丰田真因分析方法中文.docx
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丰田真因分析方法中文.docx
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丰田真因分析方法中文
3.解决问题的步骤
「真因分析」的顺序
Step1.明确问题
Step2.查明问题点
Step3.设定目标
Step4.查明真因
步骤1写明问题点
步骤2无遗漏的查明第1次的要因
步骤3查明2次以后的要因
步骤4停止真因分析
步骤5查明真因
Step5.制定对策
Step6.实施对策
Step7.评价结果
Step8.标准化
解说
认真落实解决问题的Step1到Step3,在该项工作中,若可查出遗漏的作业(问题点),则作为「未进行」的问题点被揭示,为查出没有进行的根本原因进行「要因分析」。
在这里说明「真因分析」的最基本的5个步骤:
步骤1、恰当的写出问题点。
步骤2、无遗漏、无重复得查明第1次的要因。
步骤3、查明2次以后的要因。
步骤4、判断对策是否为可能的要因。
步骤5、查明根本原因(要因)。
从下页开始解说步骤的具体内容。
4「真因分析」前进行的事项
■查出与品质问题相关的工作,特别指定应改善的工作
■回顾工作的流程,查明原因(问题点)
(1)阐述和其他岗位相关的总流程
我应该在这项工作中起到什么作用?
●业务流程表
●设计基准
●试验基准
●内部规章
<业务顺序·标准><记录>
【这项工作的步骤】
日常业务中可进行的详细步骤有哪些?
这项工作的记录是什么?
【标准】
在日常业务中被遵守了吗?
●式样书
业务标准陈旧化了吗?
●图纸、部品表
不了解标准而直接进行工作了吗?
●联络笔记
●技术指示书
解说
「真因分析」前,切实完成解决问题的Step1和Step2是很重要的。
因在「真因分析」中需要解决的问题潜藏在业务流程中,所以需要有充分的准备仔细找出问题点。
首先,在Step1中查明与品质问题相关的工作。
即使认为是制造问题,也需要考虑生产技术以及设计的工作是否有问题。
即使认为是设计岗位的问题,也需要考虑企划岗位与实验岗位的工作是否有问题。
在这里,有<被牵连出问题的岗位>以及,<制造问题的岗位>两种观点。
防止<出问题的岗位>再发生问题是理所当然的,但<被牵连出问题的岗位>也有一定的责任,也需被列为防止再发生的对象。
Act1·Act2的活动是在生产技术·制造部门进行,在防止再发生事项中抽出该项应改善的工作。
Step2,从该项开始以<我的工作>为关注点进行。
在Step1中被抽掉的我的工作的流程中,在Step2中找出问题点。
采取什么方法防止了品质问题的发生?
以此为视点。
若有详细的业务顺序,参照业务步骤查找问题点。
若没有业务步骤,则写出为防止这次问题发生所需要的步骤,明确是哪项作业出问题了。
如左图所示,画出表示与我的工作相关的其他岗位关系的总括图,明确哪个部分是防止再发生的对象。
并且,写出该部分的详细流程,最重要点是为了不再发生这次的品质问题,在流程中注明应该做的事项。
不是写出过去事件,而是写出应该做的事情的顺序。
最后,将【哪项工作疏忽了,哪项工作做的不恰当】作为在「真因分析」中应该解决的问题点。
4.「真因分析」前进行的事项
■在问题点的改善时确认是否可防止再发生
■特定问题点:
通过解决特定的问题点,确认该品质问题没有再发生
■目标:
解决特定的问题
因「没有做这个」,
所以引起品质问题!
失败的状态
客户的不满
故障现象
消除顾客
的不满
解说
「真因分析」之前,进行问题解决Step3<设定目标>也很重要。
解决被指摘出的问题(没有做该事项),如果确实做了该事项则确认是否发生类似的品质问题。
若无法判断绝不会再次发生,则需要考虑到特定的问题点并不充分,再次广泛验证流程,从Step1、Step2中重新指摘问题点。
如果已经消除所指出的问题点可以判断不会再次发生,那么解决这些问题则作为目标。
接下来,按照从步骤1到步骤5的顺序进行「真因分析」。
5.真因分析
步骤1写出问题点1/3
写什么怎么写比较好?
写明「未进行该项作业」。
真因分析
根据该防止再发生对策
解决问题
问题:
「未进行该项作业」
解说
所谓防止再发生,即改善产生问题部品的相关作业。
在这里视点有两个:
<1>进行什么作业可以防止?
<2>为什么没有进行该项作业?
是无法进行吗?
