做的事情，并做到位的流程系统。

第四阶段：

建立共同愿景。

公司的一层到二层的高层团队一起拟定未来的发展计划，经过一番市场考察和结合本公司的实力分析，制定出一系列的计划项目与方案，把它形成书面化形式，大家朝这个计划为目标共同作出努力。

计划方案可围绕三个问题去设想：

1、下一阶段怎样改造?

2、希望改到什么程度?

3、希望最终呈现什么结果?

第五阶段：

调整公司组织架构。

按照未来的愿景计划与目标，组织架构怎样调整呢?

1、共同讨论：

经过前三个阶段后积累了影响力和信心作为推动力。

2、找出谁真正具有解决问题的能力?

3、谁是支持公司改革者的人?

4、把有能力的人整合到核心团队来或安在各部门重要的岗位上。

5、有能力有意愿的人，让他们当改革的主力;

6、有意愿没有能力的人，看是否有再培训的机会，如果他们有意愿学，也有潜力，让他们再加于培训，让他们变为有意愿有能力的人。

7、有能力没有意愿的人，可能是过去遗留下来的受到挫折、创伤，理论上这种人经过第二阶段和第三阶段的时候，都已经加强了这种动力，万一他的意愿还没有拉高，必须一一去做深度的会谈，会谈后如果可以解决就把他们拉入到有意愿有能力的队伍中，万一不能只好作其他的安排。

8、没有能力也根本没有意愿的人，那么只好作忍痛放弃了，绝不能让这种人留在公司影响其他人的士气。

总结：

国内一些企业家在人员流程上的缺失表现为：

1不具备挑选人才的能力;2缺乏对人才的`信任;3不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。

如当我们在作组织架构调整时，主要是找到有能力解决问题的人，放在正确的位置上去。

当然，在做组织调整之前，必须规划公司必要的人力资源，这点比任何都重要。

第六阶段：

建立起各部门的职能责任制度。

如果一开始就做第六阶段，公司一定会发生混乱，这是企业管理学上的逻辑性规律。

因为这个时候有太多问题没有排除，出了问题他们会互相推卸说很多事情不是我不愿意解决，是那个部门的问题，是上层的问题，他们会四处作怪。

可是经过前期这一些积累，他们到这里已经积累了某些的信心，而且公司把百分之七八十现状的问题都解决得差不多了，所以对部门而言，现在又换了一个新的状态，那么新官上任三把火，也许他不一定是新官，但是经组织改造之后，大家总是有一种动力，希望好好的干一番，这时我们可利用这种动力的余威，能够让整个部门的日常运作体系成熟化下来。

◆制定部门日常各项管理项目，分为七个步骤：

1、制定部门计划与目标。

2、制定部门各项管理项目的岗位职责。

3、管理项目有效分工，并且把权限划分清楚。

4、制定作业方法把它标准化下来。

5、加强人员的培训，让他们实施操作。

6、发现问题，快速解决、快速修正。

7、把部门导入自主化的运作轨道。

总结：

改革进入到第六个阶段里面，一般30008000人的大企业大概需要运作约6~10个月左右，它才能转到很顺畅的阶段。

如果到了这阶段，已证明公司最高层与第二层已经密切链接一起，日常管理和业务沟通上也顺利接轨了。

若这六阶段已经成型，也就很自然进入第七阶段。

第七阶段：

一一复制1~6个阶段到下一级。

就是把第一个动作到第六个动作往组织的下一层做推动，有人可能想这样是不是太慢了，其实你要知道一个组织，它要一步一步练到能够自动化，是需要时间的，操之过急反而会一片混乱，看起来好像是慢慢做，但从零做到第六个阶段，化了大概6个月到一年的时间才能完成。

那么，到第七阶段的时候，因为前面已经有热身，所以到第七个复制阶段大概需4~6个月就转入正规化了。

理论上分析，在1年到1年3个月，我们公司从最高层到第二、第三、基层职工就可以正常转动起来。

其实说起来还算蛮快的。

总结：

第零阶段开始到第七阶段的改革，必须积极而不心急，按部就班地一步一步来推动。

这样公司就释放出新的力量来：

首先遗留的问题解决，接下来是高层、中层跟基层所有的日常事务，都可做得非常好，那么，就可承担起挑战真正的未来了。

总之，任何一个变革取得成功的企业或公司，高层领导者必须先做一名高执行力的主管，把握好变革之中的四点关键和七项要素：

（a）变革的四点关键：

1、领导班子的强势作风与紧盯不懈;

2、一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革;

3、变革内容的事前沟通，事中观察与事后修正;

4、遇到障碍或阻力，立刻解决或调整，如果是错误，就立马叫停。

（b）变革的七项要素：

1、了解你的公司和员工;

2、坚持以事实为基础;

3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序;

4、不断评估和监督跟进;

5、对执行有功者进行奖励;

6、提高各管理员工的能力和素质;

7、了解你自己，对于不足处借鉴别人成功处或学习来弥补。

（二）寻找创新的机会（略）

我们必须先逐一达成以上七个阶段后，才能来谈创新阶段。

项目建议书、可行性研究报告内容