如左图所示,特别指出产生问题部品的相关作业,在该项作业的流程中,仔细找出疏忽了哪里。
若今后做好所找出的问题点(在自工程完结中被称为要素作业)后确认不会发生同样的故障,那么该问题点即为问题所在。
关于问题的表示方法在下页中解说,如果问题点的书写方式错误,可能就找不到真正需要改善的真因,需谨慎进行。
<经常出现的错误>
■把故障现象作为问题点时的书写方式。
○○漏掉了。
△△进水了。
软件出故障。
■不是原因而是将结果作为问题点时的书写方式。
没意识到写错。
输入错误。
没有在耐久中发现。
以不完备的对策完成。
在有水的位置配置部品。
做了错误的判断。
阀门由4个变为1个。
5.真因分析
步骤1写出问题2/3
应该怎么表示?
问题的表示方式不同真因和对策也会随之变化!
解说
在「真因分析」中应该真因追究的问题点的表达方式不同,真因和对策(防止再次发生的对策)也会发生变化。
如左图所示如果是「不存在应该遵守的事项」的表达方式,防止再发生对策的表达方式则为「应该遵守的设计基准的作成」。
如果是「疏忽了应该实践的流程」的表达方式,则防止再发生对策为「能够进行实践流程的改善」。
你希望用哪一种表达方式?
设计者的工作是改变物品的形状、改变材质、改变用途等,可以说是产生变化点。
以笼统找出变化点这样的工作方式容易发生疏漏,所以对于设计者来说工作的原理原则﹡被要求为脚踏实地的进行工作。
﹡工作的原理原则<设计业务>
••••为满足被寻求的机能要认识到所需的要因
•全面查出故障模式明确其影响,并进行准备
•不仅是掌握客户的极端工况,也许把握常见工况的特异点并进行准备
•留用时,明确使用界限和限制判断是否可以留用
•在未弄清楚故障机器时,通过评价模板进行全面评价
因在「决定事项﹡的防止再发生」中会增加难以看出变化点的相关工作内容,而且在产生新的变化点时也意识不到,原样不变的将产品提供给客户。
﹡若使用标准构造防止再次发生对策则OK
因此,不是表达为「没有什么」,而是「疏漏了什么」「没有进行什么」。
根据上述,可思考出改善工作方法的防止再发生对策。
5.真因分析
步骤1写出问题3/3让人满意的问题点的表达方式的例子是?
不是「什么什么是…」,
而表达为「将什么什么…」
﹡故障模式
因部品的物理·化学变化,引起故障
故障
故障模式发生的结果是,顾客遭受的损失·故障现象,
起因于故障模式从而产生故障
Exp.○○的密封层脱落,△△的机能没有了。
在防止再发生对策中,不把「故障」作为问题点来写!
解说
关于因问题的表达方式不同真因和对策(防止再发生对策)也会发生变化这件事在前一页中已经进行解说了。
左图所示的是实际上不让人满意的事例。
这些是和有效对策无关的问题表达方式,导致决定事项标准化的表达方式。
「没有见解」「没有时间」「已交给担当者」等也与有效对策无关,所以不能说是让人满意的表达方式。
防止再发生对策是改善自己的工作,即使制定出改善他人工作的防止再发生对策也毫无意义。
如果需要看相关岗位之间的作用调整等课题,那么需要返回防止再发生对策的起始点 若是一时性的改善那么防止再发生对策就毫无意义,不是将「不知道」作为问题点「为了了解而召开学习会」作为对策,而应该把「未调查」作为问题点,「调查手段、方法的明确化」作为对策。 问题的表达方式,很大程度上左右能否防止再发生,请谨慎选择语言。 5.真因分析 步骤2查明第1次的要因1/3 查出第1次的要因的视点是? 以「流程」「标准」「环境」为视点且不可遗漏! ■如果遗漏第1次要因,则所需对策则全部取消。 ■不要因一时的想法就决定第1次要因这是很重要的。 解说 通过「真因分析」为什么会发生该问题究明根本原因。 在第1次的要因分析中「无遗漏查明」是要点。 写明「未进行什么什么」的问题点,以「为了进行该事准备什么好? 」的视点查明第1次要因。 <流程><标准><环境>3种最基本的观点是必要的,在每种观点中找出第1次要因。 「准备什么好? 」的要因被充分查明,如果可以判断问题的原因,将「什么」替换为现实状态的「不知道测定方法」,「时间表不是最新的」等,从而作为第1次要因。 5.真因分析 步骤2查明第1次要因2/3 第1次要因的观点是? 以工作应有的观点且不可遗漏! <基本> 流程: 未在图纸上明确标记○○ 未确认最严格的条件 标准: 没有反映出以前的失败案例 没有明确标准的适用范围 环境: 为明确和前后工程的职责分担 <4M>需要的情报·需要的道具·需要的方法·需要的能力 情报: 大致了解从前工序来的情报 遗漏了交给后工序的情报 道具: 未确保测定该内容的技术精度 未确认有效道具的有无 方法: 未明确做法 未确认方法的技术性验证 能力: 未明确高能力的必要性 解说 若弄错「真因分析」中的第1次要因分析,那么与遗漏根本原因(真因)的查找相关,所以需要仔细分析。 为了考虑问题点「未进行○○」的要因,需要汇总对于工作不可欠缺的事情。 1: 基本观点 了解工作的正确步骤,可进行工作····流程 可有效利用应遵守的约定事项以及试验标准等····标准 明确职责分担,岗位间无遗漏的工作····环境 2: 4M的观点 明确工作所需的情报,在需要的时候能够入手····情报 明确工作所需的道具(技术),随时可以使用····道具 明确工作细节,可以准确无误进行····方法 明确工作所需的能力,具备该能力····能力 问题与第1次要因中,必须形成<第1次要因>为原因,<问题>为结果的关系。 如果问「引起问题的原因是什么? 」,回答「那是因为···」以此来作为第1次要因。 第1次与第2次的关系是相同的。 如果去掉后面的要因那么一边检查前面的要因是否被解决一边加深「真因分析」。 5.真因分析 步骤2查明第1次的要因3/3 所写的事例是? 令人不满意的事例 令人满意的事例 解说 ◆考虑第1次要因分析时,不能将「人称」弄错。 经过防止再发生对策的Step1(查明与品质问题相关的工作)以及,Step2(在工作流程中指出问题点),在Step3(确认如果改善该问题点是否可以防止再发生)之后,因不进行【真因分析】,所以必须改善担当该工作的组织的问题。 即,需要以「第一人称(我)」的观点考虑要因。 「第三人称」作为不定称,问题点的所在不明确。 ◆包括左图的<让人不满意的事例>,应注意的要点如下记。 ●以「第一人称(我)」的观点考虑要因 •不把不良现象作为问题点 •不用问题点的其他说法 •不把非必要行为的结果作为要因 •不做故障机械装置的解析 •不写因果关系 •不写自己无法控制的要因 •不把人的心理层面、能力作为要因 5.真因分析 步骤3第2次以后的要因分析 如何深入要因分析? 第1次要因分析的原因(要因)是什么? 如果取消后面的要因,前面的要因被改善了吗? 是否写出因果关系? 例因为○○△△了 自己可以控制各个程度(2次·3次等)的要因吗? 是否把人的心理层面·能力作为要因? 解说 如果查出第1次的要因,接下来是第2次要因分析。 在步骤2中,已经解说了要以「第一人称」来考虑要因。 在步骤3中,来考虑一下「职责」吧。 针对各种第1次要因分析,问「为什么? 」。 针对该「为什么? 」如果回答为「因为···」则该要因为第二次要因分析中的要因。 必须要注意的是,应该解决的问题是<我的工作>。 需以<我的工作>为中心写出2次、3次的要因。 所有的工作,是与多个岗位合作才成立的。 职责分担。 在前工程、后工程中自己担当着什么样的职责? 自己必须将什么引入后工程,为此必要的情报需要哪里来提供? 若来自前工程的情报有错误和遗漏 就不能正确完成自己的职责。 那种情况下,即使有﹡必须解决前工程的问题,作为自己的工作通过要因分析「未去取得必要的情报」,「未确认情报的准确性」可以进行「第一人称」的要因分析。 ﹡如果判断出没有前工程的问题,则加上与前工程相关的岗位, 开始下述等新的改善流程,防止再发生对策的Step1(查明与品质问题相关的工作)以及,Step2(特定工作流程中的问题点)等。 <我的工作>是,与相关联的其他岗位之间的职责分担,加上后工程给客户提供毫无问题的产品,是为起到这个作用而存在的。 我们需不背离该中心思想考虑要因。 5.真因分析 步骤4停止真因分析 对所查明的要因采取有效的对策了吗? 停止: ①针对问题点采取有效对策! ②这里已经采取对策! ③这里只有我没有对策! 如果过分深究,则变成没有对策的要因 问题 查找出与品质问题相关的工作 防止再次发生的示意图 解说 刚才考虑防止再发生对策时,即使写出从右向左反方向的真因也毫无意义,但考虑第2次以后的要因时,需要开始思考防止再发生的对策。 真因分析不是真因自动浮现出来,而是必须一边思考有效的对策是否起作用一边找出要因。 真因分析过程中,如果发现可以实行有效对策的真因,那么真因分析就在那里停止。 若不是该种情况则需要更进一步深究要因。 虽然过程中有有效对策起作用的要因,但进行5次或者更多次的要因分析时,会发展为没有核心,毫无作用的要因,要注意。 已经实施对策时,确认其有效性后停止真因分析。 <左图②> 判断为仅在我(我的岗位)是无法改善的要因时,应该怎么改善呢? 在这里需要下述两个应对方式。 1: 以该要因的存在为前提,作为我的工作进行准备。 2: 彻底运用社内标准,明确岗位间的职责分担,共通技术要素的技术性阐明等,与可以带领达成课题的岗位合作,展开新的改善活动。 <左图③> 5.真因分析 步骤5查明真因 把什么作为真因? 针对我的工作的问题(未进行该项作业), 如果有效对策起作用,则将该问题点作为真因·····① 需要其他岗位的协助、支援的要因也, 作为真因开始进行改善·········② 如果过分深究,则变成没有对策的要因 真因 真因 真因: <未进行该项作业>问题的根本原因 •如果这里被改善了那么可以解决问题。 •针对<我的工作>有相关对策。 「真因分析」的最终检查 检查1在问题栏中标明故障现象了吗? 检查2提出前项的要因? 检查3若取消后项要因前项要因可以得以改善? 检查4是否写因果关系? 检查5自己可以控制各层次的要因? 检查6是否把人的心理层面、能力不足等作为要因? 检查7针对真因(最后的要因)可以实采取相关对策吗? 解说 被称为5次的「真因分析」。 为了找出所应该解决的问题的根本原因(真因),不可像凭直觉先说出答案那样的方式查找原因。 但是,如果只进行5次要因分析,未必能找到根本原因。 因情况不同,有第2次要因作为真因的情况,也有第5次要因替换为第1次要因,重新进行「真因分析」的情况。 认为该要因是根本原因(真因)时,需要检查下述2点。 1.如果消除该要因,问题也会被解决、消除吗? 2.该要因的对策,不是第三者的检查以及在检查表中追加项目,而是<我>自身可以作为日常业务贯彻到底吗? 如果这2点OK,可以将该要因作为根本原因(真因)。 6.「真因分析」之后进行的事项 如何考虑真因的对策? ■针对问题点(未进行该项作业),最有效的对策 ■不依赖于检查通过员工的工作制定对策 上司和第三者即使看到员工的工作成果(资料•图纸),也看不出来品质问题的原因<遗漏应该做的作业>。 在真因分析中对于问题点<遗漏应该做的作业>,可将实现员工的自工程完结作为解决对策。 问题点 应该解决的问题 【最理想的真因对策】······以员工的自工程完结为目标! 明确表示所需的作业 未进行该项作业时,提前制定未进行的计划 在知道该项作业时,制定切实可行的计划 准备仅适用于该项作业的条件(良品条件) 该项作业需要一定的能力时,需要制定资格制度 【不是理想的真因对策】 反过来看问题···今后做什么 在检查表中追加项目 强化上司·有识之人的检查 强化设计点评 决定责任岗位 解说 作为经常出现的防止再发生对策,有「以前,因未进行该项内容,今后切实落实」。 出现品质问题后回顾一下,可以比较容易的推断出如果做什么可以防止问题的发生,理所当然的不消除这种本应该做但没有被做的根本原因, 那么将「今后切实落实」作为防止再发生的对策会有效吗? 作为经常出现的防止再发生对策,有「强化上司和有识之人的检查」「强化设计点评」。 起因于员工的工作内容遗漏等的品质问题,是因为疏漏了员工工作内容(图纸·图纸)的点检吗? 还是因第三者的设计点评忽略了遗漏的工作呢? 而且,有「在检查表中追加项目」「作为以前的资料留存」等防止再发生的对策。 为了确认应该做的事项是否真正做好,需要怀疑检查表是否真正有效,员工每天做出各种决定时,是否真正活用保管在办公室角落的资料集? 员工的自工程完结是为了防止品质问题的发生,为从根本上得以改善而导入的。 发生品质问题的时候,判断出自工程完结不可行,则需要从根本上进行工作的改善。 不依赖于检查和第三者点评,员工的工作本质上就是改善品质, 与防止品质问题的再发生息息相关。
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